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吴瑜章的身份很多，第一个身份是“海归”。早在上世纪80年代，吴瑜章就随父母移居美国，1989年作为早期“海归”，吴瑜章回国寻找发展机会。第二个身份是“商人”。自1997年加盟沃尔沃，吴瑜章从沃尔沃卡车公司大中国区市场总监的位置起步，一路上升，一直做到沃尔沃集团全球战略副总裁。支持这种多级跳的唯一依据就是业绩。正是在吴瑜章的运作下，沃尔沃卡车中国公司的业绩在五年内增长了100倍，使沃尔沃卡车在中国市场上从默默无闻的后来者发展为欧美进口重型卡车的第一品牌，持续多年市场销量稳居第一。
第三个身份是“学者”。兼任中国多所名校的客座教授，听过他讲座的企业家、经理人数以万计。比起商人的身份，他似乎更享受这种学者的角色。因此，在今年年初，他从沃尔沃全球副总裁的职位上离职，和志同道合者创办了通家之道咨询公司，专心扮演“顾问”角色。
吴瑜章可以算是一个白手起家的成功典范，最初接手沃尔沃卡车中国区的工作时，公司其实才五个人，在中国市场的力量微薄，后来庞大的市场规模都是在吴瑜章的一手努力下做起来的。吴瑜章现在也喜欢给经理人们讲授所谓的“成功学”，但是他的成功学跟别人不太一样。现在市面上很多所谓的成功学大师事实上从来没有经历过真正的成功，纸上谈兵地讲授成功学就是他们的“事业”，但吴瑜章的成功学，完全是他多年来丰富的市场经验的总结。尽管不一定对所有企业和个人适用，但是他的成功“公式”，是真正经历过实战检验的，可以为所有身处商海中的人们提供一点借鉴。
资源+能力≥机会
我当初选择回国，情感上是为了出人头地，在亲友面前证明自己的能力。理智上是基于对自己资源、能力与机会的分析。很早我就认识到，“海归”身份并不能保证我成功，成功一定要满足“资源+能力≥机会”的公式，有能力没有资源没有用，有资源不能转化为能力也无法抓住机会。只有抓到在资源加能力范围之内的机会，彻底用所有资源和能力消灭掉机会，使你的资源和能力扩大，你的机会才会变大。
分析一下刚回国时我的资源与能力是什么呢？首先我是一个中国人，我在中国一直生活到14岁，热爱并熟悉中国文化。在美国大学我学习的是当时大多数中国人并不看好的市场学。市场学是欧美人的强项，但是以往的中国留学生因为语言与文化的劣势，很少有人去涉足这一领域，当时系统学习过五年市场学的中国人可以说是极为罕见。同时，我也知道自己其实和绝大多数平常人一样，我们没有出众的IQ，没有显赫的家庭，也没有特别的远见卓识。但是我们还想成功，希望能够找到一条简单、实用，又不用太累，还可以保证最后必胜的道路。
人们往往认为，机会有多大，成功就有多大，但是他们没有考虑他所拥有的资源加能力能否百分百地抓住这个机会。机会是在悬崖的那一边的敌人，你要么跳过去抓住他们，消灭他们，要么就摔下悬崖而粉身碎骨。抓不住的机会等于零；抓住了机会却不能消灭它，白白浪费了你的“资源加能力”，得到的反而是损失。因此，我的策略是：做事一定是要稳操胜券，只抓最有把握的机会。
跟后来90年代中后期兴起的“海归”热相比，我是最早回来的一批，各行各业机会多的是。无论是IT、金融、投资还是房地产等，哪个行业都有不错的机会，但是最终我加入了沃尔沃卡车公司，有意识地避开了IT，金融等热门行业，而进行了相对冷门的汽车业。在工作中，几乎每个月都有猎头公司找我，但是，我放弃了很多在外人看来十分光鲜的机会，在沃尔沃一呆就是十多年。
只抓最有把握的机会，这不仅是我选择职业方向的原则，也是我后来在企业里进行一系列市场决策的指导原则。1997年我刚进入沃尔沃卡车公司时，受到亚洲金融危机的影响，跨国公司纷纷压缩对亚洲市场的投资。沃尔沃卡车公司是欧洲最大、北美第二大卡车制造商，主要开发、制造并销售各种中型和重型卡车。虽然沃尔沃全球声名显赫，但是当时它在中国市场上却“身单力薄”。当时整个沃尔沃卡车中国公司连我在内不过才5个人，全年销售收入不到1000万人民币，市场费用才87万人民币，而竞争对手的实力数倍于我们。
这场仗怎么打？中国市场机会很多，但是我们自己的资源加能力小于机会，怎么办？还是这个原则，“资源+能力≥机会”。机会大了只吃能吃掉的一部分；机会多了，机会快了，只集中聚焦吃其中一部分。因此，我们躲开对手所掌控的区域，放弃北京、上海等基本市场，转而瞄准深圳、新疆这些潜力市场。1998年和1999年沃尔沃卡车中国公司的资源大部分都投在了深圳，结果这段时间该地区销售量占到了整个全国总销售量的50%以上。
中国很多企业之所以寿命不过三五年，并不是因为机会太少被饿死的，而是中国发展太快，机会太多，没有把握好“资源+能力≥机会”的原则，总是头脑发热，觉得这是我的，那也是我的，手伸得太长、太多。要知道，机会永远都有，而企业的资源与能力并不是无穷的，当一个企业内部的资源与能力跟不上外部的机会时，反而会被“机会”拖垮。往往只有到面对最后失败的结局时，他们才领悟到“机会是敌人”的道理。
我们在新疆曾经有一个很大的客户，有一笔300多辆卡车的需求合同，需要把压缩天然气从新疆运到福建、深圳等沿海城市。在讨论要不要争取这笔合同的时候，我们分析，在这条长4500多公里的运输线上，我们必须配备13个服务站，以保证车辆的维护、救援、人员供养等等，而当时我们及其合作伙伴在这条线上仅有3个服务站，如果硬抢下这笔合同的话，后期的维护成本、救援成本还有管理风险都极高。考虑到我们当时的资源与能力不足以支持这个机会，因此，我们主动放弃了这笔合同。
当资源和能力不够时，我们宁肯先放过这个机会，等到资源加能力足够了才去做，要做就做到完胜。在我做业务的那些年，这样的案例太多了。
合作：1+1=7
沃尔沃卡车在中国市场从最初的默默无闻到后来的第一品牌，有人猜测我一定有什么销售“秘诀”，或者有什么说服客户的“高招”。其实我的“秘诀”很简单，那就是要让客户得到价值。客户的价值从哪里来？成功不是抢粮食，我多你就少，而是通过合作，让一块地里长出更多的粮食。和别人一起赢，让合作产生1+1=7的高效能。
无论是个人还是企业，他们都会有某种与生俱来的缺点或者是劣势。和外国企业相比，国内企业的规模不够大；比起大企业，小企业的资金实力不够强；和IT企业比，传统企业新技术含量又不高……这样比来比去，每个人的缺点、短板数不胜数。传统的木桶理念告诉我们说，一个人或者一个机构的成功，取决于它最短的那块木板，因此，我们要努力补上最短的那块木板，才能获得更多的收益。可是现实中往往是等不到我们把所有的短板都补齐，早就被市场淘汰了。
我们为什么非得使用短板？我们可不可以打开思路，把你的长板和我的长板结合起来，大家形成一个直径更大、长板更长的木桶？这就是我在开拓市场时的“秘诀”，尽量寻找在市场上各方利益一致的一面，和合作者一起提高生产效率，共同来构建一只新的木桶，最后获得1+1=7的效果。
云南玉溪卷烟厂是我们在卷烟行业最早的客户。1998年双方进行合作，在当时我们就提出，我们并不是简单地销售几辆卡车而已，更不会为了提高销售额而盲目动员客户全部更新设备，我们提出了从库存、分库、装卸、运输和信息监控等一整套的全面物流解决方案。当时烟草运输多用火车，从云南运到东北，每单位运输成本是0.24元，运输周期是22天，存货期是30天。采用我们的物流方案后，运输周期缩短为4.5天，存货期缩短为7天。虽然单位运输成本上升到0.31元，但是因为快速运输方案的采用，客户降低了货品的破损率和丢失率，库存周期下降而加快了资金周转率，减少了资金占用而产生的利息成本，因此最终客户的整体物流成本是下降的。不仅直接成本下降，间接成本也大大下降，譬如因为整个物流流程都装载了GPS监控设备，监控能力提高，导致假烟损失也大大降低，烟草的新鲜度、口感得到提高。
所以，早在十年前我就强调，沃尔沃不是在卖卡车，而是在帮客户赚钱。从这个客户开始，后来其它几家卷烟厂也都采用了我们的方案，可以说我们改变了整个云南地区乃至全国烟草行业的物流运输方式，带动了整个物流行业的流程再造。
我们跟可口可乐的合作方案也是这样。我们按不同的季节、城市以及不同的消费测算，来编排不同的车辆、不同的挂车、不同的托盘，优化设计装卸、仓库以及评估车的班次等。通过这种系统优化，使可口可乐从原来一个区域设置42个分库缩减到现在的11个库，不仅库的数量减少，每个库的库存也降低，加快了资产流动率。最终可口可乐从杭州到温州的公里运输成本下降31%，单车的运输盈利上升了3倍。
我一直这样教育员工，我们给客户提供的不是最低的价格，而是最高的价值。从最终用户的价值需求出发来设置链条，所有在同一条价值链上的合作方一起同心协力，使得1+1=7。所以，我每进入一个行业，不是生硬地推销自己的产品，而是跟客户算账，你的1是什么，我的1是什么，你的1加我的1如何才能等于7。只有这种合作能够产出5的增量，最后才是如何分配这个增量的问题。（本文由本刊记者李平采访整理）