摘要：为加快推进经营转型，适应市场化改革需要，大力发展电网建设。物资采购计划执行是物资全供应链体系建设的核心内容，国网湖南省电力有限公司结合实际业务需要，提出物资内部环节前后联动，物资部门与专业部门横向协同，电网企业与外部环境内外互动，高效协同运作；根据项目类型与物资类别实行差异化管理，关键业务环节责任分解到岗到人，整体业务成效联责联保，物资精益化管理作用进一步突出。
关键词：电力企业；物资计划；精益管理
一、背景
随着国家对电网建设的投入，电力企业物资管理工作要求进一步提高，管理精益化程度进一步加深，体系协同运作效率、物资供应链全流程精益管理成为各单位深化管理的工作导向。物资管理颗粒度需进一步细化。亟需深化传统的管理方式，融入新的管理理念与做法。
二、主要做法
（一）构建流程统一、协同高效的业务管控体系
1、物资专业内部环节前后联动
物资专业内部环节前后联动主要是指物资管理部门内部计划管理、招标采购、供应履约等环节之间的协同配合，重点是各环节统筹兼顾、互为补充，实现综合效益最优化。采用“大计划审查会”的管理做法，发挥物资计划管理在供应链全流程管理体系中的引导作用。
2、物资部门与专业部门横向协同
在物资需求确定阶段，物资部门主动作为向前延伸，参与项目立项初设审查等工程建设重要会议，提供合理化物资采购策略及供应时间安排；在项目单位需求计划申报审查阶段，物资部门、项目管理部门、专业管理部门、设计单位联合审查采购计划的合理性与合规性，确保物资需求及时准确；在供应履约阶段，各部门联合召开设计联络会，定期召开履约协调会，物资部门双向掌握工程进度与物资生产进度，实现二者的结合形管控。
3、电网企业与外部环境内外互动
为提高物资管理效率，一方面强化自身管理水平，另一方面进一步密切公司与供应商之间的良性互动与协同，树立诚实守信的企业形象，严格按照物资合同履约供应，刚性执行物资采购计划。
（二）差异化管理，重点先行，保障关键节点运作高效
工程建设工序、物资需求类别的不同造成物资供应管理的重点不同，实行差异化管理模式，可针对具体问题做出行之有效的管理措施。
1、差异化设置交货期
根据工程建设实际工序，差异化设置各类物资交货期，改变过去一站同一批、一批同一天的填报习惯。在综合计划下达后，物资部会同项目管理部门，按照项目实施进度计划编制35千伏及以上基建和技改项目所需主要设备材料物资里程碑计划，协助项目单位根据工序顺序安排物资入场顺序，并合理选择采购批次和设置差异化的交货期。
2、按照项目类型与物资类别进行差异化管理
根据项目类型与物资类别的不同，采取差异化管理管理策略。
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基建类项目。加强基建项目管理，物资部门向前延伸，主动服务项目管理部门，刚性管控项目采购物资交货期的合理性，并留有调整裕量。在项目物资采购需求安排阶段，物资部门与项目部门组织召开物资需求预申报会，主要掌握物资需求类别和工程建设里程碑节点，并合理安排物资需求采购时间及策略。在物资计划申报审查阶段，发挥“大物资计划审查会”优势，组织项目单位、设计单位、物资内部计划部门、供应部门联合审查，确保物资计划交货时间合规合理，对于物资特殊、工期特殊的项目及时掌握，提前预警。。
零购、技改、大修类项目。零购、技改、大修项目具有项目周期较短、资金预算有限、物资需求特殊、需年底完成等特点。为强化物资采购计划的刚性执行，在计划审查阶段，重点关注零购项目的估算单价、技改大修项目的物资特殊性两个项目。零购、技改、大修项目的交货期要尽量靠后，原则上不允许变更交货期。
3、交货期变更管理
建立交货期变更审查机制，提高各单位物资采购计划执行刚性，加强管理。严格项目交货期审批手续，对于交货期变更在30天内的需项目单位部门主任、专业部室相关处长审批；对于交货期变更在30到60天的，需项目单位分管领导及专业部室分管主任审批；对于交货期变更超出60天的，需提供正式文件说明，项目单位负责人、项目管理部室主任、物资部门主任同时同意才能变更。
（三）集中力量解决瓶颈问题
1、零购类项目超预算问题
一是严格对零购类项目物资采购计划技术规范的审查，要求项目单位将需求写准，不产生招标过程中因技术规范歧义造成供应商报价偏高；二是要求各单位在申报零购类项目时必须填报最高限价，并事前做好物资价格调研，确保项目投资、采购单价合理；三是积极同财务部门沟通协调，扩大预算可调整幅度，多方面确保零购类项目采购计划的刚性执行。通过一年的实施，不再发生此类问题。
2、供应商履约问题
一是开展供应商履约培训工作。在中标结果下达后，组织供应商集体签订物资采购合同，同时召开履约培训会，通过下发宣传手册，专人专讲等方式提高供应商按期履约供货重要性的认识，传递好按期供货的压力。二是刚性执行物资采购合同。项目单位与供应商均严格按照合同办事，依照技术条件执行物资生产与供应。三是及时了解供应商面临的问题，协调解决。对于制约供应商生产中出现的组部件缺货、工艺制造环节等待时间长等影响物资按时生产的各环节，主动帮助协调第三方供应商，运用自身力量，推动生产有序进行。四是强化对供应商的管理，对于协调不动、指挥不听的供应商无法履约情况，严格按照合同处罚，并视影响程度进一步处理。
三、实施效果
通过物资内部环节前后联动，物资部门与专业部门横向协同，电网企业与外部环境内外互动，高效协同运作；根据项目类型与物资类别实行差异化管理，关键业务环节责任分解到岗到人，整体业务成效联责联保，物资精益化管理作用进一步突出，管理成效明显提高。
参考文献：
[1] 苑晓峰.新形势下实施物资计划精细管理探析[J].科技创新与应用.2013（31）
[2] 陈光军，周志国.提高物资计划质量 促进管理水平提升[J].铁路采购与物流.2013（07）
[3] 陈云卿.关于物资计划系统稳定方法研究的建议[J].管理科学文摘.1994（01）
论文作者:左楠
论文发表刊物:《电力设备》2017年第33期
论文发表时间:2018/4/17
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