基于流程的绩效度量体系设计方法论，本文主要内容关键词为：方法论论文,度量论文,绩效论文,流程论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
迄今为止企业管理实践中普遍采用的绩效度量体系，主要是财务指标体系。从方法论角度来看，这是一种基于投资回报率的财务要素分解体系，这套体系主要是面向组织和事业部的绩效考核的。公司再造的实践表明，这套体系和方法论不完全适合业务流程重整的要求，后者需要的是一种基于流程的绩效度量体系。因此，需要发展新的绩效体系设计方法论。
在业务流程绩效度量方面，美国供应链理事会(Supply-Chain Council lnc,SCC)提出的SCOR(Supply-Chain Operations Refrence-Model)模型，是一个适合供应链的绩效度量体系，笔者将从方法论的角度对SCOR模型进行分析和概括，并在此基础上尝试提出一种具有一般性的流程绩效度量体系设计的方法论框架。
绩效度量体系设计方法的回顾
企业目前普遍采用的、以财务指标为主的绩效度量体系，几乎可以从任何一本财务管理教科书中找到。这套财务指标体系通常可以按照成长性、收益性、效率性和偿债性等进行分类。从方法论的角度来看，这套通用的财务指标体系，都是从投资回报率逐层分解出来的，其分解依据如下：
对于度量企业经营的最终成果，财务指标是非常有效的。但是单纯的财务指标体系也存在一些局限性。比如说，我们可以提出这样的问题：哪些财务指标是度量企业潜力的？哪些财务指标是体现企业战略的？追求投资回报率的最大化会不会损害企业未来的增长潜力？实践表明，上述通用的财务指标往往只度量了短期绩效，不能有效地度量长期绩效；往往只反映了经营的结果，不能反映关键过程的绩效。而且财务指标只是从财务角度度量企业的绩效，没有从市场角度度量企业的绩效，特别是不能明确地将企业战略转化为内部活动和过程。正是这些局限性，促使了企业绩效体系设计的平衡计分卡方法的提出。
罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)和戴维·诺顿(David P.Norton)1996年发表的《平衡计分卡：将战略转化为行动》一书，从信息时代企业战略管理的要求出发，针对传统财务指标体系的局限性，指出企业的绩效度量体系应当能够“将战略传播到组织的各个部分，使部门和个人目标与组织战略保持一致，同时能够定期地对战略进行系统性评估，以及提供反馈以促进战略学习和改进过程。”根据这一指导思想，他们提出了平衡计分卡模型（见图1）。
图1 平衡计分卡模型
我们看到，平衡计分卡的四个方面，实现了短期目标与长期目标之间、最终结果与绩效驱动因素之间、财务绩效与内部过程之间以及硬指标与潜力指标之间的平衡。它不仅是一种管理控制的工具，而且是促进沟通和组织学习的手段。难怪平衡计分卡方法一经提出，就受到企业的普遍欢迎，成为许多大公司建立基于战略的绩效度量体系的基本方法。平衡计分卡方法被称为一个里程碑式的成就。
但是，平衡计分卡方法也存在一些局限性。从其设计思想和构成来看，它主要适合于建立组织层面和事业部层面的绩效度量体系，不太适合建立流程的绩效度量体系。在平衡计分卡方法中，虽然也将内部流程绩效作为一个重要方面，但它没有系统地给出如何度量流程绩效的方法。
SCOR模型及其方法论意义
SCOR模型是美国供应链理事会开发的一个供应链流程绩效度量体系。这一体系体现了业务流程重整思想，运用了基准比较(benchmarking)方法，综合了不同产业供应链管理的最佳实践。SCC是一个非盈利性会员制组织，成立6年来已经发展到近1000家企业，其中包括一些世界著名公司，如IBM公司、佳能公司、可口可乐公司等。目前，SCOR模型已经更新到5.0版，正逐渐发展成为一种业界标准。
SCOR模型主要由基本流程、流程分类结构、流程体系层次结构和绩效度量指标属性四部分组成。关于SCOR模型的概要说明，可以从SCC网站的公开区域查到或免费下载，我们这里仅从方法论讨论的目的出发做最简单的介绍。
SCOR模型将供应链流程体系概括为五个基本流程，如图2所示。
图2 SCOR模型的基本流程
这五个基本流程是对供应链流程体系的一种标准描述，既适合于整体，也适合于供应链的各个阶段。比如，制造阶段的计划流程是生产与作业计划流程，来源流程是从仓库领取原材料流程，制造流程是制造和装配流程，交付流程是成品检验和入库流程，两个退回流程分别是来自顾客的退货和不合格原材料的退库。这些流程具体采取什么程序，取决于生产方式是备货生产(make-to-stock)、按订单生产(make-to-or-der)，还是按订单设计制造(engineering-to-order)。
上述基本流程可以按性质分为计划、实施和使能三种类型，如图3所示。
图3 流程体系的分类结构
该分类体系中的使能流程包括：绩效评价流程、数据管理流程、库存管理流程、资产管理流程、客户投诉管理流程等支持和推动供应链运作的支撑流程。
供应链的流程体系除了可以按性质分类以外，还可以按层次分层，以便将基本流程分解为不同层面的子流程，建立供应链流程的层次结构。其形式如表1所示。
最后，在上述分类和分层描述供应链流程的基础上，按照五种属性建立每一层流程的绩效度量指标。表2给出了第1层流程的绩效属性和度量指标。
从图2、图3、表1、表2中我们看到，SCOR模型的确是一个基于流程的比较完备的供应链绩效度量体系。笔者认为，SCOR模型的重要意义不仅在于最后得出的绩效度量体系，还在于它建立这套体系的方法论。
SCOR模型的方法论意义首先在于它对供应链基本流程的高度抽象和概括。五个基本流程类型：计划、来源、制造、交付、退回，尤其是前四个类型，具有一般性。企业任何一种端到端的流程，如新产品开发流程或市场营销流程，都可以看做将需求来源通过一系列加工（设计或营销活动）最后向顾客交付（新产品或合同）的过程。此外，任何端到端的流程都要受计划的指导和监控。
表1 供应链流程的层次结构
表2 供应链流程绩效属性与度量指标
其次，SCOR模型的计划、实施和使能的分类方法具有一般性，可以推广到企业全局和其他业务领域。企业组织体系的分类，可以是按功能、按产品、按业务、按顾客，或按地区原则划分部门。而SCOR模型的上述分类方法是一种按流程类型的分类原则。
再次，SCOR模型建立的供应链流程体系的层次结构也具有一般性。它把流程体系分为类型、构成、要素和任务（要素的进一步分解结构）四个层次，这样既有利于明确流程的隶属关系，又有利于建立绩效度量体系的层次结构，并且便于将流程的任务和绩效指标落实到职位。
最后，按照五个属性确定各层流程的绩效度量指标，对建立企业基于流程的绩效度量体系具有指导意义。虽然其他业务领域的流程绩效度量不完全适用这五个属性，但它至少提供了一个可以参照的框架。这五个绩效属性仿佛是一个剖面，具有类似平衡计分卡的系统性优点。
总之，从方法论角度来看，有可能在SCOR模型的方法论基础上形成企业基于流程的绩效度量体系设计的一般性方法。
基于流程的绩效度量体系设计方法
作为一种基于流程的绩效度量体系设计的方法论，应当具备三个基本特征：(1)普遍的适用性，即能够解决企业各个领域和各个层面的流程绩效的度量问题；(2)方法体系的完备性；(3)结构的简易性，因为只有简单，才具有普遍性。从前面的论述中可以看出，SCOR模型就具有这些特点，它虽然是面向供应链的，但它提供了一个很好的方法论框架。
根据笔者为一些企业设计流程绩效指标体系的经验，参与SCOR模型，企业基于流程的绩效度量体系设计的一般方法应当包括四个步骤，即定义基本流程类型、概括企业的基本业务流程体系、建立基本业务流程的层次结构，以及按照规范的属性结构建立每一层流程的绩效度量体系。
步骤1：定义基本流程类型。企业的基本流程类型包括四种形式（见图4）。这四种基本流程类型的具体名称可以根据不同业务领域的特点具体确定。如对销售流程，需求可以称为客户关系管理，生产可以称为销售等。此外，对某些业务领域，四个基本流程类型的排列关系也可视具体情况而定。比如，对新产品开发流程，可能排列成需求分析、产品计划、设计、交付、更符合实际惯例。
图4 企业基本流程类型
步骤2：概括企业的基本业务流程体系。建立基于流程的绩效度量体系，首先要摆脱原有的部门结构，以流程的观点重新审视企业，对企业的业务流程体系进行抽象，概括出企业的基本流程体系，作为进一步分解和建立绩效度量体系的依据。这方面，SCOR模型的计划、实施和使用的分类方法，非常适于概括描述企业的基本流程体系，具有普遍的适用性。
步骤3：建立基本业务流程的层次结构。企业的业务流程体系与企业的组织体系一样，也具有层次结构。一般来说，对于大型的复杂企业，其基本业务流程往往包含一系列子流程，子流程又包含多个要素流程，要素流程还包含活动流程和任务流程，一个任务流程可能由一个职位或多个职位担当。因此，建立流程绩效度量体系，一定要先描述流程体系的层次结构，进而确定绩效度量体系的层次结构。
对于一般的基本业务流程，可以仿照SCOR模型，按照类型、构成和要素三个层次，描述基本业务流程的层次结构。流程层次结构的描述细到什么程度，取决于建立绩效度量体系的目的。如果所要建立的绩效度量体系是为了考核基本业务流程的绩效，上述三个层次的分类就足够了。如果所要建立的绩效度量体系既要考核基本业务流程的绩效，也要考核子流程的绩效，则需要将要素流程进一步分解到活动层或任务层。这一步工作结果的具体形式如表1所示。
表3 流程绩效指标体系的一般属性
绩效属性 可靠性 响应性 成本／效率 贡献效果
规划报告质量√
规划报告按期完成率 √
规划活动预算符合率
√
规划项目收入占全部收入比率√
说明：(1)可靠性(reliability)：流程产出的质量和一致性，即持续一贯地将正确的产品或服务，附带正确的数据和文档，以正确的数量，在正确的时间，交付给正确的顾客并使之满意。(2)响应性(responsiveness)：流程响应顾客需求的速度以及适应市场变化的灵敏性。(3)成本／效率(cost/efficiency)：流程运作的相关成本和费用以及资源的投入产出率和周转率。(4)贡献效果(effectiveness)：流程对所支持的业务领域目标或公司整体目标的贡献效果。
步骤4：分别对每一层流程建立绩效度量体系。首先，为了建立每一层流程的绩效度量体系，需要确定绩效属性结构。SCOR模型的绩效属性结构是按供应链管理要求设计的。在供应链管理中，非常重视资产的利用率，因为企业大量资产是配置在供应链中的。但对其他业务领域，如研发领域或服务领域，资产的利用率不是重点关注的对象。因此可以考虑将其与成本属性合并，称为成本效率属性。
其次，柔性不一定作为一个单独的绩效属性。柔性是系统在不同产品和不同作业之间快速转换的能力，其本质是转换的速度。因此，从简化和普遍适用性的要求出发，可以考虑将柔性属性与响应性属性合并，统一称为响应性或敏捷性(agility)。
再次，一个流程做到可靠、快速响应或高效率低成本，是不是就达到要求了呢？不一定。例如战略规划流程，仅仅是规划报告编制得符合规范、按期完成、费用未突破预算就够了吗？显然不够。那么怎么判断这个流程的有效性呢？关键要看它的效果和贡献，比如要看规划项目采纳后为企业带来的收入和利润。一个流程必须要对该业务领域的目标或企业目标做出贡献和产生有价值的效果，才能证明它的有效性。因此，贡献效果应当是衡量一个流程绩效的重要指标。
因此，从普遍适用性的要求出发，笔者建议按四个属性建立绩效指标体系，即可靠性、响应性、成本与效率以及贡献效果（见表3）。
一种体现业务流程基本特征的更具一般性的基本流程形式，一套从整体角度概括和划分企业基本业务流程体系的分类方法，一个对基本流程进行分层的层次结构，一组更加简练的强调贡献效果的绩效度量属性，这就是我们建议的基于流程的绩效度量体系设计的方法论框架。
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