组织制度创新视角的协同知识管理研究，本文主要内容关键词为：视角论文,知识管理论文,制度创新论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着科学技术的飞速发展，知识管理在企业发展中的重要性也日益增强。任何一个企业都必须将知识资源视为自己最重要的战略资源，并把最大限度地掌握和利用知识资源作为提高企业应变能力和创新能力的关键。因此，以改善组织成员对待特定问题的理解为目的所进行的系统发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程就成为知识管理的主要内容。然而，由于知识管理本质上是一个显性和隐性动态协同与知识提升的复杂过程，而非业务流程与经验固化的简单组合，只有通过从组织整体的战略角度出发，通过协同知识管理，把组织成员的工作、学习、沟通、决策和企业的战略目标有效地结合起来，才能把知识采集、知识创造、知识分享融合到组织的日常流程运转中，实现知识和流程的协同。另一方面，为了实现协同知识管理目标，企业内各个部门或个人的分目标应当与组织的总体目标保持一致，各个分散工作环境中的信息系统之间应有较好的兼容性和通用性，以实现目标协同、信息协同和资源协同，这必然导致组织内部、组织之间不同群体的决策权、利益格局、激励等重新配置和冲突，并对利益相关者参与知识管理的动机和行为产生影响。通过对现行制度结构的调整与创新，可以从根本上实现资源配置效率提高，组织整体效益提升。因此，只有在制度层面上对知识行为进行引导、激励和约束，才能维护知识活动各方的利益平衡、促进知识活动效益的最优化。
目前，国内外对于协同知识管理的研究仍处于起步阶段，所取得的成果大多局限于协同知识管理的概念与特征、模型、实例、框架构建与策略以及它与人力资本管理的融合等方面。概念与特征方面，Brian J.Garner认为协同学习需要知识中介、人们之间的互动和参与者之间的知识共享，即协同识管理需要经验性学习。模型方面，胡昌平、晏浩按照企业知识流动的特点，构建了一个协同知识管理模型，指出协同工作环境、技术支持与资金保障、人机互动与文化环境的相互作用。实际运用方面，Balasubramaniam Ramesh，Amrit Tiwana以电子消费市场为例说明新产品开发过程中协同知识管理的必要性，并提出一个原型系统来支持新产品开发团队中的协同过程知识管理。根据协同知识管理和人力资源的概念，David G.Vequist IV，Mark S.Teachout提出一个概念模型描述知识管理系统是如何和人力资本管理系统及其它系统融合在一起的，并用一个系统融合投资回报率模型来评价融合的效果。对于协同知识管理框架构建研究，沈丽宁分析了企业协同知识管理的战略目标定位，以及基于战略目标的人力、技术、资源和流程4个构成要素，探讨了企业协同知识管理实施的策略、实施流程和保障机制。
知识管理委员会 知识管理部 知识团队1 知识团队2 知识团队3 知识管理总线 信息技术平台
图1 协同知识管理的组织结构图
从上述可看出，直至目前的研究对于如何从组织制度层面探讨协同知识管理的支撑问题则涉及较少。解冰分析了知识经济时代基于知识管理的行政组织理念创新和行政组织制度创新，提出了建立面向组织机构的知识管理体系的措施。陈丽提出阻碍多维度组织知识共享的影响因素主要有文化、员工和机制，基于这三个影响因素分别从业务、流程和战略的角度建立了各自的知识管理模型，进而提出了相应的实施流程与保障机制。基于目前的研究现状，本文围绕协同知识管理，对企业内组织制度创新的思路和内容进行探索。
二、协同知识管理与组织制度创新的内在联系
知识作为一种战略资源是企业获取和保持竞争优势的基础，知识管理是一个非常复杂的过程，需要由战略、文化、评价和技术等一系列因素来支撑。从本质上讲，协同知识管理应该是一系列的措施和制度，通过目标协同、信息协同和资源协同，把知识转化为能被企业利用的显性知识，并通过创新等手段提升企业核心竞争力的管理方法。在这些措施和制度中，组织制度处于核心的位置。组织制度是企业的行为规范，是要求企业成员共同遵守的、按统一程序办事的规程，是集体行动控制个体行动，它规定企业的组织指挥系统，明确各部门及其成员的职权、职责和分工协调关系。
通过协同知识管理，企业成为知识型组织，提高了企业共享、利用和创新知识的能力，增强了企业核心竞争力。在知识管理活动中，知识作为被管理对象，其所有者是知识工作者，但传统以技术为中心的知识管理思想却将知识管理局限在技术范围内，由于忽略了人的重要性因而无法形成有利于协同知识管理的组织环境。因此，面对知识经济的挑战，企业迫切需要对自身内部的管理体制和运行机制进行整体性改造，将知识资源视为企业最重要的战略资源，建立以人为中心的知识管理思想，借助先进的管理方法和技术手段，最大限度地掌握和利用知识资源，建立完善企业协同知识管理的组织制度，提高企业应变能力和创新能力。适宜的组织制度条件能够促进组织成员间的广泛交流，推动隐性知识的共享，使得部门之间或个人之间能以较低的成本获得知识资源；同时，适宜的组织制度环境能够加强组织内的知识学习和沟通，降低知识管理风险的发生概率，提高管理效益。
由于与以往的管理模式存在着巨大的差异，协同知识管理在实施过程中对组织制度提出了新的要求，然而现有的组织制度往往无法保证对协同知识管理的支撑作用。一方面，企业管理层通常认为，先进的信息技术是知识管理的主要促动因子，因而往往会通过建立一定的制度来保证数据库的创建以及将员工或部门的知识和信息的整合。事实上，协同知识管理应当是数据库、员工和合作伙伴等要素的多元化集成，并与企业内现有的知识和信息进行重新整合。此外，由于并不是所有的知识都能直接存储在数据库中，常见的组织制度不能保证让员工、上下游企业等相关知识来源主体与知识管理流程相结合。因此，理想的企业组织制度应该从对知识管理动机和人力因素角度出发，在重视员工或部门向数据库中录入知识以共享的同时，强调各个主体之间的反馈，并保证其协同一致。另一方面，个人利益和组织利益之间的不一致往往会阻碍协同知识管理的进行。人是知识的载体和活动的主体，如果单纯强调个人利益，个人在从人力资本投资中获益的同时，与组织和其他员工间便不存在互动的反馈关系；相反，如果单纯强调组织利益，控制性的知识管理方法就会占据优势，必然会损害个人利益，压制员工的积极性、主动性和创造性，削弱组织的活力。协同知识管理的终极目标是促进个人和组织间知识的演化和创新，并力求创造新的价值。因此，如何兼顾个人和组织双方的利益，将那些掌握重要知识、有深刻见解的人与组织联系起来，鼓励他们阐释、更新所占有的知识，从而将个人知识变为组织知识，是组织制度创新所要实现的重要目标。
三、组织制度创新视角的协同知识管理思路
从制度的角度讲，协同知识管理的过程可以看成是不同主体在一定制度环境下的博弈过程。一种组织制度一经建立，就实现了知识管理的博弈均衡，但这种均衡是阶段性的。随着组织内外部环境的不断变化和知识的发展趋向于复杂化和多样化，原有的组织制度可能不再能够满足协同知识管理的要求，需要对现有组织制度进行选择、改造和优化，实现组织制度的新建、调整、完善、改革和更替，组织制度创新能支撑组织内部个人与个人之间、个人与部门之间、部门与部门之间以及组织与环境之间更好地实施协同知识管理。
企业协同知识管理工作任务具有难以观察性、不确定性、难以度量和难以分割性、较高的复杂性等特点，因此，为了对企业的协同知识管理起到有效的支撑作用，企业的组织制度创新必须满足协同知识管理的四种内在需求。
一是组织制度创新必须满足协同知识管理个性突显性的要求。为了满足协同知识管理的个性化需求，企业组织制度在进行设计的时候就应当针对协同知识管理任务所具有的难以分割和工作跨度较大等特征，由以事为中心转向以人为中心、由以成员个人为核心转向以团队集体为核心。
二是组织制度创新必须满足协同知识管理内激励的要求。内激励在企业协同知识管理过程中具有重要性，所以组织制度应当在重视物质分享激励的基础上重视对成员的精神激励。企业应当具有一种有效的任务分配机制，在进行工作任务分配时，尽量满足兴趣广泛、爱好风险、擅长发散性思维、具有较强内激励倾向的员工的要求。
三是组织制度创新必须要满足协同知识管理不确定性的要求。协同知识管理具有模糊性和不确定性，模糊性和不确定性的存在要求员工之间进行快速、及时、有效的沟通，因此，企业组织结构应当尽量减少链型、倒Y型和轮型的信息沟通渠道，努力增加环型和全通道型的信息沟通渠道，不确定性的存在还要求为员工配置任务时考虑其相关的工作经验。
四是组织制度创新必须满足协同知识管理系统性的要求。系统性要求企业各部门和单位共同参与协同知识管理的每一个阶段，并且能够做到适时地协调配合、紧密联系。这种协调配合有的可以通过建立正式的组织结构和制度来实现，有的需要借助于相关部门、单位以及成员个人之间主动自愿的联系。
四、组织制度创新视角的协同知识管理内容
组织制度创新是企业协同知识管理的必然选择。只有通过创新对组织制度进行优化，才能使企业的组织结构紧凑而富有柔性，从而在创新能力、反应速度、降低成本等方面建立起独特的竞争优势。
协同知识管理企业需要成立的知识管理机构可以有三种，知识管理委员会作为决策机构，知识管理部为职能机构，知识管理团队作为柔性机构，几种机构协调配合，通过与企业其它技术和职能部门的相互作用，共同实现协同知识管理的目标。
知识管理委员会是常见的一种组织形式，通常由企业的最高决策层与主要职能部门的代表组成，在性质上属高层次的决策组织。其优点是能汇集管理人员的设想和专长，决策容易被企业接受。既可以为专门目的召集成员商讨有关问题，又可以给成员委派任务，将知识管理委员会的参谋作用和决策过程融为一体。知识管理部由若干职能部门抽调专人组成，集中处理各种技术问题，它既可以起指挥作用，也可以起参谋作用。其主要工作是提出知识管理策略并进行筛选，制定知识管理计划，进行知识管理过程的控制和协调。知识管理团队是一种试图克服在传统组织内容易出现权利分散，部门之间难以协调而产生的分离式管理组织。作为团队负责人，知识管理经理对一项或一组管理计划全面负责，他可以单独承担全部计划和控制工作，也可以领导一个小型工作班子协助其完成工作。
鉴于协同知识管理对企业组织结构的要求，选择以知识团队为核心的横向总线式组织结构比较有利于推动企业的协同知识管理。以知识团队为核心的横向总线式组织结构建立在信息技术的基础上，由跨部门的多功能团队构成。团队是由多个部门具有互补能力和知识员工参加的以任务为导向、充分自治的工作单元，是一个相对独立的工作模块，知识员工以正规团队组织的形式参与工作，企业则成为许多短期的、长期的、甚至是永久型的团队联合体。团队中的每个员工在工作中不仅执行上级命令，更重要的是积极参与决策。团队按任务关系划分，团队成员鼓励一专多能，团队的基本氛围是信任。团队之间的协调和联系通过总线上的知识共享来实现。以团队为核心的组织制度充分体现了以人为本的思想，知识管理总线是组织中各个团队进行知识沟通的渠道，其物理实现依赖于企业内联网和企业外部网。以知识团队为核心的横向总线式组织结构如图1所示。
在图1中，每个团队对外的知识通过知识管理总线发送出去，各团队所需要的外部知识也是从总线上搜索获取，总线上的知识对组织内的所有团队都是充分开放和共享的。例如，一个知识团队要获取另一个团队中的知识，不能直接到相关团队的内部搜寻，只能通过总线向相关团队发出请求，经相关团队处理后将被请求的知识通过总线发送出去，这样在一定程度上保护了团队内部的私有知识和知识产权。知识一旦被发送到知识管理总线上，就可以被所有的团队共享。
知识管理总线表明组织内部各团队的知识沟通直接进行，没有中间管理部门。知识管理委员会和知识管理部共同构成知识资源协调中心，它对组织以外的主要任务是制定发展战略，发现合适的市场机会，并负责组织与外界环境的公共关系；对内则制定各团队的工作任务以及团队之间相互协调的标准，将组织中各团队工作协调起来，形成一个密切相连的链条。知识资源协调中心除了组织的领导者和高级职员以外，真正发挥作用的是负责知识管理总线上各团队知识集成和处理的计算机软件系统。以知识团队为核心的横向总线式组织结构具有独特的优势，首先，总线上的知识直接在团队之间传递，这种组织结构有利于消除由于层层传递所造成的知识失真和延误，缩短了知识传递的路径和时间，改善了决策，提高了企业应对环境变化的能力；其次，知识管理总线上的知识是开放、共享和集成的，便于各工作团队之间相互联合，优势互补，以知识团队为核心的组织结构便于打破职能分工造成的条块分割、各自为政的机械式结构，提高了组织的柔性；再次，各工作团队由各层组织中被动地接受命令到主动从总线上搜取与自身相关的知识，团队成员享有宽松、自主的工作环境，加之鼓励一专多能，可以激励团队成员工作的积极性和创造性；第四，领导与职员的关系不再是一种家长式的指挥控制关系，而是伙伴式的相互信任和合作的关系。实行团队工作以后，组织结构大大简化，协调简单，而且有相当一部分原属领导做的工作可望由计算机知识管理系统实现，这样，组织的高层领导人就能有更多的精力去制定发展目标，寻找合适的市场机遇。
协同知识管理是一种日常性的行为，表现为围绕知识展开的各种活动，侧重于操作层面。组织制度创新属于非日常性的行为，侧重于满足操作层面的需求，重点关注组织结构和工作流程的改善。不同水平的协同知识管理需要不同的组织制度，当某些方面的制度不适应知识管理的发展时，这些制度就必须被新的制度所取代，组织制度创新为协同知识管理提供更为合适的土壤和环境，每一次制度创新都能促进知识管理水平阶梯式的上升。知识是企业价值增长的直接源泉，组织制度创新通过改变“游戏规则”促进知识的运用，间接促进企业价值的增长。协同知识管理要求企业通过知识管理委员会、知识管理部和知识管理团队等机构，打造以知识团队为核心的横向总线式组织结构，以便有利于推动企业的协同知识管理。