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朝夕之间，领导李宁公司运营11年之久的张志勇失去了创始人和董事会的信任，当然还有千万年薪。
7月4日，李宁有限公司在港交所发布公告，宣布高管团队调整方案，原行政总裁张志勇自7月4日起退职，私募基金TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席。在聘用新任行政总裁之前，李宁公司将由公司创始人、执行主席李宁及执行副主席金珍君带领。
张志勇在李宁公司工作超过20年，2004年公司上市伊始就出任CEO。令他难堪的是，就在高层更替当日，李宁公司股价不降反升了7%，过去两年来，李宁公司的股价下跌超过70%，投资者的态度不问可知。
经历2008年奥运会带来的辉煌之后，李宁公司有了更为充足的底气去制定更宏大的计划。2010年，以张志勇为首的管理团队提出新战略，基本上可以用时尚化、年轻化、国际化三个词来概括。
祸福相倚。李宁公司一位前任高管对记者评价说，恰恰是2010年成为李宁公司的拐点，从那时起就“败相已定”。“公司到了今天这样的情况，任何高管都不是无辜的，但张志勇绝对是要承担最大的责任。”
张志勇是因为战略问题而被撤换的最高级别管理者，但是李宁公司的问题远非这么简单。表面而言，李宁公司的问题被认为是库存、供应链、账期、渠道等，但从深层看，是其内在的管理、文化、基因所致。而今，李宁公司的问题并没有随着张志勇一起离开。
十年总检讨
一位李宁公司“执行委员会”前成员告诉记者，张志勇离职可以看做是对李宁公司过去十年成绩的总检讨。长期以来，董事会和执行团队对市场和未来趋势的预测失误，缺乏信任机制，也没有公开透明地去探讨公司经营，现在公司要为此付出代价。
多位接受采访的李宁公司内部人士表示，2004年上市之后，创始人李宁就很少参与公司具体管理。2009年6月，在做了腰椎手术之后，李宁更是较长一段时间完全脱离了公司事务。也正是在这段时间内，张志勇领衔的管理团队连续发起了数个影响深远的改革。
2009年，公司宣布李宁品牌的未来核心是羽毛球运动，就是一个发端。这个策略被很多评论者质疑，因为羽毛球运动虽然符合李宁对冠军效应的追求，但与篮球、足球相比，用户基数小，外延也不够广。
2010年6月底，以启用新标识为标志，管理团队又抛出品牌重塑战略，推出“90后李宁”概念。在抉择不定该换何种新标时，公司召开董事会，在桌上摆上四个备选的LOGO，让许久不在公司露面的李宁来“出个主意”。对于公司换标的消息，李宁只比公司的普通员工早知道了几小时而已。
望着桌面上所摆放的四个备选标识，这位李宁公司的创始人说：“今天能不能不选？我腰痛。”现在，品牌重塑被许多人认为是张志勇最为失败的布局。
其后，在管理团队决定把主力产品价格段提到400元以上时，李宁公司又一次给竞争对手创造了机会。从2010年4月起，李宁公司连续三次对鞋类和服装类产品提价，试图通过提高价格来比肩国际品牌。提价一直持续到了2011年7月，中间又恰好赶上李宁公司换标，原标志的产品马上变成过季商品，这迅速推高了库存。
换标后提价的新商品价格变贵，这让李宁公司在二线、三线、四线城市的主要消费群难以接受，订单和订货数量同比下滑17%，李宁公司将自己卡在了国际高端品牌和市场大众品牌之间。
管理团队还在渠道方面提出了大胆的变革方案。为了解决小经销商过于分散的问题，李宁公司砍掉了大量规模较小以及合作效果较差的小经销商，希望由129家大经销商接盘。
渠道变革动作很大，那些突然被砍掉的经销商当季所定的货又回到了公司手中，增加了库存负担。渠道改革同时导致了另一部分中小经销商对李宁公司渠道的不信任，他们除了保守订货，还面临着另一个越来越有吸引力的选择：改换门庭。安踏、361度等本土品牌对李宁公司进行针对性打击，它们甚至直接用现金去收购李宁公司的一些渠道。同时，老对手耐克和阿迪达斯进行渠道下沉，深入曾经是李宁公司大本营的三线以下市场。
一位李宁公司市场体系的前任高层人士告诉记者，李宁公司要解决产品问题，就必须专注体育，专注中国市场，这也是李宁本人一直的梦想。但财务出身的张志勇更在意的是当季和当年的业务指标，他要向董事会报告业绩。“李宁向他们要近期数据，销售团队就告诉他，这件好卖，因为颜色好看。但他们忘了，我们卖的是体育品。当你开始关注色彩和漂亮的时候，就把自己逼到了绝路上。”
战略失误带来的结果是李宁公司业绩迅速下滑，2011年该公司利润骤跌65%，库存却大涨41%。截至2011年末，李宁公司的产品库存相比2010年同期增加了2亿元。库存周转天数从52天变为73天。
应该有人对此负责。当时，李宁公司内部高层变动频繁，从2011年4月，首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇等公司高管陆续离职。其中，郭建新被认为是高层中最拥护张志勇的人。
2011年3月17日，一向在财报发布时大谈未来计划的张志勇第一次谈起公司存在的问题，之后在很多公开场合，张都对公司业绩作出了反思。这一年，张志勇也做了不少努力试图挽回业绩，比如开设100家工厂店解决库存问题等。
一位内部人士告诉记者，2011年7月，张志勇第一次对董事会提出辞职，李宁没有同意。这位创始人写了一封公开信表示了自己对张的支持，他说：今天，我们主动求变，打破成规，为了追求更清晰的战略定位，将在品牌管理、体育营销、产品设计、渠道优化、运营体系、人力资源等方面逐步建立起品牌的核心竞争优势。因此，变革必将逐步涉及从战略到运营的方方面面，董事会将坚定地支持管理层的变革措施。
一位市场部前任高管告诉记者，挽留张志勇团队的时候，李宁曾提出给张志勇三年时间，力图改变李宁公司固有的深层次弊端，从根本上解决外在的库存、供应链、账期等问题。但事实上，堪堪一年，张志勇就宣布离任。
李宁对管理层的耐心更像是一种权宜之计，他只是在寻找更适合的人选来替代张志勇。据报道，李宁在2011年底以前就开始与TPG、GIC（新加坡政府直接投资有限公司）接洽。TPG被认为是在零售行业具有丰富经验的私募基金，曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰等，尤其是2009年，TPG曾成功帮助达芙妮脱困转型。
2012年2月初，李宁公司宣布将以股权交易的形式引入TPG作为战略投资者，同时还能获得TPG7.5亿元的投资，缓解资金吃紧的境况。消息放出的两天内，李宁公司的股价上涨了21%。
体育产业评论人马岗说，TPG进入李宁公司，实际上在2012年1月就已经有新方案提出来，当时没有立刻做一个比较大的调整，是因为许多部门的总监和中高层离开了。为了让李宁当时的团队与TPG新进入的团队配合好，需要张志勇作为过渡，所以等到现在才让张志勇离开。
李宁回来了
2012年7月，李宁再次致信全体员工：过去几年，我较少参与公司的日常经营。今天，我非常高兴地向大家报告，我将更加深入地参与到公司管理和发展战略当中去。
李宁公司内在问题的形成与包括李宁（右）、张志勇（左）在内的高管有着莫大关联，但这些内部问题很难通过内部人士主动解决。这时候，代表外部资本力量的TPG的进入虽然风险颇大，但未尝不是一种可行的选择。
李宁在信中很具体地讲述了自己的思路：在未来的6个到12个月中，重点在于专注零售效率和渠道库存管理、改善产品和运营成本结构、提高渠道效率、盈利能力和业绩水平、聚焦核心产品和国内市场、着力建设品牌、加强组织结构和执行能力。
这也正是TPG合伙人金珍君的建议。李宁公司独立董事王亚非向记者表示，现在出台的方案不只是李宁公司的方案，还是整个行业整合的方案。李宁公司的问题也是行业面临的问题，比如去库存化，在全国都存在这样的问题。
前述李宁市场部前任高管也对记者表示，李宁公司的问题有行业的必然性。前十年中国经济快速发展，李宁公司享受了消费快速增长的红利，但这两年体育行业过剩，所有的公司都慢了下来。
多数接受采访的李宁公司内部人士认为，李宁公司的问题不能简单归结为张志勇一个人的问题，甚至并不是战略的问题，而是多年来系统性的问题，积重难返，管理者束手无策，因为其背后深层次的问题是效率低下、公司政治等系列问题。
长期以来，李宁公司已经形成的文化倾向于治标不治本。一位李宁公司中层人士告诉记者，李宁公司的问题，“有些是管理层不想改的，有些是想改无力改的”——前者是指人事臃肿、内部管理；后者是库存、账期、渠道、供应链等。
接受记者采访的一位李宁公司前任高管说，李宁公司的管理者无法处理好外在的不可控风险，比如海外战略是张志勇主管的战略部门依据董事会决议来制定。“董事会给予执行团队可操作的利润范围空间，但是董事会可接受风险参数有没有计划好？我们团队有没有能力去执行？这些都没有计划好，就开始战略实施了。”
2011年，李宁公司内部很多人曾经反对大张旗鼓去做海外奥运，不少中高层甚至进行消极抵制，但当时内部还有一部分人劝说李宁去伦敦跑圣火接力。
值得注意的是，7月4日，张志勇离职，距离伦敦奥运会不到25天的时间，李宁公司在伦敦的一些现场活动已经被悄悄取消了。李宁公司的内部人士说：“这只能说明公司准备放弃伦敦奥运会了。”
摇摆不定
与同行相比，李宁公司最主要的问题还是成本和供应链及终端渠道。长期以来，李宁公司的供应链成本比安踏等国内竞争对手高出20%到30%，几乎与耐克、阿迪达斯相当。
投中集团消费行业分析师万格称，TPG在达芙妮的成功并不一定能复制到李宁公司身上。当时，达芙妮面临的问题是收入衰退，而且达芙妮多是直营店，一解决库存问题，利润就迅速提升。但李宁公司并非收入衰退，而是近乎于亏损。李宁公司的8255家门店掌握在2000多个经销商手中，公司作出一项决定需要和经销商进行反复博弈，终端渠道管理效率极差。
一位李宁公司内部人士举了一个例子：大家在早上醒来都决定要打折，安踏上午开会，下午所有店开始打折。但李宁公司要和各经销商协调数周，一个月后，李宁公司才开始打折。
在李宁公司内部，因为资金紧缺，库存问题一直优先于终端渠道问题被放在改革链的最前端。今年2月，TPG在李宁公司的裁员每年省下了5000万元到6000万元的人力成本。但四个月后，李宁公司又投入20亿元人民币成为了CBA五个赛季联赛装备的赞助商。
“现在TPG提出来的方案，我不觉得有任何新意。”上述李宁公司中层人士认为，减少库存、缩短账期、改善供应链这些举措张志勇曾经施行过，至今成效颇微。“新方案可以解决李宁的燃眉之急，但不知道能不能解决公司所有问题，而我认为，这些问题是李宁本人所不能解决的，和他接触的人都知道，李宁其实是一个拿不定主意的人。”
内在问题的形成与包括李宁、张志勇在内的高管有着莫大关联，这些内部问题很难通过内部人士主动解决。这种时候，代表外部资本力量的TPG的进入虽然风险颇大，但未尝不是一种可行的选择。
马岗认为，TPG的方案是根据李宁公司问题的轻重缓急来制定的，但执行太难。今年2月初，TPG所推行的裁员计划中，李宁公司首席营销官、品牌营销总监、战略总监、人力资源部门总监、南区销售总监全部被裁。
“TPG短期内能解决的只有现金问题，要解决库存到渠道的问题需要三年以上时间，因为李宁现在一没钱，二没人。”马岗说。
一位负责李宁公司海外战略的前任高管称，公司最大最根本的问题是企业文化走偏了，管理者搞不清这是家什么公司？这种没有文化凝聚力的环境导致的问题越来越多。“李宁公司的自我疗伤能力很差。”
李宁公司在不同的战略、定位和方针之间摇摆，一种新战略未及见效又回归到了老路上，可能仅仅因为新战略牵扯过多，怨言较大。
跟经销商的关系就是一个例证：李宁公司对经销商的态度一直在姑息和强势之间摇摆不定。当奥运会之后两者矛盾逐渐暴露出来时，李宁公司开始推动经销商兼并整合，希望改善经销商不自营、过于分散的弊端。2010年，李宁公司计划动手砍掉经营不善的小经销商，却因为经销商反响激烈而一度放缓。而在TPG为李宁制定“三步走”方案时，渠道整顿又被延迟到了最后一个阶段。
创始人李宁其实很清楚问题的症结所在，换帅后他公开表示：总体上来讲，过去两年公司团队一直在寻求变革和突破，但是在执行的时候，有一些决策不是那么坚定，或者说取舍不清晰，一边要改革，同时又不得不考虑一些现实问题，比如业绩，各部门内部平衡，经销商的想法等。
2012年7月10日中午，李宁出现在成都春熙路，对李宁公司成都旗舰店的销售情况进行考察。对他来说，此举更大的意味是在宣告，李宁重视并将重新修补与这些经销商的关系——这家举棋不定的公司再次推翻了两年前的方针，回到了被翻新的旧战略上。