经理权力对建议采纳的影响：管理者自我效能感与权力距离的作用_自我效能论文

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       一、引言

       面对快速变化的内外环境，组织希望员工能够更多地建言(voice)，主动发现问题与机遇并提出方案，而非单纯地执行上级、组织的指令。①员工的建言行为对于组织很有价值，不但可以将员工的不满转化为创新，提高员工的工作积极性，减少事故，而且能够激活组织变革，提高组织效能，甚至改善组织的经营业绩。②因此，建言行为得到了管理研究者和实践者的广泛关注，是当前学界的热门议题。

       在学界如火如荼地讨论如何让员工更多建言的同时，睿智的研究者注意到员工提出建言只是指出了问题以及可能的解决方案，并不能直接产生积极的效果。组织情境中，员工对于工作有最切身的感受，或多或少都有建言可提。然而，再好的建言如果不被采纳都是无用功，甚至会导致离职等消极后果。③将员工建言转化为真正的变革(change)需要各种资源，在组织中掌握资源的是各级管理者，员工的建言被管理者采纳，才可能真正产生积极的效果。④也就是说，员工的建言行为只是改进、创新的火花，使之成为现实的是管理者采纳建言(voice endorsement)。目前，学界对于管理者采纳建言的研究相对较少，对其影响因素、内在机制都不太清楚，相应地也缺乏有针对性的管理措施。因此，对管理者采纳建言的研究具有理论和实践的双重意义。

       组织情境中，权力是管理者拥有的核心资源，也是管理者与下属之间非常重要的差别。权力的趋近—抑制理论(approach-inhibition theory)认为，权力的差异使人们形成不同的行为模式，高权力使人有更多的趋近行为，而低权力使人有更多的抑制行为。⑤下属提出建言不但要改变现状而且结果未知，对管理者而言这构造了一种风险与收益并存的情境。高权力的管理者更关注建言可能产生的收益，从而较多采纳建言。低权力的管理者更关注建言中蕴含的风险，从而较少采纳建言。也就是说，管理者权力大小是影响采纳下属建言的重要因素。因此，本研究的第一个目的是分析管理者权力对采纳建言的影响。

       管理者权力通过怎样的内在机制影响采纳建言呢？基于自我效能理论，我们提出由权力产生的积极经验以及通过对掌握权力者观察学习所获得的替代性经验能够提升管理者自我效能。采纳建言是有风险的，管理者自我效能越强，越敢于承担采纳建言的风险，从而更多地采纳建言。也就是说，管理者权力能够影响管理者自我效能，而管理者自我效能能够影响采纳建言。管理者自我效能在权力与采纳建言间起到了“桥梁”作用。因此，本研究的第二个目的是分析管理者自我效能在权力与采纳建言之间的中介作用。

       对于不同的管理者而言，管理者自我效能对采纳建言有相同的影响吗？我们预期权力距离作为有关权力的价值观，会影响管理者如何看待下属的建言，从而对管理者自我效能与采纳建言之间的关系起到调节作用。高权力距离的管理者将下属建言视为对自己权威的挑战，即使自我效能提升也不会更多采纳下属建言；低权力距离的管理者将下属建言视为体现组织成员身份的正当行为，自我效能提升使其对采纳建言的结果有更积极的预期，从而更多地采纳建言。也就是说，对于不同权力距离的管理者而言，管理者自我效能对采纳建言的影响存在差异。因此，本研究的第三个目的是考察管理者权力距离在管理者自我效能与采纳建言之间的调节作用。

       综合而言，本研究试图分析管理者权力对采纳建言的影响及其内在机制。本研究的理论贡献在于为分析管理者采纳建言提供了一个新的视角——权力。同时，本研究整合了权力的趋近—抑制理论和自我效能理论，以管理者自我效能为中介揭示了权力影响管理者采纳建言的内在机制，并且以权力距离为调节变量解释了这种影响的边界条件，从而丰富和发展了权力的趋近—抑制理论。基于本研究的结果，组织可以更有效地对管理者授权，通过激发管理者采纳建言，将员工的建言转化为有利于组织的改进和创新，从而提升组织竞争力。

       二、文献回顾与研究假设

       (一)管理者权力对采纳建言的影响

       广义而言，员工可能的建言对象包括同事、直接上级，甚至组织高层领导。⑥然而，Detert、Burris、Harrison以及Martin研究发现，现实组织情境中，员工建言主要指向直接上级，内容则主要是针对所在团队或者部门。⑦也就是说，组织的各级管理人员采纳下属建言是联结员工建言与积极结果(持续改进、创新)的关键所在。

       员工建言无论是指出现状中存在的问题还是提出更优的方案都是希望改变管理者对既有工作方式、方法、流程的态度，并接受自己的想法，本质上是一个社会说服(social persuasion)的过程。影响社会说服效果有四方面的因素：说服者、说服对象、说服信息、环境。⑧以往对管理者采纳建言的研究从不同角度进行了探索。比如Burris的研究从说服信息的角度切入，将建言区分为挑战型建言(challenging voice)和支持型建言(supportive voice)，结果发现管理者更多采纳支持型建言，而且给予支持型建言的下属更好的绩效评价。⑨魏昕、张志学考察了说服者(下属专业度)、说服对象(上级地位)以及说服信息(促进性建言与抑制性建言)对管理者采纳建言的影响。研究发现，对于促进性建言，无论上级地位如何，下属专业度对上级采纳建言均有显著正向影响；对于抑制性建言，只有在上级地位较高时，下属专业度对上级采纳建言才有显著的正向影响。⑩

       组织中不同层级间权力的分配和差异是组织的核心特征之一，权力是管理者与下属之间非常重要的差别。(11)因此，本研究选择从管理者(说服对象)权力的角度切入，分析管理者权力对采纳建言的影响及其内在机制。权力(power)指的是个体影响他人的能力，源于控制资源的多寡或者实施奖惩的自由度。组织情境中，管理者权力(managerial power)指的是管理者影响下属的能力。管理者的权力越大，意味着掌控的资源越多，对下属实施奖惩的自由度也就越大。

       权力对个体的行为会产生什么影响？Keltner、Gruenfeld以及Anderson提出的权力的趋近—抑制理论认为，高权力与低权力会激发个体不同的行为模式，从而对于相同的情境做出不同的反应。高权力激发的是行为趋近系统(behavioral approach system)，使得个体对于情境中的奖励、机遇等积极信息更加敏感，从而产生追求积极结果的趋近行为，比如更愿意冒险。低权力激发的则是行为抑制系统(behavioral inhibition system)，使得个体对情境中的威胁、惩罚等消极信息更加敏感，从而产生防止消极结果出现的抑制行为，比如损失规避行为。(12)

       下属的建言旨在挑战和改变现状，管理者采纳建言可能产生对管理者、团队、组织的积极结果，比如工作效率提高、工作流程优化、成本下降等。同时，管理者采纳建言也可能产生消极的结果。一方面，采纳建言的结果是未知数，建言带来的改变并非一定是正向的，有可能出现既有工作流程被打乱、工作效率下降、成本上升等消极结果。另一方面，稳定的现状是普遍的偏好，采纳建言进而改变现状可能受到各利益相关方的排斥和反弹，从而影响团队甚至组织的工作氛围乃至稳定。(13)总之，管理者采纳建言有可能产生积极的结果，也有可能产生消极的结果。对管理者而言，下属的建言构成一个风险与收益并存的情境。

       在组织情境中，管理者所拥有的权力有差异，比如能够支配的资源、奖惩下属的自由度、对部门或团队事务的最终决策权、对整个组织的影响力等。依据权力的趋近—抑制理论，对于低权力的管理者而言，其被激发的是行为抑制系统，对于损失和威胁比较敏感。面对下属建言所形成的风险与收益并存的情境，低权力的管理者更关注的是采纳下属建言可能产生的消极结果。因此，低权力的管理者会较少采纳下属的建言。对于高权力的管理者而言，其被激发的是行为趋近系统，对于收益更敏感。面对下属建言所形成的风险与收益并存的情境，高权力管理者会更关注采纳下属建言可能产生的积极结果。因此，高权力的管理者会较多采纳下属的建言。综合得到以下假设：

       假设1：管理者权力对采纳建言有积极影响。

       (二)管理者自我效能的中介作用

       管理者自我效能(managerial self-efficacy)指的是管理者对自己面对工作情境中的挑战能否采取适应性行为的知觉或信念。(14)如果管理者相信自己能处理好工作中的各种事情，在工作中就会更积极、更主动。

       自我效能理论的提出者Bandura认为，直接经验、替代性经验都能够影响个体的自我效能。(15)权力对管理者自我效能的影响也体现在这两个方面。首先，管理者拥有的权力越大，其掌握的资源就越多，行为的自由度也就越大，对于现在和未来控制力就越强，对自身能力和绩效的评价也就越好。(16)这些由权力产生的直接的积极经验能够提升高权力管理者的自我效能。其次，在社会生活的各种情境中，人们可以很容易地观察到掌握权力者展现自我效能的表现，这些来自社会榜样的替代性经验通过观察学习的过程能够提升高权力管理者的自我效能。(17)总之，随着管理者权力的增加，直接的积极经验以及观察学习习得的替代性经验能够提升管理者自我效能。

       Bandura指出，高自我效能的个体对于自己行为的结果有积极的预期，并且相信自己即使出差错也能迅速摆脱困境。(18)如前所述，下属的建言实际上为管理者构造了一个收益与风险并存的情境。高自我效能的管理者对于采纳下属建言的结果有乐观的估计，并且相信自己在这个过程中即使遇到困难或者出了什么问题也能应对，因此会较多地采纳下属的建言。对于低自我效能的管理者而言，不但对于采纳建言的结果有消极的预期，同时担心采纳建言会让自己卷入某种不利的情境，比如团队绩效下降、成本上升、被上级领导批评等，因此会较少地采纳下属的建言。总之，管理者自我效能越高，采纳下属建言就越多。

       综合上述分析，管理者的权力越大，由此产生的直接的积极经验以及对掌握权力者观察学习获得的替代性经验，使其自我效能得以提升。随着管理者自我效能的提升，其对采纳建言的结果有更积极的预期，对于克服相关的困难也更有把握，因此会更多地采纳建言。也就是说，权力通过影响管理者自我效能进而影响其采纳下属建言。得到以下假设：

       假设2：管理者自我效能在管理者权力与采纳建言之间起中介作用。

       (三)管理者权力距离的调节作用

       Hofstede将权力距离(power distance)视为社会层面文化价值观的一个维度，指的是一个社会或系统可以接受的权力不平等的程度。(19)后来的研究发现，即使在同一文化中，个体的权力距离观念也存在很大的差异，并且对于个体的行为有重要的影响。(20)因此，在组织行为领域，研究者更多地将权力距离作为一个反映个体价值观的心理特质，指的是个体可以接受组织内权力分配不平等的程度。(21)

       低权力距离的管理者认为自己和下属是平等的，组织成员(包括自己和下属)之间的差异仅仅在于组织内的分工不同，都是组织的重要组成部分，同样对组织的发展和未来负有责任。(22)由于持有这种平等的观念，面对下属试图改变现状的建言行为，低权力距离的管理者不会因此感到被冒犯和挑衅，并且会将其视为下属对组织责任感的体现。简而言之，在低权力距离的管理者看来，下属建言是正当的行为。面对下属正当但有风险的建言行为，低权力距离管理者是否采纳建言取决于其对采纳建言结果的预期。如前所述，管理者自我效能越强，对于采纳建言的结果会有更积极的预期，会更多地采纳建言。因此，对于低权力距离的管理者，管理者自我效能对于采纳建言有积极的影响。

       高权力距离的管理者认为上下级之间是不平等的，是控制与被控制的关系，上级制定决策，下属应该尊重和顺从上级，无条件地服从上级的命令，不应该质疑上级，更不应该试图改变上级的决定。(23)由于持有这种不平等的观念，面对下属试图改变现状的建言行为，高权力距离的管理者会认为这是下属在挑战自己的权威，并且会将其视为下属本分之外、不应该做的越矩行为。简而言之，在高权力距离的管理者看来，下属的建言行为是不正当的行为。这种负面的价值判断决定了高权力距离管理者对下属建言持否定的态度，即使管理者的自我效能提升也不会更多地采纳建言。因此，对于高权力距离的管理者，管理者自我效能对于采纳建言的影响较小。综合上述分析，我们提出以下假设：

       假设3：管理者权力距离对于管理者自我效能与采纳建言之间的关系具有调节作用。较之高权力距离的管理者，对于低权力距离的管理者而言，管理者自我效能对于采纳建言有更强的影响。

       整合前述理论分析，我们得到如图1所示的有调节的中介效应(moderated mediation)模型：管理者权力通过管理者自我效能的中介作用影响采纳建言，管理者自我效能与采纳建言之间的关系受到管理者权力距离的调节。

      

       图1 管理者权力影响采纳建言的研究框架

       三、方法

       (一)样本

       采用问卷法收集数据，为避免共同方法偏差，问卷分三次发放，每次间隔2个星期。第一次问卷测量管理者权力、权力距离，以及人口学信息。第二次问卷测量管理者自我效能。第三次问卷测量采纳建言。以350名企业管理研修班学员为研究对象，第一次回收有效问卷287份，回收率82％。第二次回收有效问卷289份，回收率82.57％。第三次回收有效问卷262份，回收率74.86％。以事先拟定的编号对三次问卷进行匹配，最终获得254套有效问卷，总的回收率72.57％。有效样本中，男性144名，平均年龄34.31岁(标准差6.30)，现岗位平均任职时间为26.06月(标准差12.28)，超过一半(53.9％)教育水平为本科。

       (二)测量工具

       权力：采用See、Morrison、Rothman以及Soll编制的管理者权力量表，包括5个条目(比如：我对下属工资或奖金分配的决定权)。(24)采用5点计分，从1“非常小”到5“非常大”。在本研究中，该量表的Cronbach α系数为0.82。

       权力距离：采用Dorfman和Howell编制的量表，包括6个条目(如：管理者不应将重要任务授权给下属处理)。(25)采用5点计分，从1“完全不同意”到5“完全同意”。在本研究中，该量表的Cronbach α系数为0.80。

       管理者自我效能：采用Fast、Burris以及Bartel的管理者自我效能量表，包括8个条目(比如：工作中，遇到困难的任务，我坚信自己一定能够完成)。(26)采用5点计分，从1“完全不同意”到5“完全同意”。在本研究中，该量表的Cronbach α系数为0.88。

       采纳建言：采用Burris编制的量表，包括5个条目(比如：我会将下属提出的意见和建议付诸实施)。(27)采用5点计分，从1“完全不同意”到5“完全同意”。在本研究中，该量表的Cronbach α系数为0.85。

       上述量表均采用翻译—回译的方法译为中文量表。

       四、结果

       (一)验证性因子分析

       本研究涉及管理者权力、权力距离、管理者自我效能以及采纳建言四个主要变量。验证性因子分析结果如表1所示，四因子模型的拟合度很好(

=343.89，df=246；RMSEA=0.040，NNFI=0.95，CFI=0.96，IFI=0.96)。四种替代模型的拟合度则较差，与四因子模型之间差异显著。这些结果说明变量之间有较好的区分效度。

      

       (二)描述性统计

       描述性统计结果如表2所示。管理者权力与管理者自我效能(ρ=0.52，p＜0.01)、采纳建言(ρ=0.31，p＜0.01)均显著正相关，管理者自我效能与采纳建言显著正相关(ρ=0.49，p＜0.01)。这为进一步分析管理者自我效能的中介作用提供了支持。另外，管理者权力距离与采纳建言显著负相关(ρ=-0.13，p＜0.05)。

      

       (三)假设检验

       本研究的理论模型是一个有调节的中介效应模型，采用温忠麟、张雷和侯杰泰提出的检验方法，分为四个步骤：第一步，做因变量对自变量、调节变量的回归，自变量的系数显著；第二步，做中介变量对自变量、调节变量的回归，自变量的系数显著；第三步，做因变量对自变量、调节变量、中介变量的回归，中介变量的系数显著(至此可以检验中介效应)；第四步，做因变量对自变量、调节变量、中介变量以及中介变量与调节变量交互效应项的回归，交互效应项系数显著则说明调节效应显著。(28)

       如表3中M1所示，管理者权力对采纳建言有显著积极影响(β=0.27，p＜0.01)，假设1得到支持。如M2所示，管理者权力对于管理者自我效能有显著积极影响(β=0.49，p＜0.01)。如M3所示，回归模型加入管理者自我效能之后，管理者权力对采纳建言的影响不再显著(β=0.08，ns)，但管理者自我效能对采纳建言有显著积极影响(β=0.39，p＜0.01)。综合上述结果，可以判断管理者自我效能在管理者权力与采纳建言之间起到中介作用，假设2得到支持。

      

       如表3中M4所示，管理者自我效能与权力距离的交互项对采纳建言有显著消极影响(β=-0.12，p＜0.05)。以正负一个标准差为标准，绘制交互效应如图2所示：对于低权力距离的管理者而言，管理者自我效能对采纳建言有较强的积极影响；对于高权力距离的管理者而言，管理者自我效能对采纳建言的影响较弱。假设3得到支持。

      

       图2 权力距离在管理者自我效能与采纳建言之间的调节效应

       五、讨论

       (一)理论贡献

       权力是管理领域的经典话题。对于组织而言，权力是将个体组合起来成为一个组织的黏合剂。没有权力，任何一个组织都不可能有效地运转，也就根本谈不上实现组织目标。建言行为是目前学界的热门议题，其为组织的持续改进和创新提供了可能性，管理者采纳建言则是将可能性转化为现实的关键。本研究选择权力这样一个既传统又新颖的视角来分析管理者采纳建言，发现了管理者权力对采纳建言的积极影响，验证权力的趋近—抑制理论。员工建言为管理者构造了风险与收益并存的情境。管理者权力越大，会产生更多的趋近行为，因此更多地采纳建言。反之则说明，权力不足是阻碍管理者采纳建言的重要原因。这为揭示管理者采纳建言提供了一个全新的视角。另外，Liu、Tangirala以及Ramanujam提出了越级建言这种在组织管理中有争议的建言行为。(29)本研究的结果某种程度上解释了员工越级建言的合理性。当员工的直接上级权力很小时，员工的建言被采纳的几率也很低。此时，员工选择向拥有更大权力的上级越级建言则是合理的。反之，如果组织一味强调组织层级不可逾越，又没有给予基层管理者足够的权力，希望通过员工建言来实现持续改进和创新就只能是一句口号。

       本研究的第二个发现是管理者自我效能在管理者权力与采纳建言之间的中介作用。基于自我效能理论，由权力产生的直接的积极经验以及通过对掌握权力者观察学习所获得的替代性经验使得高权力的管理者有更高的自我效能。管理者的自我效能越高，对于采纳下属建言的结果有更乐观的估计，并且相信自己在这个过程中即使遇到困难或者出了什么问题也能应对，从而较多地采纳下属的建言。这一发现的理论贡献在于构建了基于自我效能的解释管理者采纳建言的理论模型，为以后的研究分析管理者采纳建言的发生机制提供了基本的理论分析框架。本研究更为重要的理论贡献在于丰富和发展了权力的趋近—抑制理论。权力的趋近—抑制理论认为高/低权力导致个体的趋近/抑制行为，但对于这种影响的内在机制没有明确的说明。本研究将自我效能理论整合到权力的趋近—抑制理论中，提出并验证了权力通过影响管理者自我效能进而影响采纳建言，尝试打开权力影响行为的“黑箱”，为以后的研究分析权力的影响效果提供了理论参考。

       另外，本研究还提出并验证了管理者权力距离在管理者自我效能与采纳建言之间的调节作用。结合管理者自我效能在权力与采纳建言之间的中介作用，本研究最终得到的是有调节的中介效应模型。总体而言，管理者权力通过提高管理者自我效能从而增加采纳建言，但这个过程受到管理者权力距离的影响。高权力距离的管理者将下属建言视为挑战权威的不当行为，即使自我效能因为权力的增加而提升，也不会更多地采纳建言。低权力距离的管理者将下属建言视为组织成员的正当行为，随着自我效能因为权力的增加而提升，会更多地采纳建言。Keltner、Gruenfeld以及Anderson提出在高权力距离和低权力距离的社会文化中，权力对行为的影响可能存在差异。(30)本研究将这一观点拓展到管理者个体层次，分析管理者权力距离这个管理者个人特质的作用，揭示了管理者权力影响采纳建言的边界条件。管理者权力涉及的是管理者有没有能力采纳建言，管理者权力距离涉及的则是管理者愿不愿采纳建言。只有当管理者既有能力又有意愿采纳建言时，才会更多地采纳建言。

       (二)实践启示

       员工的建言行为蕴含着改进与创新的火花，管理者采纳建言则是将改进与创新的希望转化为现实。如果管理者不采纳，员工再多、再好的建言也是无用功，更会挫伤员工建言的积极性。总之，组织一方面要鼓励员工积极建言，另一方面则要鼓励和促进管理者采纳建言。

       本研究发现，管理者权力对采纳建言有积极影响。这提示组织，管理者的权力是采纳下属建言的基础条件。French和Raven提出权力有五种来源：奖励权力(reward power)、强制权力(coercive power)、法定权力(legitimate power)、参照权力(referent power)、专家权力(expert power)。(31)在组织情境中，前三种权力是组织或者上级授予的。组织可以通过自上而下地释放权力，使各级管理者更多地拥有这些“硬”权力。比如，将绩效奖励、培训和进修机会等资源的分配权放在团队或者部门，由管理者自主分配；提高员工绩效考核中直接上级评分的权重，在员工的聘用、升迁、轮岗、奖励、降级等决策中，允许员工的直接上级参与并且提高其决策的权重。通过这些方法，组织的权力金字塔重心下沉，使各级管理者掌握更多的资源和自由度。

       不可否认，受限于组织架构，调整组织的权力体系并非易事，特别是对于基层管理者而言。因此，除了通过授权提升管理者的“硬权力”，还可以考虑提升管理者的“软权力”，即参照权力和专家权力。参照权力指的是成为别人学习榜样所具有的独特力量，专家权力指的是个人拥有的高于他人的专业知识和特殊技能。组织可以通过加强对管理者领导技能、专业技能的培训，提升其参照权力和专家权力。总之，组织可以考虑通过提升管理者“硬”“软”两方面权力，促使管理者更多地采纳下属建言。

       本研究提出并验证了管理者自我效能在权力与采纳建言之间的中介作用，这意味着管理者自我效能是管理者采纳建言的近端影响因素。组织可以通过提高管理者自我效能使其更多采纳建言。基于自我效能理论，除了本研究所涉及的权力之外，一方面，组织可以为管理者创造采纳下属建言的便利条件和有利氛围，比如给管理者提供在团队、部门内采纳员工建言进行革新所需的各种资源，使管理者获得更多的采纳建言的成功体验，从而提高管理者采纳建言的自我效能。另一方面，组织可以通过季度、年度的评比，树立采纳建言、积极革新的榜样，通过在组织内广泛的宣传使管理者获得采纳建言的替代性经验，也可以提高管理者采纳建言的自我效能。

       本研究发现管理者的权力距离不但对采纳建言有消极影响，同时能够调节管理者自我效能对采纳建言的影响。总体而言，低权力距离的管理者对下属建言接受程度更高。对于高权力距离的管理者而言，短时间内改变其价值观是不太现实的，但是可以尝试其他方法来抑制其消极影响。一方面，通过营造鼓励建言的组织文化、组织高层表达对员工建言的期望等，以环境的因素来削弱高权力距离管理者对下属建言的抗拒。另一方面，员工如果面对的是高权力距离的上级，那么建言时应该有更多的技巧。比如，尽量在良好的沟通氛围中建言，以环境中的积极因素降低高权力距离管理者的防御机制；尽量选择私下建言，以免第三者在场给高权力距离管理者造成的压力；建言尽可能地委婉，并强调建言内容的支持属性。

       (三)未来研究方向

       本研究从管理者(建言对象)的视角出发，分析了权力、自我效能、权力距离以及采纳建言之间的关系。基于社会说服模型，未来的研究还可以从建言者、建言以及建言情境因素的角度切入，分析其对管理者采纳建言的影响，从而多视角地揭示管理者采纳建言的影响因素与内在机制。

       本研究整合了权力的趋近—抑制理论与自我效能理论，以管理者自我效能为中介解释了权力对采纳建言的影响，打开了权力影响行为的“黑箱”。未来的研究一方面可以尝试将此结论类推解释权力对其他行为的影响，另一方面可以进一步挖掘权力影响行为的边界条件。

       最后，本研究采用的是问卷法，属于相关范式的研究。未来的研究可以考虑采用实验法或者跟踪研究来检验权力对管理者采纳建言的影响，从而得到更清晰的因果关系结论。

       注释：

       ①James R.Detert and Ethan R.Burris，"Leadership Behavior and Employee Voice:Is the Door Really Open，" Academy of Management Journal，Vol.50，No.4，2007，pp.869~884; Jian Liang，Crystal I.Chien Farh and Jiing-Lih Farh，"Psychological Antecedents of Promotive and Prohibitive Voice:A Two-wave Examination，" Academy of Management Journal，Vol.55，No.1，2012，pp.71~92.

       ②Jing Zhou and Jennifer M.George，"When Job Dissatisfaction Leads to Creativity:Encouraging the Expression of Voice，" Academy of Management Journal，Vol.44，No.4，2001，pp.682~696; Zvi Stern，Tal Katz-Navon and Eitan Naveh，"The Influence of Situational Learning Orientation，Autonomy，and Voice on Error Making:The Case of Resident Physicians，" Management Science，Vol.54，No.91，2008，pp.1553~1564.

       ③Ethan R.Burris，James R.Detert and Alexander C.Romney，"Speaking up vs.Being Heard:The Dimensions of Disagreement around and Outcomes of Employee Voice，" Organization Science，Vol.24，No.1，2013，pp.22~38; Elizabeth J.McClean，Ethan R.Burris and James R.Detert，"When Does Voice Lead to Exit? It Depends on Leadership，" Academy of Management Journal，Vol.56，No.2，2013，pp.525~548.

       ④Elizabeth W.Morrison，"Employee Voice Behavior:Integration and Directions for Future Research，" Academy of Management Annals，Vol.5，No.1，2011，pp.373~412.

       ⑤Dacher Keltner，Deborah H.Gruenfeld and Cameron Anderson，"Power，Approach，and Inhibition，" Psychological Review，Vol.110，No.2，2003，pp.265~284.

       ⑥Wu Liu，Renhong Zhu and Yongkang Yang，"I Warn You Because I Like You:Voice Behavior，Employee Identifications，and Transformational Leadership，" Leadership Quarterly，Vol.21，No.1，2010，pp.189~202; Wu Liu，Subrahmaniam Tangirala and Rangaraj Ramanujam，"The Relational Antecedents of Voice Targeted at Different Leaders，" Journal of Applied Psychology，Vol.98，No.5，2013，pp.841~851.

       ⑦James R.Detert，Ethan R.Burris，David A.Harrison and Sean R.Martin，"Voice Flows to and around Leaders:Understanding When Units Are Helped or Hurt by Employee Voice，" Administrative Science Quarterly，Vol.58，No.4，2013，pp.624~668.

       ⑧David Myers，Social Psychology（11th edition），New York:McGraw-Hill，2012.

       ⑨Ethan R.Burris，"The Risks and Rewards of Speaking up:Managerial Responses to Employee Voice，" Academy of Management Journal，Vol.55，No.4，2012，pp.851~875.

       ⑩魏昕、张志学：《上级何时采纳促进性或抑制性进言》，《管理世界》2014年第1期。

       (11)Steven L.Blader and Yaru Chen，"Differentiating the Effects of Status and Power:A Justice Perspective，" Journal of Personality and Social Psychology，Vol.102，No.5，2012，pp.994~1015.

       (12)Keltner，Gruenfeld and Anderson，"Power，Approach，and Inhibition，" pp.265~284.

       (13)Frances J.Milliken，Elizabeth W.Morrison and Patricia F.Hewlin，"An Exploratory Study of Employee Silence:Issues That Employees Don' t Communicate Upward and Why，" Journal of Management Studies，Vol.40，No.6，2003，pp.1453~1476.

       (14)Nathanael J.Fast，Ethan R.Burris and Caroline A.Bartel，"Managing to Stay in the Dark:Managerial Self-efficacy，Ego Defensiveness，and the Aversion to Employee Voice，" Academy of Management Journal，Vol.57，No.4，2014，pp.1013~1034.

       (15)Albert Bandura，Self-efficacy:The Exercise of Control，New York:Freeman，1997.

       (16)Cameron Anderson and Adam D.Galinsky，"Power，Optimism，and Risk-taking，" European Journal of Social Psychology，Vol.36，No.4，2006，pp.511~536; Nathanael J.Fast，Deborah H.Gruenfeld，Niro Sivanathan，Adam D.Galinsky，"Illusory Control:A Generative Force behind Power's Far-reaching Effects，" Psychological Science，Vol.20，No.4，2009，pp.502~508; John C.Georgesen and Monica J.Harris，"Why's My Boss Always Holding Me Down? A Meta-analysis of Power Effects on Performance Evaluations，" Personality and Social Psychology Review，Vol.2，No.3，1998，pp.184~195.

       (17)Judith A.Hall，Erik J.Coats and Lavonia Smith LeBeau，"Nonverbal Behavior and the Vertical Dimension of Social Relations:A Meta-analysis，" Psychological Bulletin，Vol.131，No.6，2005，pp.898~924; Alison R.Fragale，"The Power of Powerless Speech:The Effects of Speech Style and Task Interdependence on Status Conferral，" Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.101，No.2，2006，pp.243~261.

       (18)Bandura，Self-efficacy:The Exercise of Control，1997.

       (19)Geert Hofstede，"Motivation，Leadership，and Organization:Do American Theories Apply Abroad?" Organizational Dynamics，Vol.9，No.1，1980，pp.42~63.

       (20)Bradley L.Kirkman，Kevin B.Lowe and Cristina B.Gibson，"A Quarter Century of Culture's Consequences:A Review of Empirical Research Incorporating Hofstede's Cultural Value Framework，" Journal of International Business Studies，Vol.37，No.3，2006，pp.285~320; Jiing-Lih Farh，Rick D.Hackett and Jian Liang，"Individual-level Cultural Values as Moderators of Perceived Organizational Support-employee Outcome Relationships in China:Comparing the Effects of Power Distance and Traditionality，" Academy of Management Journal，Vol.50，No.3，2007，pp.715~729; Michael S.Cole，Min Z.Carter and Zhen Zhang，"Leader-team Congruence in Power Distance Values and Team Effectiveness:The Mediating Role of Procedural Justice Climate，" Journal of Applied Psychology，Vol.98，No.6，2013，pp.962~973.

       (21)Michael Clugston，Jon P.Howell and Peter W.Dorfman，"Does Cultural Socialization Predict Multiple Bases and Foci of Commitment?" Journal of Management，Vol.26，No.1，2000，pp.5~30; Bradley L.Kirkman，Gilad Chen，Jiing-Lih Farh，Zhen Xiong Chen and Kevin B.Lowe，"Individual Power Distance Orientation and Follower Reactions to Transformational Leaders:A Cross-level，Cross-cultural Examination，" Academy of Management Journal，Vol.52，No.2，2009，pp.744~764；李锐、田晓明、柳士顺：《仁慈领导会在增加员工的亲社会性规则违背吗?》，《心理学报》2015年第5期。

       (22)K.Yee Ng and Linn Van Dyne，"Individualism-collectivism as a Boundary Condition for Effectiveness of Minority Influence in Decision Making，" Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.84，No.2，2001，pp.198~225; Frank Shipper，Richard C.Hoffman and Denise M.Rotondo，"Does the 360 Feedback Process Create Actionable Knowledge Equally Across Cultures?" Academy of Management Learning and Education，Vol.6，No.1，2007，pp.33~50；梁建：《道德领导与员工建言：一个调节—中介模型的构建与检验》，《心理学报》2014年第1期。

       (23)段锦云、黄彩云：《个人权力感对进谏行为的影响机制：权力认知的视角》，《心理学报》2013年第2期。

       (24)Kelly E.See，Elizabeth W.Morrison，Naomi B.Rothman and Jack B.Soll，"The Detrimental Effects of Power on Confidence，Advice Taking，and Accuracy，" Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.116，No.2，2011，pp.272~285.

       (25)P.W.Dorfman and J.P.Howell，"Dimensions of National Culture and Effective Leadership Patterns:Hofstede Revisited，" Advances in International Comparative Management，Vol.3，1988，pp.127~150.

       (26)Fast，Burris and Bartel，"Managing to Stay in the Dark:Managerial Self-efficacy，Ego Defensiveness，and the Aversion to Employee Voice，" pp.1013~1034.

       (27)Burris，"The Risks and Rewards of Speaking up:Managerial Responses to Employee Voice，" pp.851~875.

       (28)温忠麟、张雷、侯杰泰：《有中介的调节变量和有调节的中介变量》，《心理学报》2006第3期。

       (29)Liu，Tangirala and Ramanujam，"The Relational Antecedents of Voice Targeted at Different Leaders，" pp.841~851.

       (30)Keltner，Gruenfeld and Anderson，"Power，Approach，and Inhibition，" pp.265~284.

       (31)John R.P.French and Bertram Raven，"The Bases of Social Power，" In D.Cartwright，ed.，Studies of Social Power，Ann Arbor:Institute for Social Research，University of Michigan，1959，pp.150~167.

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