国外大客户管理研究新进展探析，本文主要内容关键词为：探析论文,新进展论文,国外论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言 许多企业都面临着拥有一定权力或者需要特别关注的客户，这些少量客户与企业的交易量占据了企业总销量的大部分，维系与这些客户的长久合作关系对于企业的生存与发展至关重要。传统的关系营销方式已经无法满足这类客户的需求，越来越多的企业开始引进“大客户管理”(key account management)来服务于这部分“重要”客户。大客户管理不仅可以给供应商带来好处，也能给客户带来可观的收益，包括稳定的产品供应、问题的及时解决和额外的高质量服务。大客户管理被一些学者认为是一种能给供应商和客户双方都带来收益的双赢营销战略(McDonald等，1997)。大客户管理这一概念虽然早在半个世纪前就被提出，但是相关研究十分有限，尤其是国外一些主流期刊上已经很少能看到有关大客户管理的研究，而国内对于大客户管理的研究几乎都是案例分析。另外，大客户管理研究主题比较分散，理论基础单一，这也使得大部分研究局限于一些特定的领域，无法取得突破性进展。进入21世纪以后，全球化加剧了行业竞争，一些行业的成熟导致了市场中客户的日益集中，同时技术的发展也导致了大规模定制化，这些变化使得企业逐渐意识到大客户管理作为竞争手段的优势，从而争相参与到大客户管理中来。这些变化同时也给学者们提供了一个更加成熟的环境来开展大客户管理研究，使得近十年以来的大客户管理研究更加符合现实，更具有理论与实践指导意义。国内一些学者对大客户管理研究进行了综述性回顾，但是只关注了早期的十几篇文献，而且并没有对其进行系统的阐述，因而对于未来国内的大客户管理研究与实践缺乏指导意义。鉴于此，本文重点关注近十年来有关大客户管理的国外文献，从大客户管理概念的起源与发展、大客户管理与相近概念的关系、大客户管理研究前沿的发展与现状几个方面对国外大客户管理的前沿文献进行系统的梳理，并结合现有研究的不足对未来研究方向进行展望，希望能够引起国内学术界对大客户管理的关注与兴趣。 二、大客户管理概念的起源与发展 无论是在实务界还是学术界，大客户管理都不是一个新概念。1964年全国客户管理协会在美国成立，标志着业界对于全国客户管理的正式认可。全国客户管理被定义为销售企业用来服务于那些高潜力、跨地区、有着复杂需求而需要特别关注的企业的一种特殊战略。随着全国客户管理这一销售战略的流行，学术界也对全国客户管理表现出浓厚的兴趣。有关全国客户管理的研究最早出现在1968年，早期的文献主要聚焦于描述这种新的销售方式。早期学者们对这一销售方式的称呼包括主要客户销售、大客户销售、全国客户营销、全国客户管理、复杂销售以及关键客户销售，这些称呼反映了这种销售方式的新颖性。 19世纪80年代中期到90年代初期，随着越来越多的企业开始引入全国客户管理项目，一些现实问题亟待解决，学者们开始聚焦于研究如何提高全国客户管理项目的绩效。这期间研究人员关注的问题包括如何改善全国客户销售、如何挑选那些可以从项目中获利的客户、如何挑选与培训全国客户人员等等。研究的方法也从早期的定性研究逐渐转向定量研究，重点关注微观层面的问题。 20世纪90年代以后，全国客户管理进入成熟阶段，仍然不断有新的企业引入这一战略，学者们的关注点也由增加销售转移到提高盈利上来，越来越强调全国客户管理项目与人员的评估，一些影响全国客户管理项目未来盈利性的因素也受到了研究者的关注。同时，经济全球化使得跨国企业成为市场上的一股新力量，这也给销售企业带来了挑战，传统的全国客户管理已经无法适用于有跨国业务的客户，于是全球客户管理这一概念被提出。Yip和Madsen(1996)将全球客户管理描述为关系营销的新前沿，认为这种组织形式对于成功实施全球化战略是一个很重要的平台，全国客户管理协会也将全球客户管理定义为一种关键的竞争手段。 20世纪90年代末期，学术界对于全国客户管理与全球客户管理的兴趣逐渐放在了细节比较方面，比如如何开发与实践大客户管理组织，如何管理与大客户的关系，如何在全球客户管理中进行有效的知识管理等。随后，大客户管理迎来了整合的重要趋势，越来越多的学者将已有的大客户管理相关知识整合起来，形成框架，以便为后续研究以及实践提供支持，比如Homburg等(2002)将大客户管理划分为四个维度，提供了一个较为全面的概念框架。 进入21世纪以后，部分学者摒弃了全国客户管理、全球客户管理等传统称谓，提出了战略客户管理这一更具战略意义的概念。这一概念的提出反映了进行大客户管理不再是为了销售，而是成为组织战略的一部分，“全国客户管理协会”更名为“战略客户管理协会”也顺应了这一趋势。 尽管战略客户管理通过将大客户管理升级到战略层面来突出战略客户的重要性，但是近年来的研究大多采用大客户管理这一表述来涵盖重要客户管理、全国客户管理、全球客户管理和战略客户管理，这有助于避免战略客户管理中“战略”一词所带来的限制与概念上的混乱，更好地将有关大客户管理的研究统一起来。因此本文提及的大客户管理包括全国客户管理、全球客户管理、战略客户管理和其他企业针对重要客户所开展的关系管理项目与过程。表1给出了不同时期大客户管理的概念形式、研究重点和研究方法。
三、大客户管理概念辨析 要对大客户管理研究文献进行回顾，首先要明确三个重要的概念，即大客户管理、大客户与大客户经理。大客户管理是指企业对现有的或者潜在的大客户进行筛选与分析，并通过采取额外的活动、指派特定的人员甚至改变组织架构来给予这些大客户特殊待遇。大客户管理有两个要点：(1)对大客户的识别必须发生；(2)企业必须针对所识别的大客户采取额外的行动并指派特殊的人员来为他们服务。针对第一点，什么样的客户才可以被称为大客户呢？对大客户的区分并没有一个统一的标准，大客户可以是具有经济重要性的客户，即购买量大，占据了销售企业很大一部分的业务量，也可以是具有战略重要性的客户，比如行业地位较高，或者是可以为企业建立竞争优势提供所需要的资源，等等。因此，近年来，学术界倾向于使用比较宽泛的标准来界定大客户，将其定义为由于不同原因而被销售企业认为值得特别关注与对待的客户。大客户经理对应于大客户管理的第二个要点，是受销售企业指派而与大客户进行对话、互动的个人，他们既在大客户面前代表销售企业，又在销售企业内部代表大客户，扮演着跨界人员的角色。大客户管理并不是一种正式的结构化项目，而是一种对待部分客户的方式，也就是说无论企业是否意识到“大客户管理”这一概念，只要企业已经将一些客户看得比其他客户重要，并且以不同于对待一般客户的方式对待这些客户，那么就可以认为这些企业在进行大客户管理。大客户管理、大客户与大客户经理这三个概念为我们提供了大客户管理研究的边界，让我们将大客户管理与其他客户管理区分开来。 除了从概念的角度去界定大客户管理以外，我们认为有必要从研究范畴的角度来将大客户管理与其他一些客户管理相关概念区分开来。大客户管理产生于营销环境的两大变化：首先，短期的交易交换向长期的关系交换转变；其次，营销人员越来越意识到客户的需求并非同质的，每个客户对于销售企业的价值也是不一样的。也就是说大客户管理既强调与客户之间长期的关系交换，又关注那些给企业带来大部分价值的小部分客户。除了大客户管理，营销环境的这两大变化还催生了关系营销、客户关系管理、客户导向等概念。为了更好地体现大客户管理的独特性以及重要性，我们结合其他领域的文献，从定义、投入、产出以及研究重点几个方面来对大客户管理与几个相关概念进行区分(参见表2)。
从表2我们可以看出，大客户管理与其他三个概念有很多相似的地方，但是又不能归入其中的任何一个。首先，相较于客户关系管理与客户导向，大客户管理只关注企业客户组合的核心，即大客户，这一点与关系营销只关注关系交换类似，但是大客户管理更进一步，不仅要与大客户进行关系交换，而且要与其建立战略伙伴关系，因此关系营销概念比大客户管理要宽泛。其次，企业对大客户管理的投入明显高于其他营销活动，企业不仅会指派大客户经理，还会组织销售团队来为大客户服务，所以很大一部分大客户管理研究关注大客户经理个人能力、行为以及销售团队的作用，这一点也是大客户管理与一般客户管理显著不同的地方。此外，除了人员，大客户管理还要求企业与客户之间建立多点连接，尤其需要高层人员参与进来，因此对于企业组织内活动与资源的协调要求很高，有时候甚至涉及企业组织结构的改变，因此大客户管理研究者倾向于将企业看成是一个营销组织，所以特别关注企业如何协调内部资源与活动来为大客户服务。虽然大客户管理具有独特性，但也并不完全独立，因为大客户终究还是企业客户的一个子集，因此许多大客户管理相关研究的研究视角，比如大客户经理与大客户之间的互动、大客户关系的生命周期等，都借鉴自关系营销与客户关系管理研究领域，但是研究结果揭示了一些大客户管理特有的现象。比如，Millman和Wilson(1995)借鉴传统客户关系发展模型建立了包含五个阶段的大客户关系发展模型。他们指出，在不同阶段销售企业的行为是有所区别的，而且这些行为与传统的客户关系发展过程中销售企业的行为也不一样。比如，在大客户关系开始前，销售企业需要进行大客户识别；大客户管理早期主要依赖大客户经理与大客户进行互动，让大客户感知到自己是首选客户；中期则要在销售企业与大客户间建立多点连接，而不仅限于大客户经理；伙伴关系时期销售企业已经被大客户视为外部资源，双方交流敏感信息与共同解决问题；协作关系时期双方都将对方与自身视为一个整体，也就是建立了战略联盟关系。此外，销售企业与大客户的战略匹配与运营匹配也是大客户关系发展所关注的，这一点是传统客户关系发展过程中所没有的。 四、大客户管理研究新进展 结合Guesalaga和Johnston(2010)以及Homburg等(2002)的观点，我们认为可以将大客户管理研究分为三个方向，分别是对大客户经理个人的研究、对供应商与大客户之间关系的研究以及对大客户管理项目的研究，接下来本文将对每一个方向的前沿研究进行梳理，并揭示其发展趋势。我们也希望通过这三个研究方向来体现大客户管理相对于传统客户管理的独特性。 (一)针对大客户经理个人的研究 大客户经理就是代表销售企业与大客户进行对话的个人(Napolitano,1997)。大客户经理的角色主要在1990～2000年间被概念化，企业发现个人之间的关系要比个人与企业之间的关系更加紧密与长久，供应商依赖大客户经理的态度与行为来与客户建立持久的关系，因此企业与大客户之间的关系会受到大客户经理的影响，大客户经理在大客户管理中扮演着重要角色。 顶级的大客户经理跨越企业边界、职能与文化来进行管理，他们在自己企业与买方企业里有着高水平的权力与地位，因此大客户经理所要履行的职能与需要具备的能力远比销售人员及一般客户管理人员要多。早期的研究主要采用描述的方式对大客户经理的职能与能力要求进行归纳和总结，比如大客户经理的主要职能包括销售、沟通协调、整合与管理团队，为了履行这些职能，大客户经理需要具备长远的眼光、销售谈判技巧、产品服务知识、沟通能力等。但从21世纪开始，学者更加关注的是那些能将大客户经理与一般销售人员显著区分开来的能力。例如，Sengupta等(2000)认为，大客户经理必须要有概念性和分析性能力来理解大客户的关键利益、生产目标和主要担心的问题，关注那些他们认为很重要的以及能为大客户创造价值的东西，即超越客户提出的需求来关注客户的长期利益，他们将这种认知能力称为战略能力。同时他们还提出了内部企业家能力这一概念，强调大客户经理要作为一个实施者而非思考者，他们必须富有创造力并能有效地调配企业内部人员和其他资源来协助大客户解决问题。他们的研究还发现，相比于战略能力，内部企业家能力更具可视性，大客户更容易感知到这种能力，因此这种能力更有助于获取大客户的信任。 除了技术与能力，学术界认为大客户管理的成功还依赖于大客户经理作为跨界人员的态度与行为，因此近十年来针对大客户经理个人的研究无一例外地都关注了这一点，而且大多采用了实证研究的方法。比如Schultz和Evans(2002)就研究了大客户经理战略协作沟通的频率、双向性、方式及内容对客户满意度及增值销售的影响。Wilson和Millman(2003)从跨界人员理论的视角把全球客户经理看作政治企业家，他们识别了四大跨界行为，并结合大客户管理不同阶段对大客户经理的角色进行了深入研究。Guenzi等(2009)打破了过去大多数研究只从企业层面来考察关系行为对关系绩效驱动作用的状况，指出大客户经理的客户导向、销售导向与团队销售这三种行为会对大客户经理的角色绩效和协作问题解决情况产生影响，继而影响客户信任。Davies和Ryals(2013)则通过对409名参与者的调研，将大客户经理的态度和行为与中高级销售经理的态度和行为进行对比，发现在客户计划行为、适应客户文化与内部管理行为方面，大客户经理要显著区别于中高级销售经理，但是在目标导向、客户嵌入与战略优化方面，两者没有显著差异。 解释与预测大客户经理的绩效一直以来都受到学界与业界的关注，并且成为充分理解销售过程的必要环节。从已有的文献可以发现，对于大客户经理的研究绝大多数都关注大客户经理的外部关系，然而作为跨边界人员，大客户经理不仅要在大客户面前代表所属企业，而且要在企业内部代表大客户，因此，大客户经理的企业内部关系也应该受到重视。近年来有学者察觉了这个研究缺口，并进行了一些填补性工作。比如Speakman和Ryals(2012)提到了内部销售这一概念，他们认为大客户经理在满足客户需求或者解决客户问题的过程中需要与自己部门或者其他部门的人员进行配合，但是可能会出现由于双方目标不一致而产生的冲突，大客户经理需要解决这些冲突，以便更好地为客户服务。大客户管理情境下的冲突解决是一个复杂的动态过程，大客户经理必须结合不同的方案并且适时地调整方案来解决冲突。冲突是大客户经理在进行内部销售的过程中会遇到的众多问题中的一个，很多早期文献也经常提及大客户经理的团队管理职能，这也体现了一种内部关系，内部销售这一主题还有很大的研究空间等着学者们去探索。 除了技术、能力、态度与行为，大客户经理的个人特质也是大客户所看重的，因此也成为一些学者研究的重点。早在20世纪末，McDonald等(1997)就指出诚实能够增进大客户经理与大客户之间的沟通，有利于大客户经理获取重要信息。近来，Durif等(2013)采取认知制图的方法对银行的大客户经理进行了研究，发现大客户经理过于关注财务绩效，而忽视了道德方面的因素，这可能会在大客户经理努力获得财务绩效的过程中对企业的品牌与声誉造成影响。大客户经理在企业中不仅扮演着财务角色，而且扮演着社会角色，因此大客户经理的道德水平与技术、能力等一样重要，这也是道德概念首次被引人大客户管理研究。 从已有文献我们可以得出，大客户经理的角色其实更偏向于一般管理角色而非销售，此外考虑到大客户经理应该具备的能力、态度、行为与特质，大客户经理的挑选、培训与评估都是亟待解决的问题。同时我们注意到，传统的销售角色也开始采取关系管理的方式来寻求与客户建立长期关系，大客户经理与其他销售人员的相同点越来越多，这也给大客户经理研究带来了一定的挑战，如何进一步区分大客户经理与其他销售人员，还有待更加深入的探索。 (二)针对供应商与大客户之间关系的研究 与一些学者致力于研究大客户经理显著区别于其他销售人员或一般客户管理人员的特质、能力与行为类似，有些学者对大客户关系与一般客户关系的差异产生了浓厚的兴趣。Ivens和Pardo(2008)通过对297家买方企业进行调研发现，大客户关系在关系内部不确定性、关系外部不确定性、关系专有投资、供应商依赖、买方人员参与和交易量等方面，显著区别于一般客户关系，其中除了内部不确定性以外，大客户关系在其他几个指标上都显著高于一般客户关系。这里的内部不确定性指的是供应商无法预测大客户的未来行为，而外部不确定性强调的是供应商无法准确估计自己以及客户下游市场的未来状况。将大客户关系与一般客户关系区分开来的方法除了区别一些关系特征以外，还包括研究供应商面对不同客户所实施的行为是否有所不同。Ivens和Pardo(2007)基于供应商的十大关系行为来对比大客户与非大客户所受待遇，发现供应商针对大客户和一般客户所实施的行为，有五种存在显著差异，包括长期导向(维持长期关系)、信息交换(主动提供对对方有用的信息)、关系计划(计划将来的共同行为)、互惠(通过双方的共同成功来实现一方的成功)以及团结(在对方有困难时维护关系)，他们进一步将这五种行为归入价值创造行为范畴，这也证实了大客户管理专注于为大客户创造价值。 相比于对大客户关系与一般客户关系进行区分，实践者与部分学者其实更关注如何建立良好的大客户关系以及良好的大客户关系会给企业带来哪些绩效，即大客户关系的驱动因素与结果变量。Arnett等(2005)就研究了核心销售团队在供应商与大客户关系中所扮演的角色。核心销售团队由销售企业内不同部门的人员组成，其成员会积极参与针对大客户的销售战略开发与实施。Arnett等指出，核心销售团队能够基于沟通与知识共享提高协作水平，继而提高大客户的关系承诺，促进企业与大客户关系的发展。Richards和Jones(2009)通过对组织层面与个人层面进行整合，研究了供应商与大客户之间关系效用的驱动因素与结果变量，关系效用包括信任、关系承诺、合作、冲突解决与知识共享，他们指出大客户经理的个人能力、沟通质量、供应商发起的活动以及组织支持都会影响供应商与大客户之间关系的效用，继而影响大客户绩效。类似地，Alejandro等(2011)也试图将组织层面与个人层面结合起来，他们指出以往的研究都关注如何让供应商与客户的关系更有效率，而忽视了大客户经理与客户的关系在其中所起的作用，因此他们研究了供应商与客户的关系质量(信任、满意和承诺)和大客户经理与客户的关系质量对客户忠诚、关系价值与绩效的影响，发现个人因素在企业间关系中起关键作用，这也证明了大客户经理这一角色的重要性。 大客户管理项目的实施是一个动态的过程，供应商与大客户之间的关系也处于不断的发展中。在梳理文献的过程中，我们发现大部分关于大客户关系的文章都忽视了供应商与大客户关系的暂时性，仅近几年有极少数学者开始关注大客户管理的动态性问题。Ming-Huei和Wen-Chiung(2011)就同时关注了大客户关系的暂时性、双方的互动以及大客户的异质性，他们试图解决供应商如何在关系发展的不同阶段使得自己的价值主张与不同客户的需求价值相匹配的问题。他们将供应商与大客户的关系分为探索、建立与成熟三个发展阶段，案例研究显示，探索阶段不对称的权力依赖导致供应商的被动配合；建立阶段受行为规范的影响，被动配合会转向机会主义或互惠这两种方式；在成熟阶段，承诺会平衡权力结构，使得互惠配合与补偿配合更可能出现。他们还指出，在区分战略贡献客户与经济贡献客户之后，情况会变得更加复杂。我们认为他们的研究提出了三个比较前沿的方向：一是大客户关系的动态性；二是供应商与大客户之间的互动；三是大客户的异质性，这些都是以往的研究所忽视但又很有意义的主题。 不少学者意识到要在供应商与大客户关系方面获得突破，仅从供应商视角去进行研究是不够的，因此他们开始从大客户角度进行探索。Lacoste(2012)就从大客户角度出发来研究供应商与大客户的关系，此外，他还引入了以往用于研究横向关系的“竞合”概念。尽管供应商与大客户之间的合作一直是研究重点，但是在最终价值分配方面双方还是存在竞争(价格)的，也就是双方在合作把蛋糕做大以后，在怎样分配蛋糕方面存在竞争。Lacoste考虑了合作主导与竞争主导的竞合关系，案例分析结果显示，在不同的关系中，两种竞合关系之间有三种不同的相互作用：修补缺点、强化质量与互相替代。这项研究在一定程度上颠覆了以往认为供应商与大客户之间的关系是合作关系的观点，给大客户关系研究带来了一个全新的视角，即供应商与大客户之间是存在竞争的。Ryals和Davies(2013)也意识到了从大客户的角度进行研究的重要性，与Lacoste(2012)不同的是，他们进一步将供应商的角度和大客户的角度结合起来，试图了解战略意图是否决定了大客户关系的类型。他们通过访谈结合问卷调查，发现供应商与大客户对关系类型的认知是有差异的，而关系类型不是由战略意图决定的，而是更多地决定于接触体系与服务水平。在我们看来，接触体系与服务水平应该是关系类型的指标而非决定因素，但不可否认他们在供应商与大客户对关系类型的感知方面的发现是很有意义的，感知的差异可能会造成供给与需求的不平衡，从而对大客户管理项目产生影响，这应该引起学界与业界的重视。 综上，我们发现，对供应商与大客户关系的研究逐渐从只关注供应商角度转变为关注大客户角度，进而发展到现在更多地注重在一项研究中将两个角度结合起来。此外，学者们越来越关注供应商与大客户之间关系的动态性，而不再将关系看成是固定的，同时他们也开始考虑关系中可能出现的不和谐因素，比如竞争因素。这些变化都使得大客户关系相关研究更加丰富、更加贴合实际。 (三)针对大客户管理项目的研究 Homburg等(2002)的研究成果可以说是大客户管理项目研究历程中的里程碑性成果，在他们的研究出现之前，大客户管理项目研究有诸多缺陷，比如成果很零散，研究无法延伸至非正式项目，缺乏实证研究以及不同类型的大客户管理方式在现实中的效用不明朗等。为了弥补这些缺陷，他们开发了一个大客户管理设计框架，包含活动(活动强度与活动主动性)、行动者(团队的使用与高层参与)、资源(资源的可获得性与团队精神)和正式化四个维度，之后有关大客户管理项目的研究几乎都是基于他们的框架展开的。比如，Workman等(2003)在研究影响大客户管理有效性的组织内部决定因素时就采用了Homburg等人提出的框架，他们研究了活动的主动性与强度、高层参与、团队的使用、团队精神、资源的可获得性和大客户管理的正式化对市场绩效、财务绩效的影响，实证研究结果表明软性因素(高层参与和团队精神)对大客户管理有效性的作用要更加显著，而正式化则会降低有效性，这可能是由正式化导致的灵活性的缺乏造成的。也有些学者认为这四个维度并不直接影响大客户管理的有效性，而是通过一些中介变量发挥作用。
等(2010)就指出，客户专有知识的利用能力是竞争优势的一个潜在来源，因为大客户与供应商的接触点多，因此大客户的知识在供应商内部十分分散，这就使得客户知识利用在大客户管理中成为关键，它在一定程度上决定了大客户管理的有效性。他们认为企业的客户知识利用能力会受到高层参与、团队使用、项目正式化的影响，并用数据证实了这个观点，但遗憾的是他们并没有探索客户知识利用对大客户管理绩效相关变量的影响，因此也就没有证明客户知识利用在大客户管理中的重要性。之前提到的Richards和Jones(2009)也研究了活动的主动性和强度以及团队精神与组织支持对大客户管理绩效的影响，他们将关系有效性作为中介变量，并且考虑了客户匹配的调节作用。Gounaris和Tzempelikos(2013)首次提出了大客户管理导向这一概念，并将其划分为基于态度和基于行为的价值观两个维度，其中包含了高层承诺与参与、客户导向与定制化能力，以及跨职能协作与跨职能支持，其实这就是将行动者维度与资源维度结合起来。他们不仅自己开发了大客户管理导向量表，而且提出并验证了大客户管理导向对财务绩效与非财务绩效的影响模型，并将关系质量与关系能力作为中介变量加以考虑。虽然他们提出的大客户管理导向的维度较为单一，只包含两个维度，但是该量表的开发十分具有创新性，为大客户管理领域的实证研究提供了更多的可能性。 一些研究者在他们的研究中并没有同时考虑几个维度，而是专注于一个维度。例如，Bradford等(2012)就只关注了行动者这一维度下的销售团队。他们认为战略客户关系可以通过不同类型的小组来管理，这些小组成员可以是一些特定的专职人员，也可以是临时召集的人员，由此产生了专职小组和流动小组两种销售团队形式，两者的目标、过程与结构都不同，采用哪一种团队取决于经济回报方式与大客户所需要的解决方案。同样，Jones等(2005)研究了销售团队与供应商关系以及销售团队内部成员之间关系的驱动因素，包括组织文化、组织氛围与组织政策。Sullivan等(2012)则研究了资源维度下的企业价值创造能力。价值创造能力反映了企业深入理解客户的业务需求与强化产品和服务的核心思想。Sullivan等人在对1502人进行研究后发现，企业价值创造能力会影响企业管理战略客户的能力与客户感知，继而影响企业销售绩效。 也有学者认为区分不同的大客户管理项目无须局限于这四个维度，Brehmer和Rehme(2009)就根据驱动因素将大客户管理项目分为三类，分别是受销售机会驱动的积极主动的大客户管理项目、受客户需求驱动的反应性大客户管理项目以及受以客户为中心的理念驱动的基于组织的大客户管理项目，并且指出前两种大客户管理项目随着时间的推移很可能会向第三种转化，从而首次提出了大客户管理项目是动态发展的这一新观点。 通过对大客户管理项目研究的梳理，我们发现大部分研究局限于Homburg等(2002)提出的框架，主要关注四个维度下的各种变量对大客户管理项目有效性的影响，而这些维度之间的相互作用以及其他一些可能的影响因素则被忽视。此外，所有的研究都是从供应商角度出发的，而没有从大客户的角度进行考虑，比如大客户的异质性、大客户的感知都没有得到关注。 五、总结与展望 大客户管理代表着营销组织最为重大的变化，尽管针对大客户管理的研究从20世纪60年代就开始了，但是主流期刊上相关的文献不足百篇，说明相对于其在实践中的重要性，大客户管理在学术界并没有得到足够的重视。通过对前沿研究进行梳理，我们发现有关大客户管理的研究比较零散，虽然近十几年来实证研究的数目在逐渐增长，但是定性研究仍然占主导地位，这也从侧面说明大客户管理这一领域的研究还不成熟。综合以往研究的不足，我们认为未来的研究可以关注以下几方面： 1.大客户关系分类研究。现有研究大多将大客户看成一类，很少对大客户关系进行分类。受大客户挑选标准的启示，我们认为用不同标准挑选出来的大客户，在对其进行管理时也要有所区别。比如，对于购买量大的客户和在行业中拥有较高地位的客户，大客户经理的关系行为应有所区别，供应商在设计和实施大客户管理项目时要考虑大客户的特征。Lambe和Spekman(1997)在他们的研究中就指出大客户关系中不同大客户与供应商之间的协作水平有所不同，并将大客户关系分为反复交易、长期关系和联盟三种，他们还发现大客户管理联盟具备一些联盟的特征，与前两种关系有显著差异。所以我们认为，未来的研究应该注重对不同的大客户关系进行区分和比较，并对各种类型的大客户关系进行深入研究。 2.大客户管理动态性研究。大客户管理是一种长期的战略活动，Millman和Wilson(1995)借鉴传统客户关系发展模型提出了大客户管理的五个阶段，包括大客户管理开始前、大客户管理早期、大客户管理中期、大客户伙伴关系时期和大客户协作关系时期；Willson和Millman(2003)进一步研究了不同关系阶段全球客户经理所需的主要能力。在已有文献中，我们发现极少有学者关注大客户管理的动态发展问题，我们认为这是一个很有意义的研究主题。比如，大客户管理不同阶段的主要影响因素，大客户管理从一个阶段过渡到下一个阶段的关键驱动因素，大客户关系退化的原因和组织应对的方式等，都是很值得探讨的问题。 3.非正式化大客户管理研究。虽然有些企业确实在实施大客户管理项目，但是由于企业自身的一些原因，比如企业规模小、人员紧缺等，企业并没有将大客户管理制度化到企业的组织结构中，从而导致了一些概念在实践中的模糊性。比如大客户经理，有些企业可能并没有将大客户完全分离出来进行管理，而是采取客户经理管理多个客户，其中包括大客户的形式。在这种情况下，虽然没有特别设立大客户经理职位，但实际上一些客户经理已经在扮演这样的角色。许多研究也提到了大客户管理正式化的问题，但是只是把它当成一个变量来研究。我们认为，对非正式化与正式化的大客户管理进行区分是很有意义的，尤其是结合一些权变因素进行研究，对于企业相关实践更具指导意义。 4.跨层次大客户管理研究。大客户管理是一种复杂的长期活动，相比于一般的买卖关系管理，大客户管理涉及多个层面的因素，不仅包括跨边界者个人层面，而且包括企业内部氛围、支持以及内部与外部的整合。此外，大客户管理涉及买卖双方不同层面的交流与互动，除了大客户经理和买方购买团队，销售团队的其他成员、企业内部不同职能的相关人员、企业高层管理人员等都在大客户管理中扮演着重要角色。因此，对大客户管理进行跨层次研究是很有必要的。虽然已经有研究将企业层面和个人层面结合起来，但仍局限于将两者都作为前因变量，而没有考虑两者的相互作用。未来的研究可以考虑将行业因素、组织因素和个人因素结合起来，来研究大客户管理相关问题，以使研究视角更加完善。 5.跨文化大客户管理研究。随着大客户管理在全球范围内的流行，我们认为开展跨文化的大客户管理研究也势在必行。Gosselin和Bauwen(2006)在对大客户管理的混乱来源进行总结时就提到了地域对大客户管理研究的影响。不同国家的大客户管理过程会有所不同，以往的研究都是基于西方文化背景展开的，而东方文化背景下的大客户管理很有可能与西方有所区别，因此，国内学者可以关注中国情境下的大客户管理与西方传统的大客户管理是否有差异以及在哪些方面有显著差异等问题。此外，一家企业可能会面对来自不同国家的大客户，那么对于不同文化背景的大客户，供应商在哪些方面要考虑文化因素，这些文化因素又会给大客户管理项目带来怎样的影响，这些问题都值得学者们深入探讨。 6.大客户管理绩效评估体系研究。通过前面的文献梳理我们发现，学者们忽视了大客户管理一个很重要的方面，即对大客户管理绩效的评估。有些学者研究了供应商与大客户之间的关系效用，有些研究了大客户经理的效用感知，还有些将传统的经济指标比如销量、市场份额等作为结果变量，而目前尚没有文献关注大客户管理的绩效应该如何测量的问题。这也部分地解释了大客户管理研究的零散性以及缺乏实证研究的事实。我们认为，未来的研究应该关注大客户管理绩效评估体系的建立问题，只有解决了如何评估大客户管理成功与否的问题，探讨哪些因素会影响大客户管理绩效才有意义。要做到这一点，我们认为可以从大客户管理的组成要素入手，识别一些关键的评估指标，最终的绩效评估体系应该包含包括大客户经理在内的多个维度。 最后，我们希望未来学者们能够采用关系营销与人员销售以外的理论视角来研究大客户管理，比如一些组织层面的理论，而不要将眼光局限于营销领域，因为大客户管理毕竟不仅仅是一种营销活动。此外，也希望更多的学者不要满足于定性地研究大客户管理相关问题，而是多采取实证的方法。
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