发达国家对企业经营者的管理方式简介，本文主要内容关键词为：发达国家论文,企业经营者论文,方式论文,简介论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业经营者对企业的生存和发展起着至关重要的作用，在现代市场经济条件下各类资源要素中处于核心地位。不论社会制度、所有制形式如何，各国企业都非常重视企业经营者的培养和管理工作，努力为卓越经营者的产生和成长创造良好的环境。西方国家在招聘、选拔、培养、激励、约束等方面已经形成了一套比较完善的机制，基本上做到了择优录用、竞争上岗、优胜劣汰、有序流动。他们的做法具有借鉴意义。
一、竞争择优的招聘选拔机制
典型的美英型公司股权分散，总经理多数持股很少，但报酬很高，具有相当大的决策自主权。这类企业选拔企业经营者主要有两种来源，一是企业内人才，二是从外部招聘。
从企业外招聘总经理主要用于以下几种情况：一是相关的工作关系和知识可以比较迅速地得到开发和掌握（通常认为6个月以内）， 这种情况在新兴行业、规模较小的企业中非常多见；二是当许多关键性的工作关系和知识可以跨企业转移使用时；三是企业处于困境，如面临破产，经营危机，管理失控时，不得不从外部招聘总经理。招聘通常是通过经理招聘咨询协会进行。
多数企业特别是大型企业更加注重从企业内部培养自己未来的总经理人才，这要求企业内部有一个比较完善的选拔机制。这套机制关键在于两个环节：
第一是重视具有管理才能人员的招聘补充。主要做法包括：（1 ）除人事部门外，企业还让各级管理人员来推动并直接参与充实人员的工作，如公司董事长访问主要大学，人事部门主管一半时间花在招聘上；（2 ）把招聘目标集中在那些被认为是未来公司领导人优秀来源的高等院校，集中在那些硕士以上（特别是工商管理硕士MBA）学历的人才， 这就要求企业与高等院校建立长期良好的合作关系；（3 ）设置明确的、较严格的人员聘用标准；（4）注重招聘那些有领导素质的应聘者； （5）当发现真正需要的某些人才时，就想方设法“接近”他们；（6）每年对全部补充人员的情况进行一次总结，从中找出在所有公司想要的人才中，有多少被争取过来，或有多少被主要竞争对手抢走了。
第二是有效的总经理后备人才发现机制。操作的要点是：观察、讨论和思考。主要方式就是让高层管理人员关心、了解年轻雇员和基层人员的工作，从而判断哪些人员是优秀人才，他们需要什么样的发展，然后这些高层经理聚在一起，公开而坦诚地讨论，以期由此能得出更为准确的结论。然后进一步重点观察、分析，比如安排他们做专门的规划工作，然后要求他们将结论向公司高层管理者汇报等等。
日本公司在经理人才的选拔上，正从“年功主义”向“能力主义”转变，在能力考核上更注重实际业绩，为此普遍推行了资格制和招聘制，员工只有经过资格试验后才能参与企业对某项职务或工作的公开招聘。在选拔过程中，公司首先向企业内部提出某项需要公开招聘的业务人员和工作职位，各类员工均可参加招聘，但必须提出自己的工作计划，参加一些类似于“设计比赛”那样的竞标活动，或者是各种职位特定的资格测试，在通过各项定量的考评之后，确定相应的人员。资格制和招聘制的推行增加了竞争性、公平性，为有能力的经理人才脱颖而出创造了条件。
二、系统的培养机制
对那些被选拔出来的总经理后备人才，企业根据不同情况，舍得花大力气有针对性地进行系统培养。培养工作的安排通常作为晋升计划的一个部分，而且提供的培养机会要与培养对象的需要相符合。这些培养机会主要包括：
1、任命新的职务，包括提升和横向调动；2、正式培训，包括企业内部培训，政府组织的专家讨论或大学进修；3、 任命为工作组或委员会成员；4、使其得到某位高级负责人的指导或帮助；5、参加其主要职责范围以外的会议；6、从事专门的项目规划工作， 提供具有挑战性的机会；7、担任专门职位，如总经理助理等等。
三、有效的激励机制
与日本公司由于普遍采取的终身雇佣的就业制度、对组织高度忠诚的价值观念和股权相对集中几个大背景下的相对低薪制度不同，由于股权高度分散，美英型公司的股东在对高层经理进行有效监督方面，存在一些普遍的困难。为使高层经理更尽心竭力地为公司利益服务，建立有效的激励机制非常重要，多数公司都是多种激励手段并用，主要形式是巨额的工资、奖金、利润提成、各种奖励以及社会名誉、声望地位等等。其特点是：
1、范围小，金额大。一般仅限于占员工总数0.85%—1%的高级职员，报酬高于普通雇员的几十、几百甚至上千倍；
2、个人薪酬以激励性报酬为主，与公司或独立部门效益挂钩， 在雇用合同中有明确的任期目标，达标者按规定比例提成；
3、根据长期经营业绩获得的激励性报酬所占比重大， 总经理可达到总收支的40%—60%，主要形式是延期支付的奖金、分成、购股权和赠股等等，一般根据过去3—6年的平均效益确定。特别是在美国公司，为激励经理人员，专门设计了一种股票期权（也称股票选择权）制度，授予经理人员在未来一定期限内按授予期权时的市场价格购买本公司股票的权利，而这一权利通常必须在获得期权2—4年后才能行使；
4、报酬随职位等因素差距相当大。据统计， 美国大公司管理人员报酬结构大体上是：工资46%，年度奖金26%，长期激励28%。中等企业总经理1991年的报酬结构大致为：基本工资35%，年度奖励22%，长期激励31%。
四、严格的监督约束机制
由于股权制度、民族文化、市场发育程度不尽相同，各国之间对企业管理者的约束监督方式存在显著的差异。
（一）美英型（股权分散型）公司。
股权分散型的公司，对总经理的约束监督由于缺少大股东的日常参与，更多地靠一个健全的约束机制来保证。主要有两方面：
1、内部约束。主要通过股东大会、董事会和监事会实现。 按照各国公司法规定的企业组织制度，股东作为剩余索取权的拥有者保留对董事、监事的选任，企业合并、增资及扩股等事项的审批及否决权，其它的管理功能交给董事会。董事会再把大多数的决策管理功能和许多决策控制功能授予经理阶层，但董事会保留对经理人员的控制，包括重大决策事项的研讨和审批，对高层管理人员聘任、解雇与工资决定权。监事会代表全体股东对董事和经理人员行为进行监督、审查，监事人员有权查阅任何财务资料，听取有关问题的汇报，参与董事会决议等。股东选举制度给予股东决定董事和经理人员的终止权，如果对董事会工作不满，有权重组董事会；如发现经理人员不负责任或攫取公司财富，监事会有责任和权力处分、撤换经理人员。
2、外部约束。主要来自：（1）证券市场约束。经营业绩差的公司股票就会下跌，造成企业价值下降，董事会就可因经理表现不佳而予以解雇；（2）经理市场的约束。经理仍是公司的雇员， 如因其行为不当造成公司效益下降，董事会就会从经理市场或公司内部选取他们以为更好的候选人取代现任的经理；（3）企业兼并的约束。 当公司制成为普遍的企业组织形态后，由于产权与经营权的分离和股权可自由转让，以消灭竞争对手为主要目的的“敌意”兼并常会发生，而此时原企业的高级职员一般都会被裁减下去；（4）金融机构的控股与监督。 西方国家银行、保险、投资机构等金融机构持有大公司股票的状况相当普遍，有利于发现企业经营者中存在的问题并实行监督；（5）完善的立法、 执法体制，对那些管理腐败，侵吞股东利益的经营者给予适当的民事与刑事处罚；（6）可靠的会计制度和独立的审计制度。
（二）日本企业的约束机制。
1、 大股东的有效监督。 股权集中是日本公司非常显著的特点。 1991年统计，日本5个最大的股东持有25家最大公司20%的股份， 小公司股权则更为集中。大股东的存在和参与决策确保了大股东对公司经营状况、经营者的经营行为能够进行有效的监督，有效地约束了经营者损害股东利益的经营管理行为。
2、交叉持股（或称环形持股）与集体决策。 大多数日本公司是由交叉拥有各自股权的公司组成的财团。一家核心银行通常拥有集团中的公司5%左右的股份， 加上其它银行（持股比例不定）及保险公司（一般占有4%—5%股份）大体上控制大公司20%左右股份。因此，具有交叉持股关系的集团及其成员企业的重要决策，通常是由人员组成大同小异、定期会面的总裁委员会或“社长会”成员达成一致决议的基础上作出的，这既有利于集团的成员企业经营协同，又从制度上限制了总经理独揽大权，遏制了经营者滥用职权、损害股东利益现象的发生。
3、高级经理的终身聘用。 经营者的终身聘用制度与经理市场的缺乏，使高级经理人员与企业的前途、利益紧密联系在一起，不能拿自己的前途和终身利益做赌注，如果经营业绩很差，特别是被发现有损害股东利益、获取某些私人利益等对公司的不忠诚行为，处罚十分严厉——他将失去现在的工作，以后长时间的失业和人格上的打击，这通常意味着他的前途也得由此被毁掉。
4、其它形式，如信息公开，外部审计制度和激励措施， 虽然这些手段不如美英型公司那样作用突出，但在约束经营者的经营行为方面也发挥着重要作用。