策略联盟，企业谋求生存与发展的有效手段，本文主要内容关键词为：手段论文,策略论文,联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
策略联盟是指企业个体与个体之间结成的盟友，交换互补性资源，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势。换句话说，各企业在追求长期的竞争优势过程中，为达到阶段性的企业目标，而与另一个或二、三个甚至更多企业结盟，交换互补性资源，以利各企业的营运和发展。
策略联盟是现代企业竞争的产物。我们知道，企业和产品的竞争力，需要有较强的研制能力、生产装备、工艺流程和管理、成本的控制、品质的保证、销售网络的完善、品牌创立等诸多因素作保证。这些对于一个成功的企业来说是必备的，但要达到这个程度，需要雄厚的资金实力，需要充裕的实施时间，需要各种人才的保证。这对面广量大的中小企业而言，很难做得到。同时，造就企业完整的功能，不仅会提高固定及操作成本，还会因规模的扩大而减缓企业对外界的反应能力，使企业难以应付日益激烈的市场竞争。这些因素使得策略联盟成为企业自身的内在要求，备受企业经营者的重视。
市场竞争外部环境的变化，为企业间的策略联系创造了条件。当今的市场已不是孤军奋战所能应付，昔日“单打独斗”已不再适应现代企业的进一步发展的需要，竞争对手之间已“没有永远的敌人”，应付市场冲突、成本节节上升的问题，以及对竞争者的资源部署采取因应之道等，都需要彼此间的有效的合作，共同分担风险，共享利益成果，共创竞争优势。这种情况使得“对手成了朋友”，联盟有了可能，并日益成为挡不住的新时代潮流。
纵观国外市场，策略联盟的形式主要有：
1.产品品牌的联盟。这是某一制造商所生产的产品，以另一个公司的品牌来销售。美国的达斯可食品制造公司，以自己的商标来销售，但是生产、加工及包装则采用外包方式。英国的马克史宾塞百货公司、美国的施乐伯百货公司都是著名的零售店。它们都是向各种制造商采购产品，再以自己的品牌来销售。最近日本、韩国及台湾的许多厂商都向欧美的许多厂商提供各式各样的电视、汽车、音响设备，通过品牌合约，以后者的品牌销售。
2.供求双方的联盟。供求双方成功的可能性，取决于双方合作参与的情形。这种联盟的方式。常见于大规模的制造规划。通用动力公司在销售F-16型战斗机给比利时、丹麦、荷兰、挪威时，曾达成一项协议，规定在这四个国家内制造及装配零组件，使买方节省了大量采购成本。诺斯洛普公司与瑞士签订合约，瑞士采购价值4亿美元的F-15E战斗机，诺斯洛普公司同意全球行销价值达1.35亿美元的瑞士产品。
3.投资资本的联盟。在竞争的成本高得无以复加，使得其中任何一家公司，均无法负担开发、制造及行销成本的时候，便可产生资本联盟，目的在于应付高风险及高成本的规划。空中客车工业公司是由法、德、荷、英、西、意的飞机公司所组成的，共同进行A300及A310型空中客车飞机的经营，进行财务融资、设计、制造及销售。由英国通用电气、日立、ASEA及东芝所形成的BWR资本联合，目的在于发展原子反应堆。
4.共同标准的联盟。80年代末期，欧洲的电脑制造商采取联盟策略，企图对全欧洲的资讯处理系统，建立共同的标准，以便达成象IBM 及日本大企业集团所具有的经济规模。除此之外，法国的布尔公司发展出一套分散式电脑系统的架构，使得不同的设备能够利用电子网络来相互交谈。如果其它的电脑公司同意以这个系统做为标准的话，他们也可使用这个设计。这种措施迫使已有一套标准的IBM，改变它的电脑系统， 否则便会被排挤到欧洲市场之外。
5.开发研究的联盟。这种联盟形成的目的，在于集结各种资源提供在技术创新研究方面（通常是成本高、期限长的研究），所需要的资金、所短缺的人才。日本的Miti公司在JIPDEC计划的协调之下，进行了一项高级电脑科学的长期发展规划（包括人工智能电脑以及半导体技术），目的在于对美国电脑行业的领导性地位， 做侧翼性的攻击。 美国的18家电脑厂商及半导体制造商（包括汉威公司、摩托罗拉公司及RCA ）也不甘示弱，共同进行了一项非利润的合作研究计划。这项计划称之为MCC，主要是集结合各种资源，分担长期研究的成本。 研究的对象包括新结构、软件及人工智能的第五代电脑，研究成果将由各主办单位专利使用三年。
6.谋求技术的联盟。技术联盟形式，近年来已如雨后春笋般地发展。日本厂商不遗余力地想接近西方的产品创新技术。譬如说，三菱与阿木尔公司进行联合投资的目的，就想取得后者的轻型塑料合成技术，在日本制造及销售。另一方面，西方的公司也想接近日本低成本的制造技术。譬如说，班尼德斯与穆瑞扎进行联合投资，在日本生产机具，再销往美国，所需的成本仅占美国制造同类型产品75%。1982年年产667 万辆汽车的通用公司与年产322万辆汽车的丰田公司协作， 双方决定共同设立“努米”公司，并于1985年4月4日在福里蒙特开业，它计划年产丰田设计的“新星”车20万辆，但销售全由“通用”的“雪佛兰”部承担。事实证明，“努米”公司是支撑“丰田”长远性世界战略的庞大实验工厂，也是“通用”力图把“丰田”的技术移用到自己的质量和价格都能与日本车抗衡的“神农”车上的竞争手段。
7.进入市场的联盟。西方的公司以与日商联盟的方式，来进入控制严密的日本市场，这些日本厂商，在当地的制造、经销及技术方面，都已具有规模。德国福斯公司与日本日产公司的产销合作计划，就着重在日产制造德国福斯公司的桑塔纳汽车在日本的销售。福斯公司直接从德国供应30%制造桑塔纳所需要的零件，剩下的70%零件，则由日产在日本供应，并在日本进行装配作业。1984年6月， 桑塔纳在日本的销售量高达一万辆，与1983年在全欧销售的1.7万辆汽车，相差并不太多。 日本厂商在遭遇到欧洲及美国保护主义抬头的情况下，纷纷与当地的厂商联盟，希望在政治上获得某种程度的保证。最近的例子有：丰田与通用汽车公司达成协议，在加州造价约3亿美元的工厂里， 共同生产小型的丰田汽车；富士与西欧的西格及ICL， 以及与美国的阿木达共同进行大型电脑的发展及行销计划。
8.产品行销的联盟。一种情形是，一企业负责另一企业产品及服务的销售管理。如雷诺公司与美国汽车公司（简称AMC）达成协议， 雷诺通过AMC的1700个经销商网络，在全美销售其汽车。另一种情形是， 两个企业以不同的品牌商标销售相同产品。英国的一家中型成药制造公司格雷，发展出治溃疡的特效药，但是由于财务及行销能力不足，在美国四亿元的溃疡药市场上，毫无发挥的余地，1993年，格雷与规模很大的拉罗奇达成联合行销的协议，以补救其本身行销能力的不足。
从策略联盟运作的实践来看，需把握以下几点：一是必须准确识别合适的联盟对象。企业之间能否结成联盟，事先应对联盟对象的企业规模、市场规模、品牌互补、组织相容、体制相容、生产能力、公司资源、财务状况、配合程度、诚信程度、贡献程度等作审慎及详细评估，在此基础上作出联盟决策。只有这样，才能使联盟得以十分顺利，且具成效。二是善于综合运用联盟形式。譬如说，世界知名的康柏电脑公司，为迅速攻进不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与数十家知名的软硬件公司进行技术策略联盟，再加上康柏电脑的大部分零件均采取外包加工的方式生产，本身仅掌握快速的研制能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合着低价策略，使得康柏能够迅速掠夺个人电脑市场，而成为全球第一品牌，再如80年代初期法国的汽车制造商曾使用了各种联盟策略，来降低成本，扩充各种产品规模和地理营运范围。三是要有应付变化的策略。联盟的时间不会很长，因为它是为了解决某一特定问题或威胁而造成的。而且在情势改变以后，商业伙伴之间的共同利益，很难再继续维护。任何把联盟视为核心策略，而不自行发展独立或权变策略的企业，在一碰到未来环境的变化时，便会承担很大的风险。如麦克唐纳与法国的总经销商戴扬为了标准化的问题而分手之后，麦克唐纳就受到了以前的合伙人（即戴扬）的强烈挑衅，戴扬在一夜之间把麦克唐纳在巴黎的十四个连锁店，转换成欧肯奇汉堡包连锁店，逼得麦克唐纳不得不在速食业接近成熟时，重新开拓市场。由于麦克唐纳没有独立的策略，因此对戴扬由盟友变成竞争者，这突如其来的转变，丝毫没有应变之道而招致巨大损失。
策略联盟对我国企业提高市场竞争力具有十分重要的意义。国内企业进入市场经济的时间不长，就多数企业而言，在资金实力、研究开发能力、产品品质保证、销售网络建设、产业资讯获取等方面有这样或那样的不足，单个企业市场竞争能力相对薄弱，特别是在微观经济压力较大、国际跨国公司纷纷抢滩中国市场的今天，我国许多厂家正在处于难以招架、风雨飘摇的困境之中，在这种情形下，国内具有优势互补的企业应该联合起来，实施策略联盟，通过优势互补，改善产品的制造流程，改善现阶段专业人才不足的状况，增强技术开发能力，全面增强企业竞争力，通过多方面的合作，形成合力优势，以共同对付强大的竞争。