中国台湾地区第三方物流业发展困境与对策研究，本文主要内容关键词为：第三方论文,中国台湾论文,困境论文,物流业论文,对策研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 中国台湾地区第三方物流业现状
台湾地区第三方物流企业大约有11000多家，其中海洋水运类约150家（如阳明、长荣海运、万海航运），航空运输业40家（如中华航空、长荣航空），运输辅助类4000多家（如沛华、万泰、世邦），普通仓储业者近600家（如中保物流、佰事达、百及、侨泰），邮政快递类400多家（如新竹货运、大荣货运），汽车货运类5800多家（如五崧、骅洲），还有铁路运输类1家，共计营业额约为7000亿台币，与海外物流业者相比规模普遍较小。
相较于国外物流业者藉由欧美区域强劲购买力并购欧美区域物流业者，台湾物流业者多实行跨业经营，其所提供一条龙服务，实际即为从供应链流程中最相近的上下游整合起，例如海运业者拥有自己的拖车队及成立本身的承揽货运业者与物流中心，海运承揽业者增加空运承揽与拖车报关业务，而物流中心跨业经营货运承揽与报关，铁路业经营快递产业，航空货运集散站兼营物流中心，汽车业兼营快递服务等，可见行业跨度之大，但多以本身拥有运具或服务兼营其它行业，期望能提供客户所需要的一切出货流程的服务，但未见有整体供应链整合的概念[1]。
2 台湾地区第三方物流业的问题
台湾地区第三方物流业存在的问题主要表现为以下方面：
（1）本土物流业者客户群杂乱，且喜好单纯运输要求的客户。台湾本土物流业者服务客户以服务台湾代工厂商为主，台湾代工厂产业主要包含传统产业与电子产业两大项，其中传统产业包含螺丝螺帽、车灯、汽机车零件、饮料、纺织、健身器材与相关贸易厂商等，另一族群为电子厂商，包含有面板、笔记本电脑、电源器、光盘代工厂、投影机、碳粉墨盒代工厂等。另外，台湾本土物流业者多以航线来区分客户，例如船公司以各航线来区分部门，例如太平洋东向航线，即管理由远东经太平洋至美国航线所有客户，而依据船公司区分客户特性，海运承揽业者也多以此方式区分客户，例如台湾地区的海运承揽运送业者先与船公司洽谈东南亚航线价格后，再聘请众多无底薪业务员，广泛接触出口至东南亚的各类客户，承揽大笔生意后再反向与船公司压低价格，不论客户从事哪种产业，只要不涉及爆炸等危险品即可，而由此衍生的众多仓储业者、内陆运输业者多以此方式区分客户，这种方式在台湾出口畅旺的年代可以收到很好的效果，但是在渐渐的需要物流业者提供更多整合物流服务的时候，这样区分客户的方式对台湾物流业者形成相当的限制[2]。台湾某物流业者定期与船公司洽谈最低价格，规定业务员每周至少新增一位客户，业务员在每周新增业绩压力下，舍弃那些较复杂的物流要求的客户，而寻求单纯要求纯粹港对港的海运客户为优先，如此表面上此公司保有的都是纯粹海运的单纯客户，但实际上却是慢慢流失广大复杂要求的客户群。
（2）对客户产品不了解，提供增值服务不足。在物流发展历程上以航线区分客户无法避免，但在艰辛创立期后，物流企业已拥有固定客户来源，生存已不成问题，开始进入平稳发展期。然而，在全球化浪潮下，虽然企业渐渐将内部的物流功能外包，许多物流企业并无法承接企业内部的物流工作，主要原因除台湾物流业者持续保持着客户依航线区分的观念外，另一原因是台湾物流业者未对主要客户的产业与产品深入了解，无法提供更多增加价值的服务。例如东芝将维修功能外包给UPS，UPS必须精挑细选出具有维修能力的员工受训，并参与东芝维修计算机认证后，再集结所有客户的有问题计算机至UPS设于美国的维修中心，UPS的维修中心不仅仅需储备固定的维修零件，还需依照业务量大小调整维修人员数量，在限定时间内完成维修，这样的外包物流例子说明了UPS维修中心积极强化本身对客户计算机产品的了解，花费时间与金钱受训后专门承包东芝维修业务，才能提供增值服务。而相对于台湾物流业者所提供的所谓一条龙式服务，强调只要找到物流业者就可以完成所有服务（报关、出口、海运、陆运等），其实对东芝的计算机维修服务是无法承接的。
（3）物流业者不具备供应链整合观念。台湾地区物流业者多于数种不同产业的各段供应链间移动，布局于原材料与生产商是一家物流业者，而生产商与经销商是另一家物流业者，经销商至消费者又是另一家物流业者，一段供应链上共有三家不同物流业者服务于同一供应链上的三家不同厂商，这种供应链上的分段情况虽是无法避免的事实，但其实有可能达到整合供应链上的综效，成为某供应链上的第四方物流业者，但台湾物流业者专注于开发各区段的厂商，并未认识到整合供应链可实现巨大的协同效应。
（4）规模过小，台湾充斥过多规模与特性相似的物流业者。UPS资本规模大约500亿美元，联邦快递和DHL大约200亿美元，而台湾地区海空运业者阳明海运、长荣海运与中华航空都各约10亿美元上下的资本额，相对而言大约相差20倍以上。据统计，除去资本密集的船公司、航空公司与货柜集散站外，台湾物流业者资本额在新台币5000万以下、员工数在100人以下的比例最大，其中：海运承揽运送业资本额1000万以下者接近87％，船务代理公司500－1000万占43％、内陆运输1000－3000万占55％、仓储业500－1000万占24％、报关行1000万以下占95％，即大部分物流业者资本额多介于1000－5000万新台币间，普遍规模小且平均散布于各产业。另特性相似的程度也很高，以台湾第一大海运承揽运送业者某公司为例，跳槽另立门户的员工就有数十人之多，因为受同一公司训练，不管使用的人脉与供货商网络基本上没什么差别，不仅重复投资于相同设备，且互以相同能力在两岸三地竞争，导致恶性杀价竞争，海运市场运价低落，一直为船公司的头痛之处。另外对于仓储业者而言，主要服务内需市场，每个仓储业者服务的区域性较明显，并没有出现激烈厮杀场面，但基本上规模受限于内需市场逐渐萎缩，无成长机会；内陆运输业者规模普遍在1000－3000万间，受惠于快递的市场逐渐增长具有成长机会，但服务无太大差别，多争取与超市、商场间长期合作作为主要收入来源。
（5）信息能力不足。台湾物流企业内部信息化程度不够，企业各部门间信息多以纸本记录，数字化程度不高，在跨部门调阅信息时，常常耗费时间在搜寻与转换资料上，在讲求时效的物流产业，信息能力的不足影响业务的推广与物流服务的维持。另外物流业者在跨地区的运输上常常与海外物流业者合作，在跨公司的信息整合上也没有落实，常常是客户询问货物现况，物流业者回复清查后给予回复，其实物流业者私底下急忙打电话或发信件确认货物位置。大多数规模较小的物流业者都抱着得过且过的心态，不想投资于信息花费。另外，资本雄厚的船公司如阳明与长荣集团，多以本身的信息人员建置信息系统，并不与合作伙伴使用相同ERP系统。一般而言台湾物流业者的信息整合程度普遍较不足，且较不愿意花费于更新信息系统提升服务。
3 给予台湾第三方物流业者的建议
对台湾第三方物流业者而言，规模过小，面对已迈向第四方物流的国际大型物流业者的快速并购毫无招架之力，稍有规模的物流业者也不具备供应链整合观念，有业务就作的心态导致客户群杂乱、无明确定位、投资与并购多以运输流程思考。例如投资车队与报关行等，定位不明确导致执行也无明确方向，徒花费许多资本与时间。因此，本文提出以下建议供台湾地区第三方物流业者参考。
（1）建议第三方物流业者应定位于专攻某条供应链。在台湾物流业者服务以航线区别客户的原则下，服务产业过于杂乱，但基于生意考量不可能建议舍弃部分行业，因此笔者建议应针对主要客户从事哪一些产业，深入研究此产业的供应链整体状况，例如此产业供应链的各区段由哪些物流业者负责，是否已提供任何增值服务，详加调查下可得知此产业供应链的物流服务图。例如，台湾T物流企业主要服务于宏基计算机，在笔记本电脑的供应链中，T物流占领区块为宏基大陆代工厂至欧洲与美国零售商的一小块生意，与国际物流企业A激烈竞争，而欧洲零售商至欧洲消费者端由国际物流业者B占领，所以国际物流业者在欧美区段的供应链抢食大部分生意，而主要原因为国际物流业者的欧洲内陆运输能力比台湾物流企业强。相对于欧美区段竞争激烈，中国地区上从原物料至消费者端都各由不同的中国物流企业负责服务，且宏基对这些物流业者信任度并不高，相对而言机会比欧美区域还大。通过以上分析，T公司可以观察本身在整合供应链上的优劣势，藉以拟定未来发展方向，相对于之前以航线区区别客户、客户产业杂乱和对客户产业不了解并无法提供增值服务的缺点具有改进的作用。
（2）通过并购整合目标供应链。并购是一项可以瞬间得到供应链整合能力的工具，包含主要供货商、客户网络与增值能力服务的获得，但是并购并不是漫无目的，应该以增进供应链整合能力为目的[3]。以上文中的T公司为例，欲攻占的是笔记本电脑供应链，则选取的并购对象有可能是目前正服务于欧洲零售商配送至各门市的物流业者，藉由整合欧洲地区供应链，提供宏基有别于其它竞争者的服务，但有其它人可能会觉得并购耗费资本过大，例如采取战略联盟。但是，本文认为，台湾第三方物流业者规模过小且无特殊能力，与欧资企业合作大多以互相争夺客户收场，所以建议应藉由并购取代薄弱联盟，获取全球运筹、供应链整合等更多更深层的服务能力，突破重围争取一席之地。
（3）了解顾客产品，提供增值服务。笔记本电脑企业宏基代工厂共计有20多家（包含台湾广达与仁宝），在所有这些中国代工厂间所生产的产品琳琅满目，包含最近并购倚天后生产的智能型手机。如何成功整合成一个整体以节约物流成本，是宏基在代工厂端亟欲追求的。建议T物流业者应提供的增值服务包含精确计算货物材积、节省每一个栈板空间、整并各中国代工厂的所有货物、采取适当包材减少货物碰撞损坏等。另外宏基对于众多代工厂皆要求下完订单就应直接运送至欧洲零售商Ingram Miirco各门市，所以多数代工厂都于欧洲设立组装中心，且多与物流业者合作设立。如果物流业者具有相关经验，则可提供更多增值服务，包含国外税则预估、24小时清关与连夜拖车运送服务，以让代工厂生产组装顺利。另外宏基标榜维修笔记本电脑速度在58分钟内就可以完成，假若是无法立即完成的问题电脑，就会给予顾客一台全新装好软件的电脑暂时使用，等维修完成后再将修好的电脑交还给客户，并取回借予暂用的电脑，如此的维修服务需要搭配多趟的快递与大量受训过的笔记本电脑维修人员，也是物流业者另一项服务机会，只是要看T物流公司有没有能力承接。
（4）善用信息系统整合流程。观察台湾物流业者，因建置ERP所费不菲，大多采取购买单一功能的出货文件系统，所需其它功能再自行以信息人员扩建，在内部搜寻资料尚可应付，但与外部公司连接上常常产生许多问题，尤其物流流程牵扯许多供应链伙伴时，例如代工厂的出口文件传输、海关资料传输与报关业者、货物储位与加工进度需与物流中心连接，运送状况要与海空运业者、卡车公司与零售商信息上连接。对规模不大的台湾物流业者而言，与合作伙伴建置信息系统的确负担过大，但现行的最大问题在于许多物流业者干脆不交换资料，从系统读出资料再另行整理后给予供应链伙伴，耗费时间与人力成本，这样的方式无法支持台湾物流业者将规模变大与提升物流服务水平，建议应先扩大客户数量后，压低建置信息系统的成本，并且搭配并购与联盟的方式同时与供应链伙伴更新资讯系统，共同提升服务水平。
（5）建立以顾客为主的弹性组织。台湾物流产业多以职能型组织为主，以客户为主的组织结构非常稀少，只有一些海运公司为较大型零售商如沃尔玛、宜家等成立项目小组竞标大型标案，但其项目经理竟下辖于职能组织部门下，权限受制于职能型部门主管，在面对竞争日渐激烈的物流市场反应速度缓慢。另外台湾的海运承揽运送业者的组织结构与船公司相去不远，多以职能组织为主，如海运、文件、企划与信息部等。在面对激烈变化的物流市场，传统的职能型组织无法应付[4]，此趋势从国际物流快递业者联邦快递、UPS等的组织变化可见端倪，最近这些国际物流业者纷纷从中国大陆合资企业手中买回独资经营权，并且将快递与供应链管理业务整合，提供客户完整的供应链管理服务，并且依照地区整合单一分区总经理，例如中国华北、华南与华中统合成一位总经理，在各区客户需要整合供应链功能时，指定具有权责的项目经理处理，在合作成功后才恢复正常的职能型组织，这类整合服务与弹性变化的组织才能应对未来挑战。
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