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企业定编定员是人力资源管理的基础性工作，定编定员是否合理，将直接影响企业组织设计、人员招聘、薪酬发放和绩效考核等工作。本文结合咨询经验，重点探讨企业定编定员的几个基本问题。 关于定编定员，首先要说一下二者的区别和联系，有很多人认为定编定员是一回事。也有另一派观点认为，定编定员是完全不同的两个概念，前者是要解决用多少人的问题，后者是指用谁的问题。这两派观点的共同之处是，要明确企业用工数量，差异在于是否考虑人员素质。其次定编定员要坚持“五项基本原则”，也就是“因事而定、因人而异”“服务战略、科学合理”“精简高效、一岗多能”“立足实际、对标先进”“兼顾历史、着眼长远”。最后定编定员还要注意“十二个影响因素”“六种主要方法”和“八大常见问题”。 一、十二个影响因素 企业定编定员要有充分的依据，考虑诸多因素，参考很多维度。一般而言，影响定编定员有十二个因素（见下页表），掌握这些情况，定编定员将事半功倍。 因素1：组织战略。根据迈克尔·波特的理论，环境决定战略，战略决定组织，组织决定人员。根本上看，定编定员取决于企业战略定位。 因素2：管控模式。这个对集团本部定编影响比较大，按照主流的集团管控理论，管控模式可分为战略型、财务型和运营型。运营型管控，也就是一竿子插到底，从生产运营到财务到人事等，什么都管，这种模式对总部的人员数量和素质要求较高。 因素3：业务规模。处于不同发展周期的企业，业务规模通常有缩小、保持和扩大等类型，根据不同业务规模变化情况，人员规模需及时调整。 因素4：组织结构。对于传统的直线型组织结构，管理层级多，幅度相对较窄，金字塔结构下需要较多的管理人员；矩阵式结合了业务部门横向管理和职能部门垂直管理，也需要配备较多的人员；扁平式组织结构有很多形态，例如网络式、无缝隙组织、中心式组织、项目制团队式等，近年来在一些IT企业比较流行，这一组织结构减少了管理层级，不需要那么多管理人员。 因素5：管理风格。企业的管理风格是偏重领导（领袖个人领导力）还是偏重管理（制度），决策偏重个人还是团队，管理权限是偏集权、分权，还是介于二者之间的状态？这些都影响企业定编定员。例如，决策集中到企业本部，则意味着要有庞大的决策辅助部门，要有一个大参谋部，而分权则将很多管理决策下放到二级单位，二级单位的决策部门就要加强。 因素6：工作流程。工作流程对定编有很大影响，如果管理流程、生产流程相对标准化、制度化，每个人在处理事务时都知道上道工序、下道工序和整个流程是什么，那么不但管理效率、工作效率会提高，人员编制也可以尽量精简。反之，如果是非标准化的或者半标准化的，那么相互扯皮的事情会增加，岗位定编就需要增加。 因素7：人员素质。有时候不是人员素质高所以定编少，更多是通过定编控制促进人的素质提升。人的潜力是无穷的，有些企业提出“三个人、于五个人的活、拿四个人的工资”，这样一方面精简了人员，同时可以提高员工的收入。 因素8：人力资源规划。这里面要考虑到内外部劳动力市场的供求关系，对于有些关键岗位来说，如果人才市场上供给大于需求，那么，基本不用考虑人才储备问题，编制可以偏紧，如果市场上人才供不应求，那么，编制可适当松一些，为吸引和储备人才留一些空间。 因素9：人工成本情况。企业根据市场竞争程度，可以采用不同的人工成本策略，在市场衰退或者企业经营困难时，要压缩紧控人工成本，相应的就要严控压缩编制，如果正处于扩张阶段，则编制受人工成本约束小。 因素10：设备情况。对技术密集型企业，设备先进，可替代人工，则需要较少的高素质人才，如果设备落后，主要是劳动密集型企业，那么员工规模则相对较大。如果不是生产型企业，设备造成的影响不大，但也涉及到信息化水平，如ERP或者OA系统的运用对工作都会产生一定的影响。 因素11：工作班制情况。在生产型企业中，常见的班制有两班制、三班制、四班制、四班三运转制，等等。班制一般是由企业的生产工艺特点、生产任务和安全要求等因素决定的，不同班制对应不同的定编要求。 因素12：企业文化。相比外资、民营企业，一些国有企业由于历史遗留问题和企业文化等，难以通过裁员减编，国有企业出于社会责任，现在基本还是“能进不能出”的状况，而外资、民企等可以通过多种方式实现减编。
二、六种主要方法 目前，企业定编定员常常采用六种方法，分别是设备定编法、比例定编法、劳动效率定编法、工作量定编法、行业对标法和回归模型定编法。 方法1：设备定编法。根据设备的数量、利用率、开动班次、看管定额以及安全维护等要求，确定编制和人员的方法，主要用于生产型工业企业。 方法2：比例定编法。主要是根据管理层级、幅度和最佳人员配比情况，通过某一类岗位定编情况，反推其他类岗位定编。对于不好定量的一些岗位，还可以使用比例定员法。例如，根据生产业务部门的人员数来定服务、管理部门的人员数，这个方法的本质是根据经验数值，建立起岗位间编制的比例关系。有的行业国家出台了相关标准，如医院多少个病床床位配备一名护士、幼儿园学生和老师的比例等。 方法3：劳动效率定编法。又叫劳动生产率定编法，是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。劳动效率定编法根据员工人均投入产出，综合判断定编是否合理，既便于操作，又能实现与集团战略相一致，还能做到相对定量，科学合理。这个方法多用于整体定编，如一家公司、一个部门等，也可以用于岗位定编。其核心思想就是以组织目标为导向，以人力资本投入产出为依据，通过战略分解，将责任目标落实到每个部门和岗位，实现个人工作与公司发展有机结合。这一方法的缺点是不太适合管理、后勤、行政类岗位的定编，再有是会受到预算的影响，很大程度上受制于预算的合理性。 方法4：工作量定编法。也叫做职责定编法，主要结合工作分析或者劳动定额使用。此法的理论基础是泰勒的科学工作原理，对于不好量化的管理类岗位，可以使用工作量定编法。怎么理解工作量？可以用一些指标来反映，如岗位职责、业绩考核目标、财务指标、关键事件以及内外部客户数量等。这个方法便于大家理解，比较直观，但在应用时工作量一般较大，有的公司做工作写实，需要花费大量的时间、人力和物力，而且难以保证客观准确。工作写实时，很多人容易夸大工作，把本来比较简单的工作分解为若干项工作，写得很复杂，让人觉得很辛苦，这时候就不如劳动效率定编法相对客观。所以，这个方法有时候是作为工作分析、劳动定额的结果，而不是专门定编时用，效果会比较好。 方法5：行业对标法。一些企业比较看重行业标杆，因此在定编定员过程中，不仅考虑自身发展情况，还要对标行业先进企业。多数岗位都可以用对标法，这个对标不一定指别的单位，自己单位的一些部门和岗位，也可以作为标杆。这个方法难点在于标杆的选择，以及数据的获取，尤其是外部数据的获取，对很多单位这是商业机密，没有特殊渠道很难了解到。 方法6：回归模型定编法。此法在人力资源规划中使用，侧重于单位的整体定编，基本原理是根据历史数据拟合出回归模型，建立以定编人数为因变量，以若干挂钩指标为自变量的回归方程，得到相关变量的系数，根据相关变量的计划值来得到定编人数，这个方法相对比较客观，可以定量，但前提是能拿到数据。 一般而言，在定编定员过程中，要综合运用上述几种方法，根据企业战略，以组织目标为导向，兼顾员工人均投入产出，综合判断定编定员是否科学合理。
三、八大常见问题 第一，避免本位主义。有的部门在定编时仅仅考虑自己本部门利益，不从单位整体利益出发，一个表现就是不合实际地要求增人，由于现在工资总额跟人头挂钩，大家更是有了增人增资的动力，结果人越来越多，成了“人越多工资总额越多，工资总额越多人越多”的恶性循环。 第二，定编不是裁员。一说要定编，很多员工就开始紧张，人心惶惶，认为公司要裁员，实事求是地讲，一些有冗员的部门是要减编，但也不是所有的部门都存在人多的问题，在定编过程中，也有部门可能会增加。 第三，定编不是讨价还价。企业在制订定编定员方案时，要跟各部门充分沟通，有些部门就抓住这个机会讨价还价，下属部门可以提要求，但如果理由不充分，拿不出过硬的证据，就不应考虑。 第四，定编不能搞一刀切。企业在定编定员中要坚持统一的理念和原则，但结果未必是统一的，由于各个部门情况千差万别，定编定员方法和标准也会有差异。 第五，不能盲目对标。一些企业在定编定员过程中，很看重行业领先企业和竞争对手的做法，通过咨询公司、同行收集情报。但由于战略定位、管理制度和企业文化等差异，其他企业的定编情况未必适合本企业。因此，行业数据可借鉴不可照搬。 第六，要注意自上而下和自下而上相结合。一般而言，企业在整体定编上会有通盘的考虑，然后结合各部门报的情况和需求综合考虑，但肯定不能突破总体规划。此时要在总量控制的情况下，重点调结构，理顺各部门之间的关系。 第七，定编定员不只是人力资源部的事情。企业人力资源部往往是定编定员工作的牵头部门，在定编定员中发挥关键作用，但定编定员不只是人力资源部门的事。科学合理的定编定员方案要充分发挥其他部门的作用，通过企业领导班子、各部门负责人以及广大员工群策群力，多方合作，共同完成。 第八，定编定员要具备一系列前提条件。定编定员是很多人力资源工作的前提，但做好定编定员也要具备一系列前提条件，如果条件不具备，会影响定编定员的科学性和合理性，甚至返工，具体见图。 定编定员是企业人力资源管理的基础性工作，也是一项花费时间长、涉及面广、投入精力多和推进难度大的工作。科学合理的定编定员需要充分考虑企业内外部因素，选择适合企业的方法，同时，规避常见问题和错误。合理定位、全面考虑、广泛动员、深入沟通、科学论证、坚定决心，企业定编定员将水到渠成。
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