竞争情报战争游戏设计与实施全透视——中美企业案例的比较研究，本文主要内容关键词为：中美论文,透视论文,案例论文,战争论文,竞争情报论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
竞争情报战争游戏是企业进行情报分析的流行与热门工具，纵观国内现有的研究多停留在理论评述层面，这对于该应用型工具的推广是远远不够的。本文独辟蹊径地采用案例研究法中的多案例比较研究，选择了美国ITD(InfoTech Device Inc)公司与我国M公司(注：出于保护商业信息角度的考虑，本文以匿名指代公司的真实名称)设计与实施的战争游戏为研究对象，在对两个案例作为独立整体进行全面分析的基础上，进行了中外案例的比较研究。
1 案例1：美国ITD公司战略测试战争游戏
选择美国ITD公司作为案例研究对象的原因有3点：①竞争情报起源于美国，无论是竞争情报的理论研究还是实践活动，美国都走在世界的最前列，因此，该国对于竞争情报应用的案例值得深入研究与参考借鉴。②美国最早将军事作战模拟应用于商业领域。早在20世纪50年代，美国管理协会设计并开发的“AMA高级管理决策模拟”即开启了商业战争游戏的先河[1]，其后逐渐发展，时至今日已经将战争游戏作为竞争情报分析的主要工具使用。③目前，美国较多知名企业已经将竞争情报战争游戏应用于企业战略制定、战略测试实战，ITD则是其中一家典型企业。
1.1 游戏背景
ITD公司是美国一家中等规模的公司，制造并销售个人与企业计算机系统的关键部件。该公司进行竞争情报战争游戏源于公司的总裁对目前企业竞争战略的担忧。该公司总裁在掌握企业全面经营现状的基础上，通过对客户、供应商、高级主管、员工的访谈，发现公司的关键部门面临严峻的问题[2]，具体见表1。
由于之前工作中有过成功的战争游戏经历，该公司总裁决定采用案例研究法中的多案例比较研究方法帮助管理团队识别市场强势与弱势的竞争对手，测试本企业战略以提高市场份额。因此，该公司委托了美国KappaWest竞争情报咨询公司设计并实施了竞争情报战争游戏。
1.2 游戏设计
1)需求调查与设计定位。KappaWest作为游戏设计者，根据ITD的需求，在总裁调研获取信息的基础上，进一步作了游戏需求调研，明确了游戏模拟的时间范围——聚焦未来3年。如果该企业未来3年内在市场中无法取得关键的位势，则将被淘汰。进而将游戏设计为“三轮”，每一轮游戏代表现实世界中的“1年”。同时，确定主要市场为北美，至于ITD的一些海外业务，则属于次要市场。根据需求调查结果，KappaWest将此次游戏的功能定位为：①了解企业面对的现实情况，以制定并测试有效战略。②鼓舞企业员工士气，让管理人员增加自信。③通过制定与测试战略的竞争情报战争游戏，来巩固管理者的权威与领导权。对于游戏的形式，游戏设计者将其定位为计算机辅助的形式。他们认为，本次游戏不应该由计算机驱动，计算机模型无论设计多完善，对于不同的团队来说，无助于他们拓宽思路。
2)情景构建与交互设计。KappaWest为此次游戏设计了若干支参与团队，其中，竞争对手团队有6支，包括市场领导者Colloss公司、Small公司、3支各具特色的小规模公司、百搭牌团队。此外，还有代表本企业的ITD公司、情报协导团队、用户终端市场团队、渠道团队、仲裁团队。百搭牌团队代表潜在的、未来竞争对手。它们一旦出现就会扭转或破坏现有市场竞争态势。渠道团队是指ITD的战略性合作者、媒体和大股东等。由于本次游戏参与团队众多，因此单独设置仲裁团队，督促其他团队遵守规则，处理争端，根据态势决定批准或者否决多个竞争对手团队的行动，如兼并、破产、联盟等。游戏的核心团队——情报协导团队，其任务是与其他各队进行情报交流，推进游戏进程和管理相关工具，全盘协调游戏中的各项活动。游戏的交互设计规定，上述团队之间不能直接进行信息交流，它们可以通过情报协导团队进行互动。特别是市场和渠道两个团队之间可以实时沟通，而无需征得仲裁小组同意。市场、渠道、6个竞争对手团队在游戏中扮演着积极的角色，推动游戏进程。
3)规则阐释与脚本写作。该游戏并没有规定特定游戏规则，但明确规定了游戏必须交付的形式。需交付两种形式的报告：竞争情报战争游戏报告与参与人员游戏过程报告，具体见表2。
1.3 游戏实施
1)准备阶段。ITD战争游戏提前3周召开了为期半天的战前游戏简报会。3周后正式开始于动员大会。首先企业的CEO欢迎所有的参与者，陈述公司现有战略的核心要素，介绍战争游戏的基本原理。其次竞争情报专家设置了战争游戏的场景，并初步介绍了未来管理的基本知识。部分竞争情报专家作为情报协导团队的成员参与其中。最后情报协导团队发出指令。各团队进入各自的竞争情报作战室进入第一回合模拟。作战室设置于预定的酒店，有足够的房间容纳团队与系列会议所需场地。
表2 ITD战争游戏交付
2)多轮(Round)模拟。第一轮：游戏各参与团队进入分作战室，首先接受各自任务。对于本企业与竞争对手团队来说，他们的任务主要包括5大类型：第一，从本团队所扮演的主体角度对所模拟的市场与环境进行定性评估。第二，对每个竞争对手未来可能采取的战略与战术，根据对手现行战略结合其市场地位等因素综合进行预测。第三，本企业与竞争对手团队需要与用户终端、市场、渠道、情报协导团队进行信息沟通，以获取市场目前最新动态，同时检验并修改自身战略。第四，根据自身战略明确可以获取竞争优势的市场区域与渠道。第五，根据战略制定具体行动方案，整合企业现有资源，如加大广告投入、增加服务内容、改进产品质量等。市场与渠道团队在上述过程中同步进行其组的任务，即不断搜集市场情报，同时为上述团队分配产品空间。每个竞争团队在第一轮任务完毕时提交本组决策概要，全部汇集起来由情报协导团队进行整合、筛选、分析，确定每个竞争对手团队的份额变化之后，评析竞争对手团队对终端用户团队需求满足能力，利用渠道能力。以此作为第一轮各竞争对手团队制定战略优劣依据，决定第二轮的资源配给。
第二轮：第二轮游戏开始，相关团队进入第2年的竞争角色的模拟。完成的任务有了一定程度的变化，但模拟模式与第一轮相同。同样，在完成此轮模拟之后，竞争对手团队需要递交第二轮本组决策概要。进入第三轮，模拟第3年的市场竞争。
第三轮：第三轮模拟分为两个部分，前半部分的模拟模式与前两轮相同，对第3年的市场竞争进行模拟。后半部分，参与团队就转变视角，全部从ITD的立场出发分析战略问题。同时，每个参与团队在3年游戏中获得信息，设计现实中的突发事件，可以是关于政治、行业、市场、竞争对手，等等，游戏团队共同分析每一突发事件的趋势、概率与对ITD的影响，让ITD明确地认识到机会与风险。三轮模拟结束后，所有参与者进入总作战室召开全体会议，由情报协导团队最终汇集所有建议、事件概率矩阵表等游戏中产生的定性与定量情报，并对ITD的机会与风险按重要性排序，相应地进入总结汇报阶段。
3)游戏后的总结与成效。3轮模拟之后，战争游戏并未结束。此时，ITD的高管作为企业战略制定与决策者对3轮模拟提出的机会与风险进行二次评估。该评估工作由参与游戏全程的情报协导团队负责，要求该团队中每一位竞争情报专家提交一份“问题诊断”报告。内容涵盖：问题的整体分析、问题概率与影响分析、应对策略等。该问题诊断报告作为竞争情报产品保留下来，如有后续的战争游戏，则作为设计的重要依据。战争游戏获得了各方的肯定，结果显示ITD团队可以胜出，不会被市场领导者兼并。更重要的是结果证实了ITD急需转变战略以获取胜利。过去ITD与市场其他小的竞争对手联合，试图抢占市场领导者份额的做法无效，最佳战略是从其他小型竞争对手公司中获取市场份额促进公司成长，而不是直接进攻行业中最有竞争力的市场领导者，通过称为“矮子之王”的战略，ITD可获得市场可观的份额。
2 案例2：我国M公司战略与经营决策战争游戏
竞争情报战争游戏引入我国企业之后，我国企业在模仿、效仿的路上也在逐渐摸索，试图找到符合本国国情、适合自身实际情况的应用方式。我国M公司作为一家大型企业，率先引入了战略与经营决策类的战争游戏，该游戏虽在称谓上并未冠之以竞争情报，但从本质上看，它具有竞争情报战争游戏的性质。
2.1 游戏背景
M集团成立于1999年1月，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达76亿元，职工3万人，乳制品生产能力达400万吨/年。M集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品3大系列200多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚等多个国家。该集团于2005年8月2日举行了“企业战略与经营决策战争游戏”，旨在提高集团内部高级管理人员的战略决策与经营管理能力。此次战争游戏在北京嘉得瑞迪企业管理顾问有限公司全程指导下实施。
2.2 游戏设计
1)设计定位。北京嘉得瑞迪企业管理顾问有限公司为企业提供管理咨询、竞争分析、沙盘培训等服务。根据M公司的需求，嘉得瑞迪公司确定了本次游戏的目标为：角色认知、知识补充、能力提升、企业认同改进4个方面。据此目标，此次战争游戏借助用友公司ERP模拟沙盘进行。ERP是企业资源计划的简称。企业资源从内部而言包括厂房、设备、物料、资金、人员，外部则包括企业上下游供应商和客户等。企业资源计划的实质就是如何在资源有限的情况下，合理组织企业的生产，力求实现利润最大，成本最低。可以说，企业的生产经营过程也就是对企业资源的管理过程。用友ERP沙盘模拟是用友公司研发的一套企业经营管理模拟实训的系统，它以某个企业为模拟对象，模拟该企业运营的关键性环节，包括战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等。因此，M公司进行的战争游戏并非量身定制，而是采用市场上较为流行的一套模拟沙盘。
2)情景构建与交互设计。ERP沙盘模拟以一套沙盘教具为载体，包括：沙盘盘面6张，代表6个相互竞争的模拟企业。盘面按照制造企业的职能部门划分了4个职能中心，分别是营销与规划中心、生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心覆盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、市场营销、生产组织、采购管理、库存管理、财务管理等，是一个制造企业的缩影[3]。其中各职能中心也设计了相应的功能。
3)游戏规则。本次游戏所遵循的游戏规则主要是ERP沙盘模拟预设的参与团队竞争规则，简化为8个方面的约定：①市场划分与市场准入；②销售会议与订单争取；③厂房购买、出售与租赁；④生产线购买、转产与维修、出售；⑤产品生产；⑥产品研发与ISO认证；⑦产品质量与ISO认证；⑧融资贷款与贴现。其中，前两种规则是属于市场规则，后6种属于企业运营规则。
2.3 游戏实施
1)游戏前准备。M公司派出了36名集团总部领导和各事业部经理组成的6个团队展开了两天激烈而残酷的“市场竞争”。6家模拟公司分别注册为：和谐公司、开元公司、永盛公司、广盈公司、飞鹰公司、康民公司[4]。首先，游戏参与者对各自代表的模拟企业所处宏观经济环境和所在行业特性基本了解之后，通过民主选举推选出了各自公司的第一任总经理，在经过认真地环境分析后，公司明确了自己的经营理念，确定了战略目标，制定了指导企业经营的战略方向。
2)多轮企业经营模拟。在制定了总体战略目标基础上，正式进入游戏模拟环节。游戏有4轮，每轮均代表现实中的一个自然年度。
第一轮模拟：新产品研发阶段，开元公司以较大的研发投入和很强的研发能力获得了产品质量上的优势。由于第1年各模拟公司对新进入的行业缺乏足够理解，对市场研究不够深入，加之盲目扩大生产规模，造成产品库存积压，最终导致6家公司当中的5家出现亏损。和谐公司对竞争准备比较充分，在3家具备较强市场竞争力的公司出现营销失误的情况下，迅速抓住市场机会，抢得市场最大份额客户订单，成为市场的第一品牌供应商，飞鹰公司、康民公司、永盛公司和开元公司由于经营出现高额亏损，直接影响到银行信用，出现融资困难。
第二轮模拟：第2年市场需求明显放量，细分市场发展到3个，永盛、康民和广盈公司取得了较好的研发成果，面对普遍存在的运营资金短缺问题，各公司在有限资源中艰苦经营。和谐公司由于资金规模居6家公司之首，因此其战略自由度明显大于其他公司。和谐公司采取了产品专业化的发展道路，取得了理想的结果，第2年经营结束，不但实现了较高的当期利润，还占据了两个主导市场的领导品牌地位。康民公司虽意识到了现金流存在的危险，进行了倒推预算，然而，由于营销力度受现金规模所限无法达到理想水平，第3年经营难以走出困境，最终选择与和谐公司联合的道路。
第三四轮模拟：和谐康民集团与广盈公司的大举市场进攻使其他公司措手不及，永盛公司依靠在市场中的出色表现和其他市场的一定份额，实现了理想的经营业绩。开元和飞鹰公司未能适应市场环境的变化，延续原来的经营思路，被挤出了许多细分市场，从而双双报亏[5]。
3)游戏后的总结与成效。在整个游戏结束后，6个小组聚在一起召开总结大会，小组中的总经理作总结汇报，分别对四轮模拟中的表现进行汇报，认真反思每个经营环节的管理工作和战略安排，以及团队协作和计划执行的情况，总结经验。嘉得瑞迪的工作人员最后进行相关点评，指出各小组过程中的失误。本次游戏因为是对虚拟企业战略与经营决策的模拟，其成功对于M公司本身来说主要体现在“软成果”上。通过这次战争游戏，M公司总部的管理者主要收获有：①验证了以往形成的管理思想和方法，自身存在的管理误区得以暴露，管理理念得到梳理与更新。②通过现场分析与实景体验，认识了不同战略选择与经营业绩之间的逻辑关系，及时反思现实企业战略安排的正确性。③通过模拟经营，大大提高了洞察市场、理性决策的能力。
3 比较分析
美国ITD公司和我国M公司的竞争情报战争游戏设计与实施都是成功的案例，各自取得了对企业战略管理、战略决策、战略发展具有良好影响的结果。但两者的区别也是显而易见的，主要表现在应用目的、团队设计、实施效果等方面。
3.1 应用目的
中外企业应用竞争情报战争游戏最大的不同是两者应用目的不同。ITD将其应用到本公司战略测试中，M公司的应用属于一种企业培训。军事作战模拟按照其应用目的不同，可以分为研究类战争游戏、指挥训练类战争游戏、决策和评估类战争游戏[6]。竞争情报战争游戏也可以按照此分类方式划分，相应地，ITD所开展的战争游戏应该属于战略决策类，战略决策类的竞争情报战争游戏预测未来商业竞争态势和活动，可以模拟企业管理者的思维过程，从而对商业活动进行预测，提出决策方案或战略评估结论和理由，是一种应用到企业竞争实战中的战争游戏。而M公司开展的战争游戏应归于培训训练类，这也是我国企业应用竞争情报战争游戏的主要目标，它的情景虽然在现实中可能发生，但仍是一种虚拟情景，更多强调一种通过体验获取战略管理的知识。
两个企业从设计到实施的全过程代表了中外企业对竞争情报战争游戏应用目的的差别，美国所开展的竞争情报战争游戏侧重于实战，众多美国企业都在应用战争游戏为本公司的战略决策服务[7]。国内企业主要采用已有的竞争模拟系统或者软件开展竞争情报战争游戏，其目的侧重于提高企业管理人员的战略管理能力。主要采用的系统或软件有企业运营博弈系统(Eboss)、Marketplace企业经营模拟系统、用友ERP沙盘模拟等。国内企业所用的这些系统或者软件同时也为国内高校的商学院与管理学院广泛应用，以用作教学目的。
因此，在此背景下，重新审视M集团开展的战争游戏，虽有实战之名，却无实战之实，其虚构了6个并不存在企业，本质上是一种体验式的培训。这种培训对于企业战略管理能力的提高具有一定的间接性。
3.2 团队设计
ITD企业专门委托KappaWest作为其战争游戏的设计者，KappaWest成立于1974年，位于美国洛杉矶，成立之初致力于为企业提供管理咨询服务，目前该公司是全球领先的竞争情报战争游戏服务商[8]。KappaWest公司的总裁及创始人是全球竞争情报领域权威的专家杰·库尔特(J.Kurtz)，ITD公司正是看中了KappaWest的专业而选择了它进行相关设计，KappaWest为此次战争游戏设计了情报协导团队，其余参与的各团队均和该团队进行信息交流，情报协导团队是游戏的核心团队。该情报协导团队由竞争情报从业人员组成，一方面有KappaWest公司的人员；另一方面有ITD企业的情报分析员。他们在游戏实施前、实施中、实施后总结阶段都积极行动，推动战争游戏的进行。我国M公司开展的战争游戏委托的是北京嘉得瑞迪企业管理顾问有限公司，该公司重心放在管理咨询上，并不是专业的竞争情报服务公司。游戏依照已有的用友ERP模拟沙盘，嘉得瑞迪起到的作用更多类似于学校的“讲师”作用，引介ERP模拟沙盘，让参赛的6支团队了解游戏规则，按照游戏规则进行。在游戏设计中并无情报协导团队。
探究团队设计的差别，原因主要有：第一，ITD的战争游戏是以人为驱动，情报为导向的；而M公司的战争游戏是以规则为驱动，学习为导向的。ITD的战争游戏以解决企业实际面对的战略难题为出发点，参与团队扮演的角色是实际市场竞争中的主要角色，人掌握游戏的进程，同时游戏中各团队与情报协导团队的交流体现了情报导向的过程。M公司是以预设的市场规则与企业运营规则为驱动的，参与团队每步行动都要以符合游戏规则为前提。固然，真实的市场竞争需要符合一定的游戏规则，但如果步步考虑如何遵守规则容易产生脱离真实竞争氛围，成为仅仅是为了熟悉各类规则而进行游戏。
第二，美国有相关的竞争情报服务提供商，可以提供较为完善的竞争情报活动，指导竞争情报战争游戏的设计与实施。如美国的KappaWest、ACS都在服务中明确地将竞争情报战争游戏作为主要提供的服务内容之一。而我国竞争情报业务起源于20世纪90年代中期，目前还处在摸索阶段，2000年以后才陆续出现专业的竞争情报公司，现阶段专业的竞争情报公司尚未有真正形成规模和权威的企业，曾经一度辉煌的国内首家竞争情报专业站点——锐眼中国竞争情报网，于2002年在北京创建，在2005年5月推出商战游戏，并举办沙龙比赛，加深竞争情报界内人士对战争游戏的理解。然而，在历经风光之后，最终于2008年停运。可见，国内缺少竞争情报优质服务提供商，直接导致了相关活动的不专业性。
3.3 实施效果
两个公司实施竞争情报战争游戏的效果差别非常明显，ITD的战争游戏结果表明，ITD的最佳战略是从其他小型竞争对手公司获取市场份额促进公司成长，而不是直接进攻行业中最有竞争力的市场领导者。这对于ITD是一种直接而显性的效果，该战略测试的结果可以直接指导ITD公司其后进行相关的战术布局。M公司通过对战略与经营决策流程整体的游戏演练，实现了人员战略管理意识的提升，却并没有指明未来该企业战略变化或者变革的方向。相对于ITD获得的效果来说，M公司取得的是一种间接而隐性的效果。实施效果的不同，究其根源也是因为两者应用目的不同导致。需要提及一点，不论是美国的ITD还是我国的M公司，其实施后的效果都没有相关的定量评估方式，更缺少评价指标的体系，而仅仅是以企业的满意与否去衡量，可见对于竞争情报战争游戏的实施效果评价问题是实践中暂未涉及到的范畴。
4 结束语
企业竞争情报战争游戏是一种严肃而周密的竞争战略模拟法，它绝非走走过场的游戏，所耗费的人力与资金均不菲，需要做大量的情报搜集、梳理与分析的工作。本文通过中美企业的两个案例从设计到实施，全面透析了竞争情报战争游戏的应用过程，旨在引起竞争情报工作者的关注，对我国在竞争情报战争游戏应用中存在的不足能够尽快加以完善和弥补。