人本管理的真正体现——生涯管理，本文主要内容关键词为：人本论文,生涯论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、认识人本管理与生涯管理
人本管理是一种如何对待管理中的人的哲学，该词的出现已有时日，但对人本管理的内涵理解却未取得一致。根据一些作者新近的理解，认为人本管理有两层涵义。第一层涵义“即首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动。”第二层涵义“即通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展”（注：芮明杰等.人本管理.浙江人民出版社，1997年.4、6.）。尽管在第二层涵义的论述中有循环论证之嫌，但作者把握了人本管理的实质。
就第一层意义上的人本管理而言，历史一直可以追溯到伟大的社会主义空想家欧文那里，他在辛那拉克建立的试验工厂中对工人实行的管理表明，他尊重工人的意见，减少劳动时间，用提供福利来调动他们的积极性，显然已经把人看得比机器更为重要。作为“科学管理”代表的泰罗，虽然一直有人批判他漠视工作中的人，但他本质上一直把人放在第一位，他在进行工作研究时，明显地把人的生理、心理因素考虑了进去（以后发展成为工效学），他主张用差别性计件工资来调动员工的积极性，他根据岗位的特点来选择“第一流”的工人这一主张看上去是以岗位为中心，但实际上从另一方面告诉人们：人在工作中具有重要作用，必须慎重选择。在古典管理理论另一重要奠基人法约尔提出的管理原则中，我们能够窥到这位有丰富管理经验的智者，已经清楚地看到了人的重要性。
以霍桑试验而崛起的人际关系和行为科学学派，则让人毫无疑问地认为他们才真正认识了工作中人的因素。不过需要指出的是，这一学派的多数学者过于看重了“人际关系”，而没有把关注的重心转移到作为人际关系基础的个体人身上，其管理哲学的回归是不彻底的。
行为科学学派的另一些学者，则把他们关注的重点放到了个体人身上，马斯洛就是其中一员，他的“自我实现人”的假说也是人类管理史上具有重要地位的管理人性观。阿吉里斯则以这一思想为依据并加以发展，提出了一项人类行为的“不成熟－成熟”理论。阿吉里斯认为，正式组织的基本性质使个人保留在不成熟状态并妨碍他的自我实现。阿吉里斯认为参与式的、以职工为中心的领导方式减少了职工漠不关心、依附和顺从的感觉，协助个人达到自我实现，而又有助于组织实现其目标。他们的认识已经把管理的重点回归到个体人身上了。因此更接近于第二层意义的人本管理。50年代末美国经济衰退和宇宙空间计划的实施，使得人们对人际关系的万能产生怀疑；对组织起来的工程师和科学家进行管理的问题提了出来：在研究和发展领域中“职业化”的职工要求有新的关于激励和领导的假设。一种新的关于组织中的人的哲学出现，即“工业人道主义”或“组织人道主义”，工业人道主义寻求的是抵消组织中的权力主义倾向，提倡工作中的民主和自决，把个人目标和组织目标结合起来，并恢复人在工作中的尊严。这与新浮现的人力资本理论相响应，于是新的管理哲学应运而生，新的重点就放在“人力资源”而不是“人际关系”上了。
作为人力资源管理内容的生涯管理（Career Management）， 则向人们昭示体现真正意义的人本管理模式的出现。生涯管理可以从两个方面去进行理解。从组织层面，可以理解为：企业从组织目标和员工能力、兴趣出发，与员工共同制定和实施的一个符合企业组织需要的个人成长与发展计划（此时多称为生涯管理）；从个人层面，可以理解为：员工为寻求个人的发展，而与组织共同制定和实施的既使个人得到充分发展又能使企业组织目标得到实现的个人发展计划。
生涯管理是在人类社会发展到一定阶段出现的一种全新的管理理念和管理模式。首先，它是劳动者工作动机高层化和多样化的结果。由于人们收入水平的上升，取得经济收入已经不再是其就业的唯一动机，人们参与生产劳动，更多的是为了获得成就感、增加社会交往、提高社会地位，他们希望在工作中有独立性和自我决策性，希望参与管理，对自己上司的有关决策有越来越大的影响力，他们希望工作要有兴趣和挑战，要求在工作中能不断地有成长和发展的机会，并能在工作中不断地提高自己的满意程度。在70年代的美国，越来越多的雇主和管理者认识到了这种趋势，一些企业适应这种变化，允许并帮助员工建立起在本企业内部的发展目标，设计在企业内部的发展道路或通道，并为员工提供在实现目标过程中所需要的培训、轮岗和提升；其次，体力劳动越来越多地为脑力劳动或神经紧张性劳动所取代，用传统的以过程管理为特征的管理模式已经收效甚微了，结果管理也不一定最好，事前管理或许更好；第三，市场变化迅速，产品更新加快，企业竞争加剧，从而对员工素质和积极性的依赖程度越来越高，它不仅要求人员配置合理，更要求增强单兵作战的能力，这就迫使企业必须真正重视人力资源在企业经济活动过程中的重要性，通过生涯管理，为员工的“自我实现”提供最有效的帮助，即不仅动态地提高了人力资源配置的合理性，避免员工走弯路，提高员工的素质，而且可以持久地、内在地提高员工的积极性，并在全部员工个人目标得以实现的过程中实现组织的整体目标；第四，员工希望组织能照顾到个人的素质和兴趣特点甚至家庭情况（如年轻妇女需照顾幼儿），进行系统的素质开发和配置，为自己提供必要的成长条件，为实现自我的多重工作动机创造可能。
生涯管理是对传统人事管理方式的挑战，传统的人事管理基本上把劳动力看作是一个普通的生产要素，是以静态岗位的需要为唯一出发点的，而生涯管理则在动态的企业目标和组织结构观的指导下，更多的不是从某一静态岗位出发，而是从每一个员工个人的角度，考虑到员工个人的因素，即能做什么，想做什么，从员工整个生涯来进行该员工的人力资源开发和配置的设计，并为生涯计划的实现提供信息、咨询、轮岗、培训、弹性的时间和工作方式，这就使得每一员工感到这种计划是以他或她为中心而制定的。生涯管理还有效地把人力资源管理的各项内容有机地、系统地结合在一起，因此生涯管理使作为企业最重要的资源——人力资源得到动态合理的配置，而且持久地调动了员工的积极性，提高了员工工作、生活的质量，更快、更好地（避免了弯路）实现人生目标。完全可以说，生涯管理这一超越生存目的的管理模式是目前人本管理思想的最好体现形式。
二、生涯管理的作用
生涯管理的作用表现在对员工个人和对企业两个方面。
对员工个人的作用主要表现在以下几个方面：
1.人力资源配置的计划性、系统性和动态性
生涯管理中的人力资源配置具有鲜明的计划性。即当一名新员工进入本企业之初，就由企业与个人共同制定基于员工兴趣和能力特点的生涯计划，这种生涯计划的计划期覆盖该员工未来在本企业的整个过程，甚至可能包括该员工离开本企业后的生涯发展。这种计划不同于以往人事管理中的以组织为核心的人事计划，而是以员工个人和组织双中心的人力资源计划，其内容包括生涯目标、生涯通道、生涯阶段、工作轮换和培训等。所有这些，都为个人的“自我实现”扫清了来自组织的障碍。
由于生涯计划跨越个人的整个生涯过程，计划过程中又考虑了组织的需要与可能，考虑到环境变化的可能影响，并有机地把轮岗、晋升、培训、考评、补偿结合起来，因此生涯计划对员工在组织内发展的考虑更加系统和全面。
从实践来看，生涯计划总是处于调整之中，这种调整基于四个方面的考虑：即环境、组织、个人和家庭。环境的变化，如新技术的出现，很可能引起个人方向的改变。企业组织目标、组织结构、组织政策的变化，可能引起部分乃至全部员工生涯计划的改变。个人兴趣、能力和生物有机体是时间的函数，它们会随着时间的推移而发展着某种程度的变化，特别对于离开学校刚刚进入就业领域的年青人来说尤其如此，他们往往只有经过就业初期频繁的工作轮换，即通过“试错”，才可能找到真正符合个人兴趣和能力的职业或工作，即美国生涯咨询专家E.H.施恩所说的“生涯锚（Career Anchors）”，一种“更加清晰的生涯自我观”（注：[美]E.H.施恩.职业的有效管理.中译本.生活.读书.新知三联书店，1992.128.）（原译文把生涯译为职业，笔者注）。 在试错期间经常需要进行生涯计划的重新设计，即便在找到“生涯锚”之后，仍会有个别员工需要对生涯计划进行适当的修改或补充。不同的家庭状况也可能需要有不同的工作安排，如对于子女或老人无人照顾的员工，不可能到海外，乃至外地去工作。
2.连续开发人力资源
生涯管理有效地把连续教育的思想贯彻到管理的实践中去。在生涯管理中，始终把培训与生涯发展紧密地联系起来，把培训看作是生涯发展过程中的重要环节和重要内容。从培训的内容上看，培训总是伴随着员工不同的生涯阶段而逐渐向更高层次推进，向员工将要进入的新的领域转变。
3.高层次的激励
根据受广泛认同的马斯诺的需要层次理论，人的需要是有层次的，其中自我实现需要是工作中的人的最高层次的需要，对这一层次的激励也就是最高层次的激励。生涯管理兼顾了若干层次的需要（如生涯管理可以使员工最大限度地为组织创造效益，从而可以得到更高的报酬，同样也可以保住饭碗，赢得尊重……），更可以满足自我实现这一最高层次的需要——因为员工进入企业时就明确目标和发展通道，企业为员工实现目标提供包括指导、咨询、轮岗、培训在内的各种帮助，更容易“自我实现”，因此，相对于其它任何激励手段，所起的激励作用是复合的、持久的、强大的、高层次的。
4.提高工作生活质量
实践证明，当人们的收入水平较高之后，员工将关注起工作生活的质量（Quality of Work Life）来。工作生活的质量包括收入、工作满意、人际关系、晋升、工种、受人尊重等方面。生涯管理由于基于员工的兴趣、能力、技能、家庭而确定其岗位、目标和通道，因此可以最大限度地调动其积极性、最大限度地开发其潜能、最大限度地发挥其才能，从而可以最大限度地提高其工作生活质量。随着社会和经济的发展，企业中越来越多的员工越来越强烈地要求改善和提高工作生活质量，要求与家庭生活相和谐。他们不但希望在经济发展时能提高工作生活质量，而且希望在经济停滞时也能改善工作生活质量。
5.实现人的全面发展
生涯管理不仅使员工得到劳动的机会以便“养家糊口”，而且使员工体会到在工作中，自己不是机器的奴隶，不是管理者的奴隶，而是机器的主人，能够参与管理，并能对自己的前途负责。在生涯管理中，他们不断得到培训（以提高对生产过程、对自然、对社会的认识），有目的地变换着岗位（符合兴趣的生涯通道），个人的意愿得到了较大程度的尊重和实现，工作生活还有可能与家庭生活结合起来……工作就如同游戏一样，人们能够切实体会到工作的乐趣。这使得人在工作中得到比较全面的发展。事实上，这种生涯发展观要求人们把参与工作的人视为全面的人，它要求：人们必须考虑与生涯发展和家庭发展相关的各种活动是如何在人的整个一生中相互作用的。
生涯管理对组织的作用主要表现如下：
1.始终维持人力资源配置的动态合理性
人力资源配置是人力资源管理的基础功能，合理的人力资源配置是指“人－事”相宜，即岗位与员工配对合理，合理的人力资源配置是员工才智有效发挥和组织目标实现的保障。生涯管理过程中，要开展对员工素质和兴趣的评估，向员工提供轮岗和培训的机会，总是为员工选择适合他或她的岗位，即其能干且想干的岗位，并动态以加以调整。
2.降低管理成本
生涯管理是一种以事前管理为主，辅以过程管理和事后管理的管理方式，相对于过程管理为主或事后管理为主的管理模式，其管理成本要低。
3.显著提高企业的应变和创新能力
由于经济全球化、产品更新加快、买方市场的形成等因素的影响，企业竞争将更加激烈，企业的倒闭和新企业的产生越来越快，在这充满挑战和机遇的时代，企业必须增强单兵作战能力，才能面对挑战。而生涯管理恰恰是目前提高单兵作战能力最有效的综合手段。生涯管理的系统性则保证了基于单兵作战能力的组织整体能力的同步提高。
4.大大提高企业的有效产出
生涯管理由于合理而动态地配置了人力资源，不断地调动员工的积极性，因而大大提高了每一位员工的有效产出（最大限度地避免负产出）。不仅如此，生涯管理还因上述原因，能加强岗位与岗位之间、部门与部门之间主动的协调，更加有效地激发起下级对上级管理者的负责精神，从而弥补了管理工作不可避免的缺陷，因而大大提高了整体的有效产出。
三、导入生涯管理
从上文可知，生涯管理对企业发展有重要作用，是体现人本管理思想的理想方式。以下新挑战因素将进一步加强生涯管理在企业人力资源管理乃至整个企业管理中的重要性，这些挑战因素主要包括：（1 ）当代经济活动对人才和知识的依赖程度越来越强。微软公司的成长使得人们对传统的工业文明中对机器设备的依赖提出了怀疑，任何先进的机器设备都很快会落后，没有人才依托的企业不可能持续发展，知识经济时代在世界范围内被认为已经到来；（2）人才竞争加剧。 由于经济全球化、产品更新加快、市场多变，人才竞争会进一步加剧；（3 ）工作方式变革。脑力劳动和神经紧张性劳动越来越多地取代体力劳动，而基于计算机网络技术的信息高速公路的建立和基于蜂窝技术的无线通讯，传统的工作地点、工作时间也正受到挑战——弹性时间和流动的办公室将越来越多地取代固定工作时间和固定的办公室。基于以上挑战，人力资源部经理和各部门经理将会发现，他们所企望的：企业创新活动、降低管理成本和提高管理绩效的有效途径是花费一些时间和员工商定生涯计划，为员工实现生涯计划提供服务。唯此才可能改变“灭火队员”的身份，才可能把更多的时间和精力用在客户、市场、产品和生产过程上。一些经理甚至已经发现，他们不得不与某些高素质和急缺的员工制定跨企业的生涯计划——一种“纯粹利他主义”的生涯计划。有鉴于此，导入生涯管理显得特别重要。但生涯管理并非包治百病的灵丹妙药，作为一种高境界的管理思想和管理模式，自有其显效的前提条件。
1.高层管理者正确的管理人性观
作为高境界的管理模式，企业高层管理者的管理人性观在相当大程度上决定了生涯管理能否为该组织所导入生涯管理以及导入后的实际效果。导入生涯管理的正确管理人性观应基本上是美国管理心理学家马斯洛所提出的“自我实现人”理论，即所谓“Y”理论。
2.公平、公开、公正的氛围营造和制度建设
营造公平、公开、公正的心理氛围是生涯管理能否有效的重要前提条件之一。这种氛围的营造一方面需要各级管理人员的一心为公、管理技巧和身体力行，另一方面需要制度来加以保证。分配制度、晋升制度和考评制度是最重要的制度。
从技术层面而言，导入生涯管理需要注意以下几个问题：
1.培训管理者
生涯管理是一种新的管理理念、新的管理技术，生涯管理的当然承担者是人力资源管理部门和各级各部门的主管，导入生涯管理必须使得这些管理者——生涯管理的主导者懂得生涯管理的有关理论、思想和技术：工作分析、生涯讨论、生涯指导、组织行为学、组织理论、素质测评技术、绩效考评技术、补偿技术和激励理论等。实践证明，对管理者进行管理技术培训绝不是可有可无的。
2.全面宣传
生涯管理是组织与个人双方共同进行的一项管理活动，只有员工以主人翁姿态的积极参与，了解生涯管理的目的、意义与方法，才可能使得生涯管理得到最好的贯彻。
3.逐步推进
实践证明，文化层次是造成不同个体对生涯管理理解和关心程度的最主要的影响因素。一些员工，特别是文化知识水平较低的员工，在寻找工作和初次就业时，没有认真地对自己的能力、兴趣以及自己生涯发展的要求和目标进行分析和评估，而盲目地寻找工作或就业门路。这种人可称为“人生随波逐流者”。然而，也有不少员工，特别是受过良好教育的员工，无论是在经济景气、就业容易的时期，还是在经济萧条、难于就业的情况下，都重视寻找具有挑战性而又自己有兴趣的工作，即使是暂时未能如愿，他们也会按自己已定的人生发展的要求和目标不断而又有计划地去追求。而这种追求又是基于对自己的能力、兴趣、人生发展需求进行科学的分析与评价。因此，在技术人员和管理人员中首先导入生涯管理，更容易取得成效，在取得经验并在实践中产生示范作用之后，再予以推广。
4.系统的管理
生涯管理是人力资源管理的内容之一，要想使生涯管理得到有效实施，必须与其他人力资源管理内容有机地结合起来。与生涯管理有直接联系的人力资源管理内容包括：人力资源计划、招募与选择、定位、培训、人力资源配置、员工绩效考评、薪酬与补偿、辞退与退休等。
5.制度创新
需要创新的制度除了前面提到的分配制度、晋升制度和考评制度外，还包括招聘制度、培训制度、时间制度等。这些制度必须修改以适应生涯管理的需要。如对某些开发性技术岗位，可实行弹性时间工作制度，准其在家“上班”，再如针对青年员工“生涯锚”尚未确立，急于寻找最适合自己的贡献区，可建立青年员工的短期轮岗制度，给其提供“试错”机会。
收稿日期：1999-03-11