并购战略与联盟战略适用边界的实证研究，本文主要内容关键词为：战略论文,边界论文,实证研究论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
20世纪90年代末，全球掀起了第5次并购的浪潮，这次并购浪潮持续5年多，几乎所有的行业、所有的国家都被卷入这次浪潮中。与并购发生率同时增长的是公司联盟。据统计，从1989～1999年，实施联盟战略的数量增加了6倍。这两种战略已成为公司对外扩张的主要方式。它们均可以实现一些战略目标，如获得规模经济效益，扩大市场份额，获取战略性资源等。但在实现过程中，各有特点，各有侧重。同时，它们本身各自所具有的特点和优势，可以实现一些其他战略方式所不能实现的战略目标。但实际上，企业在决定实施外部扩张战略方式时往往感到很茫然，是通过并购这种快速直接的方式还是采用进退柔性更强的联盟，企业的决策成败就在方寸之间。该选并购时选联盟，可能会减慢企业获得资源的速度；而该选择联盟时选择了并购，会增大企业的风险[1](Joe Bleeke,David Ernst,1995)。所以企业进行决策时，一定要把握准其中微妙的差别。本文通过研究分析影响并购与联盟决策的最基本因素，建立数学决策模型确定并购与战略联盟活动的适用边界，以期对企业决策起指导作用。
二、概念界定
（一）并购
并购为兼并与收购的简称，兼并泛指两家或两家以上公司的合并，兼并具有两种形式：吸收合并和新设合并。吸收合并是指一家公司和另一家公司合并，其中一家公司从此消失，另一家公司则为存续公司。新设合并是指两家或两家以上公司合并，另外成立一家新公司，成为新的法人实体，原有两家公司都不再继续保留其法人地位。收购是指一家企业购买另一家企业的资产、营业部门或股票，从而居于控制地位的交易行为。收购可以进一步分为资产收购和股权收购。兼并和收购往往交织在一起，很难严格区分开，因此学术界和实务界都习惯于将二者合在一起使用，简称并购。除非特别说明，对二者不加区分。正因为对兼并和收购不加区分，造成人们对并购内涵和外延的不同理解，并购、接管、重组、剥离、分立之间的关系变得复杂。威斯通教授的代表著作《兼并、重组与公司控制》的第二版书名，就放弃了兼并(mergers)一词，改为接管(takeovers)，并认为兼并和收购是达到接管的两种形式。
张秋生(2004)给出一个简明的定义，“并购是以商务控制权为标的的交易”。本文以此作为论述的依据。首先，并购是一种交易活动。作为一项交易，至少需要有买方、卖方、标的及其价格4个基本要素。并购符合交易基本要素的规定。第二，并购是一种复杂交易活动，且交易对象独特。并购作为一项交易有别于其他贸易活动，并购交易对象为商务控制权。商务控制权是对要素资源集合的控制权，交易场所在股票市场等产权交易市场为主的公司控制权市场。第三，并购活动是企业外部发展方式之一，是新建投资、联盟等战略活动的替代。
（二）联盟
战略联盟(strategic alliance)的概念最早是美国DEC公司总裁J.Hopland和管理学家R.Negel提出的。它是指由两个或两个以上有着对等经济实力的企业（或特定事业和智能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过签订协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。Parkhe(1991)把战略联盟定义为：“相对持久的企业间合作安排，其中含有来自自主组织的资源和政府结构的流动和关联，是为了共同取得与每个发起企业的公司使命相关的个体目标”[2]。Gulati(1995)归纳为一个更简洁的定义：“任何独立发起的企业间链环，其中含有交换、共享或开发”。通过上述论述我们可以发现，虽然大家对战略联盟至今尚没有一个公认的定义，在某些方面战略联盟存在着分歧，但都共同认为战略联盟是一种中间组织形式或安排。而本文中作者的立足点是实现这种组织形式企业采取的战略。我们提到的联盟(ally)是企业战略行为或动作。大多数研究对战略联盟的分类是以股权与非股权为基础的。股权联盟包括股权合资企业和少数股权联盟，非股权联盟是指不包括股权交易的所有其它合作。
我们尝试给联盟做出一个定义作为本文的依据：联盟是两个或两个以上的组织为了实现特定的共同战略目标，而采取的以股权和非股权形式，共担风险、共享利益的合作行动。
三、理论分析
（一）基于交易成本理论的分析
交易成本是指完成一项交易所必需的活动（例如拟订和实施一项合约）所引致的成本。罗纳德科斯(Ronald Coase)的分析为兼并决策提供了一个有力的架构。科斯(1937)提出了一个基本问题——公司的规模大小是由什么决定的。在他的分析中，科斯还提出为什么并且何时公司会参与横向联合或纵向一体化的问题。科斯的核心观点是：一个公司将面对各种各样的成本，有些是内部的，有些取决于外部的供应商或分销商。他认为公司的规模与兼并应该由相关的公司内部和外部的交易成本所决定。科斯指导管理者在进行一项兼并交易之前应该先权衡独立实体与合并实体的交易成本。如果两个独立实体的交易成本高于合并实体的交易成本时，考虑并购战略是适宜的。由于内部化（如并购和内部开发）能够有效地控制交易成本，因此当一项交易的交易成本很高时，内部化就受到青睐。Kogut(1988)认为，企业的所有权决策强调交易成本和生产成本的总和最小化[3]。当交易成本高（即较高的资产专用性、不确定性和交易频率，较高的控制机会主义行为成本）且生产成本（即协作和学习）低时，宜采用并购或内部开发等内部化决策。联盟战略的目的是把一项交易进行部分内部化（如合资企业），把内部化和生产交易的特征结合起来，形成介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态。联盟合约仍然是必需的，但是由于合约的不完善性，许多行为活动有待于共同协作。因此，有研究者提出，“当一项交易的相关交易成本不高不低，不足以垂直一体化（内部化）时”，联盟战略将被考虑(Gulati,1995)。即使联盟可以导致一种半内部化，仍有一种略有不同的观点认为，当内部化最有效率时，“但是各种约束阻止完全内部化”[4](Rmanathan,seth,& Thomas,1997)，这时联盟是合理的。
通过前面的分析以及对交易成本理论的理解，我们可以发现一些影响并购与联盟战略决策的因素。首先，企业处理并购或联盟的经验必然会影响它的选择。如果一家企业具有某一战略行为的成功经验，那么它就会具有一个相应的工作团队，各个程序也会制度化，企业就可培养出驾驭并购或结盟的能力，并把它们视为自己的核心能力。企业应运用自己擅长的战略，因为这样做能减少交易成本，也可以提高合作成功的可能性。
其次，合作双方的地理距离也会直接影响交易成本的大小。它会直接影响合作双方沟通了解、信息获取的准确度问题。我们并不否认随着信息和交通技术的发展，地理距离已经不是什么困难。但需要注意的一点是，地理距离不仅仅表现在时间、空间距离上，还体现在诸如文化差异、政策法规差异等方面。所以我们认为地域的差异对合作双方交易成本的影响是很大的。距离越近越可以降低并购的风险，距离远应考虑联盟。
此外，合作的不确定性也是非常重要的影响因素。企业间的合作天生具有风险性，而且变得不确定起来。如果无法评估未来的收益，就存在着不确定性(uncertainty)。在开始实施并购或结盟之前，企业应该将合作结果的不确定性分为两种情况：对于自己正在同潜在合作伙伴讨论的技术和产品，管理人员应该评估与之相关的不确定性。其次，企业应该评估消费者是否会使用该技术，以及要花多长时间才会广泛接受。根据这些企业能够衡量出合作最终结果的不确定性，其程度是高、是低，还是介于两者之间。合作不确定性也是合作交易成本的直接影响因素。不确定性越高风险越大，可以使用联盟来规避风险，反之并购战略是可行的。
综上所述，我们可以推断出以下假设：
假设一：合作的主动方如果具有并购或结盟的相关成功经验，那么它还愿意在这次合作中采用相同的战略。
假设二：合作双方的地理距离越近企业采用并购战略越合理，反之应该采用联盟战略。
假设三：如果目标方的不确定性高，那么主动方应该采用联盟战略，否则采用并购战略更直接。
（二）基于资源基础理论的分析
与强调成本最小化的交易成本逻辑大不相同，资源基础理论的基本原理是强调通过集中并利用有价值的资源使企业价值最大化。即，企业被看作通过更好地实现资源价值，而不是通过资源的其它结合方式，找到最优资源边界。资源基础理论提出，有价值的企业资源往往是稀缺的，不能完全模仿的，而且缺乏直接替代品(Barney,1991; Peteraf,1993)。这样，资源的交易和集中成为一种战略需要。当资源可以借助有效的市场交易得到时，“企业可能自行前进”(Eisenhardt & Schoonhoven,1996)，依靠市场发展。但是，尽管市场交易是默认模式，在现货市场上往往不能形成有效的交易。由于有价值的资源有时与其它资源混合在一起，或者嵌入在组织内部(Chi,1994)，因此某些资源不能完全依赖交易得到。所以，兼并、收购和战略联盟在不同的情况下得到运用。于是，资源基础理论把战略联盟、兼并和收购看作是获取其它企业资源的战略，为企业储存难以获得的竞争优势和价值。Wernefelt(1980:172)最早从企业资源角度给出了收购的定义。他指出，收购可以被看作是在高度不完全市场中对一类资源的购买。Shelton(1988:279)认为收购是目标方和收购方资产的合并；当这些资产在合并企业比分属并购双方能被更有效利用时，就创造了价值。实证研究也表明，并购创造的价值来自于因并购而获得的对特定资源利用的机会。(Chatterjee,1986:119; Jesen and Ruback,1983; Bradley,Desai and Kim,1983)。Jemison(1988)更是明确地指出，并购的价值创造源自战略能力转移。Salter和Weihold(1979)的研究发现了关键技能(key skills)与价值创造潜力之间存在正向联系，即通过加强对合并企业的成功有关键作用的技能，可以创造价值（所创造的价值将在企业股价中得到反映）。资源观对战略联盟的解释为：没有任何一个公司可以完全拥有发展其核心竞争力所需的全部资源，一个技术上的突破所要求的人力和物力往往会超过单个公司的能力。企业通过寻找拥有它所缺乏资源的合作者，并与之合作，来完成资源的聚集和组合，这是进行战略联盟的主要原因。Kogut's (1988)的组织学习模型是广义资源基础理论的一个组成部分，它提供了联盟形成的一个精练观点，联盟的形成是以企业的资源（如知识和技术）为基础的。由于战略联盟本质上是企业间资源结合的结果，资源基础理论能够帮助我们更好地理解联盟。从资源基础角度，Eisenhardt和Schoonhoven(1996)把联盟看作是“由于战略资源渴求和社会资源机会的一种逻辑所驱动的合作关系”。
基于资源理论对并购与联盟的解释，我们也不难总结出一些影响因素。首先，企业使用联盟或并购有两种相关的、但又有区别的动机：(1)获取他人的资源；(2)通过把自己和他人的资源结合来保持和开发自己的资源(Kogut,1988)。相对于联盟而言，并购在获取资源的速度方面具有优势。在国际上，企业并购市场非常成熟，所以公司在交易之前应该先看看有没有收购潜在目标的竞争对手。如果有好几个买家，公司可能别无选择，只能买下该企业，以便在竞争中抢得先机。
其次，尽管战略联盟和并购都能够达到获取某企业资源的目标，资源基础理论提出了联盟区别于并购的两个条件。第一，当目标企业拥有的全部资源对于收购方企业没有多少价值时，战略联盟比并购更可行。第二，由于存在一定程度的资产专用性，并购中某些没有价值或多余的资源不易于处置(Ramanathan等，1997)。Hennart和Reddy(1997)解释到，当不想要的资产与需要的资产混合，并且两种资产很难分离，那么收购会不可避免地产生无用资产。当非渴望的资产不易于分离时，战略联盟可以让伙伴企业只接近渴望的资产，回避非渴望的资产，因而增大了总体价值。这样，战略联盟的明显优势是准确地接近需要的资产，使额外的不需要资产最少。作为对这种观点的支持，Hennart和Reddy(1997)发现，当渴望的资产具有“可消化性”时，企业青睐收购方式[5]。
此外，企业在决定某项战略之前，公司应当确认一下，要创造自己希望的协同效应，它们是否必须组合工厂这样的硬性资源，或是员工这样的软性资源。当需要硬性资源时，收购是更好的选择，因为硬性资源容易估价，而且公司能相对较快地从中获得协同效应。在涉及人力资源的合作中联盟也许是比收购更好的选择。这一合作方式可避免收购所遇到的员工抵制问题[6](Jeffrey H.Dyer,Prashan Kale & Harbir Singh,2004)。
根据资源基础理论的分析，我们可以总结出如下假设：
假设四：如果有多个竞争对手对目标方感兴趣，那么并购是最好的战略手段。
假设五：当渴望的资源具有很强的“可消化性”时，并购战略优于联盟战略。
假设六：当渴望的资源属于硬性资源时，并购战略会更容易获得；如果是软性资源，那么联盟战略会更加安全。
（三）确定影响因素和影响变量
根据前面理论分析得出的6个假设，我们总结归纳出以下变量（如表1所示）。
表1 影响变量指标及其描述
假设变量 变量描述 解释及计算方法
四V1 资源竞争强度 竞争者的个数
根据合作双方的业务描
述，行业关系，以及所属的美
五V2 资源可消化性 国标准工业分类代码(SIC)
进行划分。共分为五等，从
低到高由数字1到5表示。
六V3资源特性目标方的有形总资产／
目标方无形总资产
投资方（或主动方）之前
一
V4 合作经验进行的成功并购战略的次数
占成功并购战略与联盟战略
总和的百分比
双方的地域关系由数字
1，2，3代表。1代表国内；2
二
V5 地域
代表跨国且同属一个洲（包
括美国与欧盟成员国之间的
合作）；3代表跨洲的合作。
V6财务能力 毛利率(gross margin)
三
V7营销能力 人均营运收入
V8研发能力 研发费用／上年营运总收入
四、实证分析
（一）样本选取
我们运用比利时著名财务信息数据库提供商Bureau van Dijk公司(BVD)的ZEPHYR并购交易数据库以及OSIRIS全球上市公司数据库作为我们的数据检索源。为了便于收集数据，我们收集了1998至2005年间欧洲和北美地区所发生的并购交易和股权联盟交易样本4000多条。符合我们条件的交易纪录共有173条。筛选条件为：
1.拥有完整的所需数据；
2.成功的交易（交易完成后半年时间的股价超过交易之前的股价）；
3.样本不考虑两家企业联盟之后又最终发生并购的行为；
4.消除财务性收购或持股行为的干扰；
5.收购方或主动方的所在地是北美洲或欧洲；
6.样本的选择不考虑企业规模的影响。
我们用其中的123个样本（其中并购交易55笔，联盟合作68笔）进行分析并推导出模型，用剩余的50个样本（其中并购交易与联盟合作各25笔）进行检验，以判断模型的有效性。
（二）逐步回归分析
1.原理
逐步回归是多元线性Logistic回归模型中选择回归变量的一种数学方法。其基本思想是，将回归变量逐个选入，选入的条件是其偏回归平方和显著；每选入一个新的变量后，对已选入的各变量逐个进行显著性检验，并剔除不显著变量。如此反复选入、检验、剔除，直至无法剔除且无法选入为止。
在决策模型中我们选用并购是否发生作为被解释变量，其取值为0或1。
Y发生的概率
2.结果与检验
为了便于研究并清除由于观测量纲的差异及数量级不同所造成的影响，我们先对所有数据进行均值为0方差为1的标准化处理。然后运用Matlab软件来完成我们的测算。指标筛选结果如表2所示。
经过4次筛选，最终指标V1，V2，V4，V5显著。且经过程序计算得出它们各自的系数为4.2445，3.2327，0.7736，-1.0153，常数项是0.2255。为了模型建立的方便，我们用X1，X2，X3，X4依次分别替代V1，V2，V4，V5，则并购与联盟的选择决策模型为：
我们取中间值y=0.5进行判断，当y＜0.5时判断为联盟，当y＞0.5时判断为并购。图1和图2是根据结果所画的直方图，从图中我们可以直观地看到当我们取y=0.5，并购的错判为2个(W1=2)，联盟的错判为2个(W2=2)，由此我们可以得出错判矩阵如表3所示。
将50个检验样本代入模型中，得到的结果是并购的错判为3个，联盟的错判为4个（如表4所示），正确率达到86%，这一检验结果是令人满意的。
图1 联盟样本的判断结果
图2 并购样本的判断结果
表3 错判矩阵（123个分析样本）
预测结果
观察样本 并购或联盟
并购联盟
正确率／%
并购
532
96.36
联盟
266
97.05
总体 96.75
表4 错判矩阵（50个检验样本）
预测结果
观察样本并购或联盟
并购联盟
正确率／%
并购22 3
88
联盟4
21 84
总体86
五、结束语
并购适用边界问题是并购基础理论的重要组成部分。本文运用交易成本理论和资源基础理论全面分析了影响并购战略和联盟战略选择的因素，归纳了8个变量。并通过国际上成功的案例数据进行了实证，得出了并购与联盟选择决策的模型，检验效果是良好的，可为实际应用提供比较可靠的参考。