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如果说“职员的利益与组织和所有者的利益存在着共同的一面，也存在着相对立的一面”，相信大多数的企业所有者都会认同。然而，在现实的生活中，企业的所有者往往不能够正确地处理好这三者之间的关系，不能够从领导的角度来看待这个问题，仅仅严密地防范一些非道德性的因素，或想当然地认为组织提供的利益能够使职员珍惜岗位并努力工作。
不同的学术派别对问题的看法是不相同的，我们先来看看韩非子是怎样看待这个问题的：“臣主之利与相异者也。何以明之哉？曰：主利在有能而任官，臣利在无能而得事；主利在有劳而爵禄，臣利在无功而富贵；主利在豪杰使能，臣利在朋党用私。”意思是说：臣子与君王的利益是相对立的。怎样说明这一点呢？君王的利益在于选拔有才能的人担任官职，臣子的利益在于没有才能也可以得到官位；君王的利益在于建有功绩就赏赐爵禄，臣子的利益在于没有功劳也可以得到富贵；君王的利益在于重用豪杰的才能，臣子的利益在于拉帮结派图谋私利。
韩非子是法家思想的代表人物，法家思想认为：人之初，性本恶，强调法制与奖罚。与法家思想相对立的是，儒家思想认为：人之初，性本善，强调教育教化人。就像《三字经》中所说的：人之初，性本善，性相近，习相远。
过多地讨论“性本善”与“性本恶”的意义是不大的。实际上，每个人的心中都会有“公”与“私”两个方面。私欲产生于个体的生存与进化的需要，公心来源于群体生活的需要与群体文化的影响。任何消灭私欲并建立大公化组织的希望都是不符合自然规律的。明智的做法是控制组织中公与私所形成的影响力的比例关系，建立良好的约束与激励机制，让“善”所带来的价值更多地大于“恶”所带来的损失，使组织产生最大的效益。
《孙子兵法》将决定战争胜负的要素归纳为五个方面，“故经之以五事：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”，道为这五个方面的第一要素，对道的论述为：“道者也，令民与上同意也，故可与之死，可与之生，而不畏危”，这句话可以理解为：上（圣上）必须有杰出的领导能力，领导有方，管理有道。同时，上与民的利益得失的趋向应该是一致的，从而形成民与上的价值趋向一致，最终使得民与上同甘苦、共患难。
企业管理也应该如此，所不同的是，对于不同的行业或不同战略定位的企业，所有者与职员之间分配得与失的比例关系是不同的。在严厉型的企业中，企业获得利益时，个人得到的利益相对较少，企业产生损失时，个人承担的损失相对较多；在温和型的企业中，企业获得利益时，个人得到的利益相对较多，企业产生损失时，个人承担的损失相对较少。
综上所述，解决好职员与所有者的利益对立问题，首先要求所有者不断地提高领导能力；其次，组织应以个体为对象，将个体需求的“权，利、名、誉”四方面的需求与人力资源管理中人才的筛选、使用、考评和激励等工作结合起来，将个体的需要引导到有利于群体利益的事情上来；同时，组织还应将组织的生存、发展和获得竞争优势与个体的生存与发展结合起来，在组织的范畴内形成良好的竞争风气。
企业的所有者只有通过不断地修炼领导能力，才能看透各种政治行为和虚假表象，同时应避免自身的成型观念对人才的选择所带来负面的影响。
没有人会否认人才的重要性，然而在选择人才的时候，各种政治行为和虚假表象以及领导者成型观念往往会对人才的选择带来负面的影响。
首先是各种政治和虚假表象往往会使得所有者对个人的本来面目的判断产生较大的错位。
这一点在《韩非子》中已经作了较详细的说明，比如“今若以誉进能，则臣离上而下比周；若以党举官，则民务交而不求用于法”，意思是：现在如果根据名声来推举人才，那么群臣就会背着君主而在下面结党营私；如果根据朋党关系来推举官吏，那么臣民就会热衷于结交笼络，而不求按国法办事。
其次是所有者的成型观念往往会使得所有者不能准确地判断组织真正需要什么类型的人才。
一是心态因素的影响。强势心态的人比较注重人的真实才能，但往往会对听话的人有所偏爱，使正直的人逐渐失望；弱势心态的人比较注重人的道德因素，但是因为人的真实品质难以辨认，弱势心态的人对人的选择往往会逐渐演变为“任人唯亲”。
二是企业所有者对问题的认知倾向的影响。一方面是轻视：轻视技术的人也往往会认为自己或企业已经具备了足够的技术能力，从而轻视技术型人才；轻视管理的人往往认为自己或企业已经具备了足够的管理能力，从而轻视管理型人才。另一个方面是重视：爱好技术的人一般也会具有一定的技术能力，对技术型人才也会重视；爱好管理的人一般也会具有一定的管理能力，对管理型人才也会重视。
三是对自身的不足进行弥补的需要，也会影响企业的所有者对人才的选择，但是这种重视是不稳定的。“被汽车替代之后，马因为无知而不感到悲伤”，让一个不了解技术的人去重视技术人才和让一个不了解管理的人去重视管理人才，都是最不可靠也不稳定的。因此，小企业的所有者不仅应该具备领导能力，还应该具有一定的技术和管理知识；而大企业的所有者一定要有杰出的领导能力和“无为而治”的管理意识。
成熟的领导能力包涵着成熟的政治能力。领导者与管理者是有区别的，领导者的管理目标是人，而管理者的管理目标是事务。国人总喜欢拿出李嘉诚来否认管理知识的重要性，实际上李嘉诚核心能力是其对人性的认知和杰出的领导能力，使其能够通过对职业经理人的管理而使企业达到了卓越的管理水平。企业的所有者只有通过不断地修炼领导能力，才能够在企业内形成良好的竞争机制。
充分放权、关注过程；重视结果、强调激励。在实践中锻炼和选择人才。
各尽所能是企业人事管理的最重要目标之一，但在实际工作中，众多的约束条件，注往会限制职员能力的发挥。首先，企业文化中的弊端往往会限制个人能力的发挥；其次，组织设计和权力分配的不恰当，也往往会让人做起事来感到有心无力；再次，对激励和控制的管则不当，使人在平衡利益得失之后，选择了人际倾向。仅仅拥有人才，而不能让人才充分发挥才能，这对于企业来讲是最大的浪费。
因此，企业的所有者不妨变“相马”为“赛马”，在管理者之间建立竞争机制，对末位进行处罚或淘汰；或者是制定管理者需要努力才能完成的目标，让管理者充分发挥聪明才智去追赶目标，对不达标者进行处罚或淘汰。“赛马”机制需要注意几点：一是要有优秀的管理人才储备，对庸才放权如同“断臂疗毒”，最终会严重地损害公司的利益；二是提供公平的环境，考虑环境对每一个人的影响；三是充分放权，让参赛者能够充分发挥自己的才能；四是注重目标与结果管理，用监控和战略规划来指导而不是指示或干预过程；五是要有淘汰机制，只有这样，管理者才能够将公司的经营业绩放在第一位，并重用人才。
给予为组织做出特别贡献的人以荣誉，让他们能够获得别人的尊重。
在组织内部，个人的荣誉来源于组织的文化，组织的文化是所有者的文化，它反应了所有者的认知和价值观。
给予为组织做出特别贡献的人以荣誉，首先需要所有者对个人绩效的重视，如果在个人绩效之前还有许多其它的要素，职员对待绩效的注意力将被分散，个体之间的行为倾向也会产生分化；其次是组织需要建立完善的绩效评价系统，能够真实地反映出个人的工作成果。同时，所有者还需要注意到自己的情感倾向性对职员行为的影响，这种影响体现在几个方面：一是职员为了迎合所有者的倾向，改变自己的做事倾向；二是职员改变了自己的表现倾向，去扩大符合所有者观念的事情的影响力，甚至不惜弄虚作假；三是形成朋党关系，朋党之间相互在符合所有者观念的事情上，为对方美言。
给予为组织做出特别贡献的人以荣誉，必须考虑个人荣誉所带来的正激励必须能够大于企业文化中的弊端所带来的负激励。管理者的一个普遍倾向是在其所管辖的范围内形成“无竞争者环境”，用民间的说法就是“武大郎开店，只用矮子”。当一个人获得了荣誉，往往会触动了管理者的“无竞争者环境”禁忌，如果在以后的岁月中，在工作开展、薪资收入、职位提升和美言等方面受到压制，那么，企业所倡导的“给予为组织做出特别贡献的人以荣誉”的行动，往往会在企业内部，最终产生负面效果。
将组织的生存、发展和竞争优势的获得与个体的生存与发展结合起来。
蒂蒙斯的《创业学》将两个管理理念称作为21世纪管理理念的重大突破，它们是：
1.像自己希望别人对待自己那样对待别人；
2.与在组织的各个层次为组织创造财富的人共同分享财富。
现今经营环境的主要特点是：经济的全球化、技术的进步和强大的顾客等等。经营环境的快速发展使得企业所承担的职能逐渐充分，部门之间的分工越来越细，管理的复杂性也逐步提高，企业经营的成败更多地依赖于组织各个层次职员的主观能动性的发挥。
促进职员的主观能动性的发挥仅仅依靠“与在组织的各个层次为组织创造财富的人共同分享财富”是不够的，还需要“与在组织的各个层次为组织创造财富的人共同承担责任”。
在主流的《领导学》课程中，“行为理论”具有重要的地位。20世纪40年代，美国俄亥俄州立大学提出了结构和关怀两个维度的观念；布莱克和莫顿发展了两维度观点，提出了“管理方格理论”，他们认为：
关心人的维度高，关心任务的维度低的管理为“乡村俱乐部型管理”。因为任务维度低，个人地位的稳定主要依靠由裙带关系、朋友关系和利益共同体所形成的人脉关系来维持。
关心人的维度高，关心任务的维度也高的管理为“团队型管理”。如果组织具备了关心人和任务的两维度的意识，当组织的任务维度高时，关心人的维度的内容自然也会丰富起来，不仅会关心个人的利益和个人的感受，也会从组织的利益出发，去关心个人的工作条件和工作环境。
关心人的维度低，关心任务的维度高的管理为“生产型管理”。因为关心人的维度低，使得组织的人员流动大，并且组织的创新能力和技术维持能力低下。“生产型管理”仅适合技术含量低、成本压力大的劳动密集型企业。
关心人的维度低，关心任务的维度也低的管理为“贫乏型管理”，也有人称之为“夫妻开店式管理”，除了夫妻开店或失去了生存希望的企业，很难想象还有什么企业处于这样的管理状态。
领导者的核心任务是形成有竞争力的工作团队，而真正的团队是建立在关系维度与任务维度均处于较高水平的基础之上。
一个不关心任务、没有责任意识的组织是没有前途的；同样，一个不关心职员、人心涣散的组织也是没有前途的。
一个不承担责任的个人更多地会去做一些有利于自己的事情；而一个不关心职员的领导最终会被职员所抛弃，使组织的技术水平、管理水平和客户资源无法得到很好的维持。
所有者的领导能力是企业的核心能力，当所有者成为杰出的领导者，企业才能够可持续地发展。较好地解决好职员与所有者的利益对立问题，需要企业的领导能力与企业的战略规划及战略管理、目标管理和人力资源管理等方面的工作较完美地结合起来。