摘要：工程总承包（EPC）是依据合同约定，对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段的承包。建设项目由传统平行发包（DBB）模式转型为工程总承包（EPC）模式，项目管理体系发生了深刻变化，尤其是建设单位、设计单位和施工单位，职责均出现不同程度地调整，对企业的经营管理，势必提出新的要求。现对设计单位作为工程总承包人的模式，做浅要分析。
关键词：EPC项目管理、影响因素、解决策略
一、建设项目参建单位职责调整
1.1 建设单位职责
1、项目管理工作量减小，但管理要求更高。因在EPC模式下，业主给予总承包人跟更多授权，业主只需关注建设结果是否能满足合同约定的建设规模和建设标准，而对建设过程则不再重点关注；
2、设计、采购、施工三者间的界面协调减弱或是消除，由建设单位的外部接口转为总承包单位的内部接口，变为总承包合同义务；
3、最大限度降低了建设单位对国家项目建设领域法律法规、专业技术和管理能力不足，而带给建设项目的负面影响以及自身的压力。
1.2 设计单位职责
1、宏观职责由交图纸转变为交产品，微观职责对设计质量、施工过程承担着更多的技术责任和管理责任；
2、承接了建设单位的管理协调责任和制定建设标准的责任，有效克服了设计、采购和施工三者相互制约和相互脱节的矛盾，同时也弥补了业主方对设计任务书描述专业性不足的弊端；
3、对建设项目的投资、工期、质量等目标由干系人变成了责任人。EPC模式下，总承包人是项目第一责任人，需对整个工程总负责、对所有专业分包人的履约行为总负责，要确保项目各项目标的顺利实现。
1.3 施工单位职责
1、施工单位以利润为中心转为以产品为中心。因设计牵头技术和管理，逼迫施工单位以工期、质量为核心目标，来开展项目管理工作。
2、施工单位由成本控制者转为价值创造者。因设计更规范，促使施工单位依靠管理提升和技术进步，来创造价值，实现利润。
二、当前EPC模式存在问题
因在房建及市政领域，EPC模式还处在起步阶段，法律法规及管理方法还不成熟，执行过程中的问题也表现突出。
1、社会接纳程度不高，建设单位不信任。EPC模式的本意是发挥总承包人在建设领域的技术和管理长处，而不是抢班夺权、争名夺利；
2、建设单位亟待改变观念，转换角色，特别是滥用EPC模式，借EPC管理之名，行权力寻租之实，把总承包人异化为“背锅侠”的行为；
3、因EPC各参与单位的认知差异，工作配合出现错位，造成EPC项目各项目标实际值，与预定值有偏差。如产品交付差异、投资超限等；
4、EPC承包人项目经营亏损，EPC提倡总价包干。广义上说，建设产品价格跟权责是对应的。在当前市场和能力均成熟的情况下，权责边界是很难约定清楚的，若无法共赢，势必零和斗争，形成合同纠纷。
三、EPC模式问题其他原因分析
1、建设单位建设项目法律法规及专业知识缺乏，无法准确提出业主要求及申报投资估算；
2、设计、工程两张皮，碎片化管理，没能有效平衡业主要求、工程设计和工程投资之间的关系；
3、承包人项目管理不成体系，没有有效的项目目标管控流程和制度，没有有效的项目管理工具；
4、当前造价管理水平还处在计划向市场过渡阶段，各承包人无企业定额，无样板工程成本数据库，无法准确测算企业自身成本；
5、各参建单位建设项目技术人员、管理人员专业素养参差不齐。
四、解决措施
无论是产业健康发展、还是企业经营需要，都亟待政府制定引导政策和法律法规，如推行建设单位专业人员执业资格准入制或代建制等。同时加大执法力度，一要严惩建设单位假EPC模式，二要严惩承包人假合伙人制。现重点就设计单位牵头的EPC项目，分析如何进行项目管理。
4.1 组织架构
实行EPC项目经理负责制，统筹设计、工程，项目团队实行直线职能制。项目经理负责经营管理工作，各职能部门负责专业技术工作。
4.2 EPC项目管理体系
1、管理理念：系统思维、全员参与、全过程管理；
2、管理体系的搭建，首先应根据组织架构，制定制度和流程，确保纵向有工作路径，横向有工作职责，形成项目管理体系。再借助现代管理工具，建立工作模块和考核指标，确保管理体系的有效运行。
1）制度管人，制定制度是为了明确部门职责和岗位职责，凡事有人管、管事有标准、管事有结果、结果有考核。特别要明确设计人员的龙头作用，对项目成本、质量、工期等目标实施过程的深度融合工作。
2）流程办事，规定了项目合同起点到终点各项工作的路径。EPC项目管理，是一项高度集成的群体事件或冗长过程，参与其中的每位员工，应该明确自己手中“接力棒”从何而来、跑哪条道、传向何方。
3、设计管理体系包括建设标准数据库、设计经济技术评审机制、价值工程、设计成果质量责任制、设计变更管理办法等。
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4.3 经营机制
项目经营，是为实现项目目标的一系列筹划营谋活动。所以，项目目标的实现，高超的经营能力、先进的经营机制不可或缺。
1、建立合伙人制，关键经营管理人员项目持股，共享经营管理成果；
2、建立众筹机制，激发普通员工工作热情，共享发展成就；
3、实行目标管理，强化目标责任与考核机制；
4.4 管理工具
1、推广使用BIM设计软件，达到提高产品设计质量和经济性，同时提高施工技术措施设计合理性、经济性和便利性，并提高产品与施工设计的融合，为后期施工管理、日常运营、智慧城市打下基础；
2、利用数据信息技术和网络技术，打造建设项目管理平台，形成管理功能模块，实现项目管理工作制度软约束与模块硬约束相结合；
4.5 技术研发
设计技术：设计技术研发，分为两个层面。
1、建立产品系列和产品标准，每种产品至少保证高中低三个建设标准。产品标准库是为了提升设计效率，同时提升与业主的合同执行效率；
2、科技改变未来，技术的更新，不断改变着城市的管理方式和人类的生活体验，并且技术的迭代，在不断加速。
美学功能：建筑是凝固的音乐，确保建筑的使用功能时，尽可能彰显建筑的审美功能，文化功能和艺术价值。一座伟大的建筑，必定是功能与艺术、或人文、或环境的有机结合，并相得益彰。
施工技术：施工措施所占比重越来越大，且各项措施成本越来越高，特别在深基坑施工、模板体系、装配体系、施工平台体系、桩基施工方式、垂直运输等施工方案，及设计人员提出设计施工一体化的方案，是实现建设项目综合效益的重要保证措施。
管理技术：都说管理是一门艺术，当艺术赏心悦目时，参与人乐在其中。如何激发人的创造性、协调各方的利益，都是管理的艺术追求。
4.6 招标采购
设计人员为招标采购提供技术支持，包括招采范围、内容、质量技术标准等商务条款。同时，专业分包也反向为设计提供专业服务。
1、寻找综合实力过硬、履约能力强施工企业，作为战略合作伙伴；
2、采购规模化、集中化，是实现买方市场，掌握采购主动权的必由途径。若无法实现规模化时，可加盟行业采购平台，实行规模集中采购；
3、分类、分级、分属性建立合作供方名册，以满足不同项目、不同需求。并年度考核及更替，确保适度竞争。
4.7 复合型人才的培养
1、设计人才先产品经济化，进而作品艺术化！设计人才需要主动求变，深度介入施工过程管理，运用价值工程，设计性价比出众的产品。同时努力运用新技术、新材料、新工艺，提高项目投资效益。设计人员还要艺术素养有待提升，以此提升设计作品的内涵，赋予设计作品灵魂！
2、管理人才先理念经营化，进而行为艺术化！全员经营要求员工放弃小我、实现大我。以项目为标的，先制定经营目标、后采取管理手段。管理为经营目标服务，艺术为管理目标护航。
五、关键成本控制模块的建立
对EPC项目成本产生直接影响的关键模块包括投标评审、目标成本、设计管理、招采控制、过程控制等。
1、投标评审：作为项目经营的源头，必须立足自身条件，结合市场，制订一套严格的投标评审机制和标准，确保项目风险可控，有力可图；
2、目标成本：EPC合同签订后，总承包单位应由经验丰富的造价工程师，对设计、采购、施工等各环节进行目标成本的测算与控制。
3、设计管理：限额设计，是控制工程造价的重要手段，它能提高投资控制的主动性，将其贯穿于项目的全过程，并责任到人，确保设计产品的经济型性。同时加强设计评审，确保设计的先进性、合理性与符合性。施工图评审，能有效查找出与初步设计在材料设备的选用上，或功能的设计上的不同，发现造价超标或冗余，并通过设计修改把造价控制在概算范围内。设计变更评审，一是预防施工单位通过变更将“不利”变为“有利”；二是优化施工图设计，在不违背建造标准的前提下，可有效降低工程造价；三是业主提出设计变更，如何有效向业主办理费用签证。设计质量评审，避免设计图纸错重漏，减少设计修改及费用签证。
4、招采控制：施工成本占据总承包合同金额绝对比重，决定着项目的最终效益。有效的招标采购是总承包人选择合适的分包人、控制造价的有效手段，招标采购的核心是确保标的物能够充分地市场竞争，并以书面约定落实招采成果。严格的标前评审，是降低采购风险的有效手段。
5、过程控制：工程实施过程中，严格依据合同约定权力和义务，办理费用调整审核审批、材料设备价格认定、期中结算、工程款支付等，才能保证合同造价的合理性、合法性。特别是施工技术措施、设计变更及签证，严格遵循评审结果，先算后干。
结束语：
1.EPC模式的优势，是项目质量、工期、投资水平的提升，而优势的实现依赖于设计人员的经济技术素养及工作上的深度融合；2、EPC模式的利润在于项目管理和设计技术，而利润的实现，在于管理体系的建设和管理人才的培养。
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论文作者:付彦平
论文发表刊物:《基层建设》2019年第27期
论文发表时间:2020/1/18
标签：项目论文; 承包人论文; 建设单位论文; 工程论文; 目标论文; 总承包论文; 模式论文; 《基层建设》2019年第27期论文;