欧洲管理学者看中西企业文化差异，本文主要内容关键词为：文化差异论文,欧洲论文,学者论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
伴随世界经济不断扩展与深入的一体化进程，不同国度人士之间的相互沟通与理解赢得了越来越重要的意义。不同文化之间的相互比较也相应引起了各界更多的关注。中国与各国经济交流的迅猛发展，使得有关中西企业文化的比较研究成为中外学者共同的课题（注：据估计，只有大约30%的经济合作是由于在技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅：与之相对，大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。参见Apfelthale/Karmasin（1994），第151页。）。本文旨在介绍欧洲管理学者视角里的中西企业文化差异。
一、文化的概念
文化一词如同社会科学中的许多语汇一样，实在难有获得广泛共识的界说。荷兰学者Hofstede关于文化的定义或许是数以百计的定义中流传较广的一种。他认为文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性模造，这种模造使之与其他组织或人群区别开来。（注：参见Hofstede,G.: Cultur's
Consequence: InternationalDifferences in Work-Related Values,Beverly Hills,CA,见
Chung,Tjoel Zae/Sievert,( 1995) :Joint Ventures im chinesischenKulturkreis,Gabler-Verlag,第35页。）因此，文化不是一种关于个人的征象，而是一种关于若干个人的共同性的征象，这些个人在某种程度上拥有共同的信仰和价值观念。这种个人的共同体可以由于家庭的纽带、也可以由于职业或者区域及国家等地缘方面的纽带而结成。尽管各种共同体可能发生重叠，但是总会存在某些行为习惯、思考方式和看事物的角度为一共同体的全体成员所特有。人们通过成为一个组织的成员而学会这个组织的文化。
人们往往在有意或者无意之中坚持着自己所在共同体的价值与信念。人们往往意识不到自己所在共同体的价值与信念对自己的刻骨铭心的影响。人们往往是在与来自其他文化的人们打交道时才真正感知自己所在的文化。
二、中西企业文化比较
（一）对“MANAGEMENT”一词理解上的差异。
欧洲人士通常认为，中西企业的文化差异，首先反映在中西人士对“MANAGEMENT”一词的不同理解上。对西方人士来说，“MANAGEMENT”概念的精义，是有关任务的授权（DELEGATION ）和协调（COORDINATION），而“授权”在他们有关“MANAGEMENT”一词的解读上受到特别的强调。他们认为，中国人将西文“MANAGEMENT”翻译成“管理”，意为“理智地掌管”。换一句话说，他们认为，“MANAGEMENT”对西方人士来说重在“授权”，对中国人来说则重在“掌管”（注：参见Chung,Tjoel Zae:Interkulturelle Kommunikation und
Joimt-Venture-Management in China,见Chung.Tjoel Zae/Sievert( 1995) :Joint Ventures im chinesischen Kulturkreis,Gabler- Verlag ,第60页。）。在他们看来，中西人士在“MANAGEMENT”一词理解上的这种差异，已经可以使人们在相当重大的程度上，推断中西人士在交往与合作过程中可能衍生的多种问题。
（二）权力距离方面的差异。
在欧洲人士看来，中国企业里高层与中、低层经理人员之间的权力距离，通常显著地大于西欧企业，中国企业的高层经理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层经理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士。
中国与西方，特别是中国与西欧企业间权力距离方面的差异，也反映在各级经理人员的薪酬等级结构上。在西欧的企业中，高级经理人员年薪通常是初级经理人员年薪的2.6倍左右，在台北， 相应的比例是3.2倍，在上海则高达4.8倍。有如下列图表。
表11997年薪酬概况
城市高级经理 中级经理初级经理美元汇率
法兰克福158689 98860
61363 1.812
巴黎123065 76008
46945 6.073
米兰116135 68716
40659 1788.9
伦敦 95741 57067
34015
0.609
台北111741 62664
35140 33.799
上海 32340 121546798
8.302
所有数字均为每一等级的中间值，以美元表示。调查中不包括外籍经理工资。
资料来源：第十次亚洲经理薪酬调查，见《世界经理人文摘》中文版1998年4月号。
考虑到至少在习惯上中国高级经理人员享有在财务开支方面几乎无限的权力及在生活待遇方面比他们的西方同事更广泛的特权，中国高级经理人员的实际所得应该更高于他们的名义薪酬。
与此同时，中国企业各部门的责任通常远未明确界定，其后果是在日常工作中不断出现“逆向授权”的情况。
表2 各级经理人员薪酬比例结构
城市高级经理中级经理初级经理
法兰克福 2.6 1.6
1
巴黎 2.6 1.6
1
米兰 2.9 1.7
1
伦敦 2.8 1.8
1
台北 3.2 1.8
1
上海 4.8 1.8
1
以各地初级经理人员薪酬为1。
相关的因素是：
1.缺乏明确的企业绩效评价标准；
2.权责划分非常模糊；
3.对个人成就的激励是逆向的，即有某种“鞭打快牛”或者“奖懒罚勤”的倾向。
（三）思维方式上的差异。
在思维方式上，一般认为中国与西方人士亦存在着明显的差异。表3 试图对此加以简要的描述（注：参见Chung,
Tjoel Zae:Interkulturelle Kommunikation und Joimt- Venture- Managementin china,见 Chung,Tjoel Zae/Sievert,(1995):Joint Ventures inchinesischen Kulturkreis,Gabler-Verlag,第53页。）。
表3 中西人士思维方式比较
中国 西方
总体的
功能-就事论事的
逻辑特征综合的 分解的
非线性的
线性的
围棋逻辑的 象棋逻辑的
等级或团体 注重等级的团体取向的
人或事 侧重人的方面 侧重事或物的方面
特殊性或原则因时因地制宜的忠诚于原则的
整体或个人 注重整体的注重个人的
通常认为，围棋逻辑与象棋逻辑的区别极富表现力地刻画出中西人士在思维方式上的差异。围棋逻辑重在构筑包围圈，尽可能多地扩展地盘；象棋逻辑则重在挑战主帅，“将军”制胜。因此，当中方人士在商务来中没有开门见山、直入主题、明确提出自己的要求时，绝不意味着他不是正在想方设法迫使对方满足他的愿望。
（四）沟通习惯上的差异。
在沟通习惯上，中国人的风格通常被认为也迥然有异于西方人士。表4 列出了一些通常被认为重要的区别（注：参见Chung,Tjoel Zae:Interkulturelle Kommunikation und Joimt- Venture- Managementin China,见Chung,Tjoel Zae/Sievert,(1995):Joint Ventures imchinesischen Kulturkreis,Gabler-Verlag,第57页。）。
表4 中西人士沟通习惯比较
中国 西方
注重人的注重事的
注重等级的 注重合作的
被动的 主动的
间接委婉的 直接公开的
内向的 外向的
学习式的(请教式的)
教导式的(诲人不倦的)
注重过程的 简明扼要的
注重和谐的气氛 注重具体相关事项上的一致
注重给予与获取的平衡注重收益
在西方人士看来，中国人在人际沟通方面尤其不习惯反问或追问，因为中国人首先担心由此让发言者误以为好象没有把事情说清楚，其次怕由于自己非常个人的提问而耽误或许已经听得一清二楚的其他在座者的时间。
在西方人士看来，中国人更不习惯所谓的“圆桌会议”。在他们看来，让一个中国人对别人刚刚发表的见解公开提出批评意见，几乎是不可能的。
（五）法制观念上的差异。
通常认为，中国人对“法”的理解，历史地不同于西方人士。在西方的制度习惯里，“法”严格独立于个人。在中国，法律裁决通常有可能需要根据国家机构例如某位市长的判断作出。成文法律在很多情况上主要是作为考虑问题的一种基础，因此并不被视为具有不可动摇的约束力。“人情”似乎在世界各地均起着某些神奇别致的作用，但是“人情”在中国具有的几近无坚不摧的力量，的确显得格外引人注目。
中西人士法制观念方面的这种差异，亦反映在人们对待协议的相当不同的态度上。（注：参见Erten-Buch,C.(1996),第73页。）
与前述沟通习惯上的差异相关联，通常认为，无论道理是否在自己一方，中国人不习惯与人发生公开的冲突。即使今日，诉诸法律，在中国依然往往意味着业务关系的终结。
表5 中西人士对待协议态度比较
中国西方
没有信任就没有协议协议执行培养信任
协议是协商的基础 协议是协商的结果
协议可随时灵活调整协议变更只能经书面形式做出
分步骤解决争议争议仲裁由第三者做出
特别受到欧洲研究者强调的，是中西人士对于协议的司法理解存在着重大差异。他们认为，在中国人的观念里，一份协议不过提供了协商的一种基础、一副合作得以展开的框架。与之相对，根据西方人士的理解，协议当然是协商的结果，并具有明白无误的约束力。中西人士之间的此项差异， 经常导致在双方的交往中发生重大的误会。 （注：参见Jakubowski,见Trommsdorff,V.;Wilpert,B.;Jakubowski,K.;Scharpf,S.Y.;Schuchardt,C.A.(1991):Deutsch-chinesische Joint Ventures.Wirtschat,Recht,Kultur.Wiesbaden,第113页。）
（六）企业组织与员工关系方面的差异。
在西方，相当一个时期以来，企业组织为员工的自我实现与担当自我职责的人生需要提供舞台的功能，愈来愈受到强调。由下属变成同事和合作者，是当今企业组织与员工关系中的一项最基本与最重要的特征。与之相对应，员工亦被期待对自己的工作拥有高度的认同感。
欧洲的研究者通常认为，中国的企业未能真正为员工构筑成一种能够赢得认同感以恒久替代家庭结构的组织样式，也未能在富有深远历史传统的家庭组织之外生长成一种与之平行的结构。企业更经常地仅仅被看作是一个赚钱谋生的场所，人们只是试图从企业里尽可能多地为自己及自己真正怀有归属认同感的家庭获取好处。
（注：参见Tang,Zailiang/Reisch Bernhard(1995),第162页。）
简而言之，通常认为，西方企业员工对自己工作的认同感，远远超过中国企业员工。
（七）领导方式方面的差异。
表6 员工对心目中“好领导者”的期待
中国 西方
员工期待明确的指导 员工期待能够独立有权有责地行事
员工期待从上级得到 员工期待从上级得到业务
福利方面的职权 方面的职权
员工期待上级在所有 员工期待上级同样会犯错误并
方面均做表率.他应 承认错误
该尽可能地不犯错误
员工期待上级对他的私
员工期待不干涉他的私
人及家庭事务同样给予
人事务
员工期待得到与"人"
员工期待得到与"业绩"
相关的标准的评价
相关的标准的评价
交往的口吻应该是客气
交往的口吻应该是友好
和尊敬人的和同事式的
好的领导者始终关注着
好的领导者能够充分委
工作的状态和进程并尽
派任务和责任,而不是
可能多地同员工在一起
总想控制一切
上级必须做出努力最大
上级必须在业务上是有能力的,
限度地发挥员工的潜能
能言善辨,有说服务,勇于取胜
冲突应该尽可能被避免
领导者应该勇于和善于面对冲突
领导者在化解利益冲突
在危机情况下明确清晰
和意见分歧时应照顾各
的领导特别重要
当出现利益冲突,领导
当出现利益冲突,领导者必须
者必须从中斡旋和搞好
清情况,并借助妥协,断明谁是
平衡
谁非
只有其领导权同时显示
领导者应该尽可能不显露自己
在更好的教育背景、更
教育方面的优势,高额收入,
高的收入,更大的影响
影响力和地位
力与更大的权力上的领
导者才会得到尊重
企业组织与员工之间关系的特征，通常与企业经理人员的领导方式存在深刻的交互作用，中国与西方在企业组织与员工关系方面的差异，可以在一定程度上说明为什么中西企业员工对所谓“好的领导者”怀有相当不同的期待。表6 就中西企业员工对心目中“好领导者”的期待进行了多少有些简单化的比较。 （ 注：参见 Tang, Zailiang/Reisch Bernhard(1995),第162页。）
与之相类似，中西企业经理人员心目中的“好员工”，也具有一些相当不同的特征。（注：参见Tang,Zailiang/Reisch Bernhard(1995),第165页。）
通常认为，在欧洲被视为无用或者不当的员工激励方式，很可能在中国能够带来相当积极的效果，而一些在欧洲极富成效的激励制度，有可能在中国一无所获。在中国的外资企业中鼓励员工个人间竞争的做法，便没有像设计者当初预料的那样有效。奖金往往在整个小组中被均分。等级分明的奖金制度经常不仅未能在员工中起到激励作用，而且反倒增加了员工之间的相互不信任。
表7 中西企业领导者心目中“好员工”的比较
中国 西方
就产品质量和业绩而言, 员工应该充分认同自己
向员工提供详尽的指导和 的产品和工作，一同思考
支持是重要的
,感兴趣,自我负责地处事
员工不应该坚持自己的 创造性和自发性重于顺潮流
意见,而应当附和小组的 .员工应该有自己的想法,
意见.员工即使不同意上 提出自己的建议,积极共同
级的意见也应该对之表示 思考
支持.这是忠诚问题
即使好的员工有时也会有 每个员工都有属于自己的私
个人的烦恼.在这种情况 人生活,上级应该级予充分
下应伸出援手的尊重
员工应该追随领导人,不 员工应该内在地自我激励,
应该与同事争斗,这会破 有自己的特色.每个员工都
坏团结 应该成为团队中最优秀的一员
下表列出了一些通常在中国或者欧洲企业中能够使员工受到激励的相当不同的方式。（注：参见Tang,Zailiang/Reisch Bernhard(1995),第169页。）
表8中西企业员工激励方式的比较
中国
西方
明确的工作指导 明确的、被接受的目标
追加的社会福利 明确的规则、标准
各种优惠富于变化的工作
上级关怀独立自主
低个人风险 大的自由空间
放松的环境 平等的环境
亲善姿态给予职权
解困帮忙提供升迁机会
赢得尊重赋予责任
集体性的奖赏和附加酬金 个人性的奖赏和附加酬金
首要的是社会的和物质的 首要的是个人化的和物质的
刺激 刺激
三、经理人员的领导方式与员工的个人成熟水平
Hersey/Blanchard及Blanchard/Johnson和Blanchard/Zigarmi先后发展了一套“员工成熟水平理论”（注：参见Steyrer,J.( 1996) ,第208～211页。）。这种理论将经理人员的领导方式与企业员工的个人成熟水平紧密联系起来。人们或许觉得这种理论能够在一定程度上说明中西企业经理人员在领导方式方面的差异。
分析领导方式，通常可以从两个维度入手：一个维度是“任务取向”，即“我来告诉你做什么，怎么做，在哪做和什么时候做；之后我来认真地监督你的工作。”另一个维度是“员工取向”，即“我听你说，支持鼓励你的努力，支持鼓励你参与问题解决方案的寻找与决策的过程。”
由此出发，Blanchard/Zigarmi引申出四种不同的领导方式：
－S1 指挥：强任务取向，弱员工取向；
－S2 训练：强任务取向，弱员工取向；
－S3 协助：弱任务取向，强员工取向；
－S4 授权：弱任务取向，弱员工取向；
对上述不同领导方式的选择，通常取决于员工个人处于什么样的成熟水平或成长阶段。员工的个人成熟通常包涵工作成熟与心理成熟。心理成熟的内容涉及个人的心理内驱力水平，健康的自信水平和信任他人的能力。刻划工作成熟的三要素包括：
1.确立能够达成的高目标的能力；
2.承担责任的能力；
3.必要的教育和经验。
与不同的领导方式相呼应，Blanchard/Zigarmi 将员工的个人成熟或成长阶段分为四种情况：
－E1 自我激励水平高，能力低；
－E2 自我激励水平低，能力一般；
－E3 自我激励水平不稳定，能力高。
－E4 自我激励水平高，能力高；
Blanchard/Zigarmi 把经理人员的四种领导方式与员工个人的四种不同的成长阶段结合起来。他们认为：
1.“指挥”（S1）适用于自我激励水平高、 但是能力低的员工（E1），他们需要引导和监督，以使他们熟悉自己的工作；
2.“训练”（S2）适用于自我激励水平低、能力一般的员工（E2），他们需要引导和监督，因为他们还相对缺乏经验，需要支持和鼓励，以使他们建立自信，参与决策，以便从中学习；
3.“协助”（S3）适用于自我激励水平不稳定、能力高的员工（E3），他们虽不需要很多的引导，但是依然需要支持，以便进一步提高他们的自信，强化他们的自我激励；
4.“授权”（S4）适用于自我激励水平高、能力高的员工（E3），他们有能力和愿望在没有什么监督和支持的情况下独立完成任务。
表9 员工成长阶段与经理人员领导方式的组合
成长阶段
相应的领导方式
E1 S1
自我激励水平高 指挥
能力低 组织,控制,监督=任务取向
E2 S2
自我激励水平低 训练
能力一般组织,控制,监督+肯定,倾听
和鼓励=任务取向+员工取向
E3 S3
自我激励水平不稳定 协助
能力高 肯定，倾听和鼓励
E4
S4
自我激励水平高 授权
能力高
赋予常规决策的全部权限
“员工成熟水平理论”的核心思想是，伴随着员工成熟水平的提高，应当逐步降低任务取向，加强员工取向。一当员工达到最高的成熟水平，两种取向的领导方式均应退出舞台。领导的目标正在于引导一个持续不断的发展进程，在这个进程的终点，员工尽情展示着他们高度的独立自主和充分的自我激励。