试论旅游企业集中化成长战略的类型和应用，本文主要内容关键词为：试论论文,类型论文,战略论文,旅游论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号 F590.65 文献标识码 A 文章编号 1006-575（2007）-05-0041-05
一、引言
目前，在我国旅游企业的成长过程中，追求多元化发展似乎成为众多企业共同的选择。许多在行政主导下形成的旅游企业集团在成立伊始就被打上了多元化的烙印。例如，上海锦江、北京首旅、广州岭南等三大区域性旅游企业集团均是涵括食、住、行、游、购、娱的大型综合性集团。而一些规模较小的旅游企业也纷纷采取了多元化成长的战略，如中青旅、华侨城、西安旅游、华天酒店等旅游上市公司。多元化经营之所以在中国旅游业中非常普遍，有其复杂的影响因素和内在的必然性。首先，行政主导下形成的旅游企业集团往往是由某一级政府部门将辖区内与旅游业有关的企业整合到一起的产物，这类集团经营的业务自然就呈现为涵盖旅游业各部门的多元化形态；其次，由于旅游主业无法提供令人满意的回报，许多旅游上市公司受到股票市场的压力而进入一些能够带来短期高回报的产业中；第三，由于我国旅游业中的生产力主要是以旅游目的地为中心进行布局的，企业跨地域经营受到了较大的阻碍，因此，一个小型旅游企业在成长到一定规模，希望扩大实力的时候，选择的往往是进入本地的其它旅游相关行业而不是走到外地开展多地点经营；最后，旅游业本来就是一个由众多产业集合而成的产业集群，这些产业之间或者具有上下游生产关系，或者产品高度相关。因此，旅游产业内的纵向一体化或相关多元化现象很常见。但是，从总体上看，我国旅游企业的多元化经营并没有取得很好的效果。很多多元化经营的旅游企业陷入了“主业做不强，辅业做不大”的尴尬境地。一些旅游企业甚至进入了与旅游主业毫无关联的新行业，根本无法获得任何基于企业核心能力培育带来的多元化协同效应①。
纵观日本交通公社、喜来登、希尔顿等世界著名旅游企业的发展历史，集中化而非多元化都是它们成长过程中所坚持的主要发展战略。通过专一于一个业务领域，这些旅游企业培育起了强大的核心能力，在各自的市场中成为数一数二的竞争者。目前，在我国旅游企业发展时间还比较短、实力还比较弱小的情况下，走集中化道路更应该引起管理者和研究者的重视，而这一方面的讨论又比较少。本文将简要分析旅游企业集中化成长的几种类型，并简要介绍旅游企业实施集中化战略的优势、风险及这一战略的适用性。希望这些分析能够起到抛砖引玉的作用，引发学界和企业界同仁们更多的讨论。
二、旅游企业集中化成长的类型
实施集中化战略的企业均具有几乎唯一的业务定位。不管一个旅游企业的规模有多大，只要它将它的几乎所有资源投资于一个业务领域，就可以称为集中化。由于旅游企业的零散性质②，那些希望扩大经营规模的旅游企业，不大可能通过在原有运营单位（例如某一饭店或某一景区）增加生产能力的方式获得增长。因此，在旅游产业中，经营同一业务类型的企业只能采取在另外的地理位置增加运营单位的做法来扩大规模。如果企业所增加的新业务单位所处的地理位置与现有业务单位处于同一个有相互竞争关系的市场中，就意味着企业在现有市场中的份额得到了提高。如果新增加的业务单位所处的地理位置与现有业务单位不处于同一个有相互竞争关系的市场中，则意味着企业进入了新的市场。此外，某些旅游企业为了拓宽自身的产品线，会在同一个业务领域中发展不同档次、不同类型的产品，但这些产品所提供的、用于满足消费者某种需求的基本功能并没有发生太大的变化。沿着安索夫（Ansoff）最早提出的产品/市场配合的思路，我们提出了旅游企业集中化战略中常见的三种类型（见图1）。
图1 旅游企业集中化战略的类型
资料来源：作者整理。
1.市场渗透型集中化
市场渗透型集中化战略最重要的目的就是通过渗透的方式进一步抢占市场，提高市场份额。这种战略一方面可以给市场中的现有竞争对手施加极大的竞争压力，另一方面也可以凭借强大的实力阻吓潜在竞争者的进入。在旅行社业中，旅游零售商往往需要在同一个城市中布局数十家、甚至上百家零售网点，才可能让旅游者方便地购买到企业的产品，提高市场占有率。出于同样的原因，在饭店业中，某些中低档饭店在同一个目的地布局多家饭店的做法也得到了普遍的应用（表1列出了假日饭店公司和如家饭店公司在部分城市拥有的饭店数）。
表1 假日和如家的市场渗透型集中化战略列举
如家 市场 北京 上海
青岛
杭州
天津 武汉
成都
南京 苏州
深圳
饭店 饭店数 2220 5 6 103 3
4 8 3
假日 市场 纽约 芝加哥 洛杉矶 迈阿密 休斯敦 丹佛 温哥华 伦敦 底特律 巴黎
饭店 饭店数 1821 21 5 7 6 4 18 4 14
注：表中的假日饭店包括Holiday Inn & Resorts和Holiday Inn & Suites两个品牌。
资料来源：根据如家网站和洲际网站中的相关资料整理，访问时间为2007年4月17日。
2.市场细分型集中化
市场细分型集中化战略是对企业现有市场投放新产品或增加产品的品牌，以扩大产品线、增加销售收入为目标的发展战略。例如，英国的第一选择旅游集团的产品共有4个主要系列，每个系列针对某一类旅游需求设计产品。在每一个系列中，又针对不同细分市场开发出不同的品牌。其户外运动系列产品共有16个品牌，特种旅游系列产品共有22个品牌，传统的度假产品共有14个品牌。在户外运动系列产品中，有专门组织山地徒步运动的品牌——美洲徒步（Trek America）、组织水上运动的品牌——阳光风帆（Sunsail）以及分别组织滑雪活动和探险活动的品牌——第一选择滑雪（First Choice Ski）和探险中心（Adventure Center）。
市场细分型集中化战略在饭店业中也很常见。当一个饭店集团的某一产品已经在市场中趋于饱和，或者市场中存在着未被满足的需求而企业又具有满足这种需求所需的资源与能力的时候，饭店集团就会采取市场细分型集中化战略。例如，从20世纪80年代中期开始，陆续有国外饭店集团进入中国。最早进入中国市场的品牌往往都是中高档的城市商业饭店（例如希尔顿、喜来登等），随着中国饭店市场中顾客需求的多样化，越来越多的国外饭店公司将不同档次、不同类型的饭店品牌引入了中国市场（见表2）。
表2 多品牌进入中国市场的国际饭店集团一览表
集团名称品牌名称
洲际饭店集团（英国） 洲际（InterContinental）、皇冠假日（Crown Plaza）、假日（Holiday Inn）
温德姆集团（美国）豪生（Howard Johnson）、华美达（Ramada）、速8（Super8）、戴斯（Days Inn）
J.W.万豪（J.W.Marriott）、利兹卡尔顿（Rita Carlton）、万豪（Marriott）、万丽（Renaissance）、万怡
万豪国际（美国）
（Courtyard By Marriott）、万豪行政公寓（Marriott ExecuStay Apartments）
雅高（法国） 索菲特（Slfitel）、诺富特（Novotel）、宜必思（Ibis）、美居（Mercure）
喜达屋国际（美国）圣瑞吉斯（St.Regis）、威斯汀（Westin）、喜来登（Sheraton）、W饭店（W）
卡尔森国际（美国）丽晶（Regent）、雷迪森（Radisson SAS）、雷迪森广场（Radisson Plaza）
凯悦饭店/凯悦国际（美国） 柏悦（Park Hyatt）、君悦（Crand Hyatt）、凯悦（Hyatt）、凯悦丽珍（Hyatt Regency）
资料来源：作者整理。
3.市场扩张型集中化
将现有品牌或产品引入到新市场中，实施市场扩张型集中化成长战略，是旅游企业遵循旅游产业特征获得自身发展的最重要方法。在旅游产业中，旅游产品的消费和生产是同时进行的，而且旅游者必须趋向于旅游吸引物才能实现其一系列旅游消费过程。这一特点决定了旅游企业的生产力布局必然是围绕旅游吸引物进行的，而旅游吸引物在地理区位上分布的零散性直接决定了希望获得规模增长的旅游企业必须不断地进入到新市场中，既包括国内的不同区域市场，也包括国际上的不同区域市场。
在旅游产业中，无论是饭店业、旅行社业，还是景区业和旅游交通行业，市场扩张型集中化成长战略都已成为一种有效提升规模经济水平、克服产业零散性这一不利因素的有效方法。例如，景区业中的两家主题公园企业——迪斯尼乐园和华侨城均采用了这种战略。美国加利福尼亚州的迪斯尼乐园于1955年开业，之后迪斯尼公司在多个地点建造了主题公园。佛罗里达州迪斯尼乐园于1971年开业，东京迪斯尼乐园和巴黎迪斯尼乐园分别在1983年和1992年开业。2005年，香港的迪斯尼乐园开业。由于迪斯尼乐园的体量很大，辐射范围很广，因此在全世界的布局点并不多：美国两家、欧洲一家、日本一家、中国一家。由于中国旅游市场规模巨大、增长迅速，目前迪斯尼公司正准备在上海市再建一家迪斯尼乐园。2006年7月9日，北京欢乐谷主题公园开业，这是继深圳之后华侨城集团在国内开设的第二家以“欢乐谷”为品牌的主题公园，一期占地约54万平方米，是香港迪斯尼的5倍多，由六个主题区组成。二期开发后，总面积将超过100万平方米。除了北京欢乐谷之外，华侨城集团还正在建设成都欢乐谷和上海欢乐谷的项目。华侨城集团有关负责人指出，北京欢乐谷是华侨城集团全国扩张战略的开始。
最后需要说明的是，还有一种集中化战略，即旅游企业在全新的市场中推出一个全新的产品或品牌。但是在实践中，旅游企业要么选择在新市场渗透现有产品，要么选择在现有市场推出新产品，这种新产品加新市场的扩张战略在旅游业中非常少见，我们在此不进行介绍。
三、集中化战略的应用分析
1.集中化战略的优势和风险
集中化战略要求企业将绝大部分资源投入到某一个业务领域中。这种做法的目的是扩大产销规模、提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场。集中化战略的优势在于，通过在某一业务领域的长期经营，旅游企业可以掌握更多与该业务有关的技术知识，进而培养出能够带来可持续竞争优势的资源和能力。此外，实施集中化成长战略的企业对于战略方向不会有模糊不清的认识，企业的资源几乎都会投向唯一的业务领域，不存在资源分配上的问题。
另一方面，实施集中化战略的旅游企业也面临着风险。由于将几乎所有的资源都投入到了唯一的业务领域中，一旦这一领域受到了某种不可抗力的影响，企业的经营将受到很大的影响。如果企业所在行业比较稳定、受外部影响比较小，企业实施集中化战略所面临的风险还不会太大。如果企业所处行业不稳定、波动性大，企业在经营中风险会非常大。当然，如果企业重点实施的是市场扩张型集中化战略，经营地点的增加可以大大降低此类风险。
2.集中化战略的适用条件
（1）企业发展的初级阶段
纯粹的集中化成长战略在大型旅游企业中较少见，大型企业一般将多元化和集中化两种战略结合在一起使用。但是，纯粹的集中化战略却是某些中小型旅游企业在发展初期经常采用的。当一个小型企业处于初创期的时候，对产业环境的认识还不够深入，也并不能很好地把握需求及供给的特点；在这个时期里，企业家的主要任务是确保企业的生存。随着企业在产业中运营时间的持续延长，具有越来越多的技术、知识和资源，企业家开始考虑发展问题。但是，由于受到企业规模、成长历史等因素的影响，这一时期的企业发展采取的往往是集中化战略。例如，一个餐厅的老板可能会考虑在其它地点再开设一家分店，一个旅行社的老总可能会考虑再增加几个零售门市。
（2）企业发展所需的资源与能力可以低成本复制
当企业发展所需的资源与能力可以在不同环境下低成本复制的时候，采取集中化成长战略可以起到分摊成本、扩大市场份额及进入新市场等多种作用。在旅游产业中，某些无形资产，尤其是管理模式、预订系统、品牌等无形资产具有在不同环境下低成本复制的特殊性质，具有这些特殊资产的企业也就具备了集中化成长的有利条件。从通过集中化成长能够迅速扩大规模、增强实力的角度来说，这些资源与能力对于旅游企业的成功具有至关重要的意义，企业应着力进行培育。
（3）企业所处市场具有可增长性
实施集中化战略的企业仅在唯一的一个业务领域中运营，当市场变得饱和或需求趋于下降时，由于企业转换至其它业务领域的能力有限，可能会面临要么破产、要么被其它公司收购的结果。因此，市场具有增长性是企业实施集中化成长战略的重要条件。目前在我国，人们对旅游产品（服务）的需求一直处于高速增长中，而且，这种增长还将随着我国居民收入的提高和消费结构的转变保持相当长的一个时期，人们对餐馆、饭店、景区等休闲产品的需求还会大幅增加。此外，我国旅游产业中市场细分和品牌培育的水平还比较低，还存在大量未发掘的或未被较好满足的市场需求，市场发育的水平也参差不齐。总之，不管从总量上看，还是从结构上看，我国旅游企业所处的市场都具有很好的增长性，很适合企业采取集中化成长战略。
四、旅游企业集中化发展的成功案例及其启示
2005年11月，洲际饭店集团（Inter Continental Hotels Group Plc）宣布将集团旗下的软饮料业务部剥离出去，剥离后获得的收入大概为3.71亿英镑。伴随着这次剥离成功，洲际集团完全转变为一家纯粹的饭店企业。在这次业务收缩之前，2000年6月，洲际饭店集团（当时名为巴斯集团）将价值30亿美元的酿酒业务剥离出去，由一家横跨制造业和服务业的企业转变为一家以服务业为主的企业。2002年10月，洲际饭店集团（当时名为六洲集团）还实施了一次分拆，将集团中的餐馆业务拆分出去，成为一家独立的公司。在进行了重大收缩的同时，洲际集团还在全球各地进行了一系列收购与市场扩张行动，以增强其饭店业务的实力。例如：2001年6月，洲际（六州）收购了英国的驿站饭店联号（Posthouse Chain），得到了位于英国和爱尔兰的79家饭店；2003年11月，洲际饭店集团收购了美国的烛木饭店公司（Candlewood Suites），得到了109家饭店；2004年，洲际推出了印迪戈酒店（Indigo）这一新的饭店品牌，并将在美国获得极大成功的滞桥饭店（Staybridge Hotel）品牌引入了英国。
上述举措使得洲际的集中化战略逐渐清晰起来，并取得了非常好的效果。从2003年开始，洲际饭店集团连续三年名列全球饭店集团排行榜榜首。截至2005年底，洲际集团在100多个国家和地区拥有3600多间酒店，总计53.7万多间客房，每年的客流量超过1.2亿人次。集团中待开业的饭店还有884家，约10万间客房③。
洲际饭店集团的集中化战略实质上是一种归核化的做法。在目前我国某些多元化经营的旅游企业面临着因业务领域繁杂而带来的管理困难、企业利润率下降等问题时，洲际集团的历程值得我们深思。希望本文所论及的集中化战略的类型及应用能够对那些准备回归主业或准备进行多元化扩张的旅游企业重新认识未来的发展道路有所帮助。
注释：
①例如，张家界旅游开发股份有限公司在2000年重组后，重点投资电子、软件类的高科技企业。但随着网络神话的破灭，公司出现巨额亏损。为避免其业绩的持续恶化，被特别处理的张家界旅游开发股份有限公司在2001年又进行了资产重组，出售了湖南三门软件公司90％的股权和其它投入到高科技领域的资产，置入湖南武陵源、宝峰湖、湘西猛洞河景区等相关旅游项目的资产。之后公司的经营才出现转机。
②简单地说，与石化、汽车等在单一生产力布局地点具有显著规模经济效应的产业相比，旅游产业的规模经济是一种多地点的规模经济，而且，每一地点的生产规模都不可能很大。基于这种多地点规模经济的特征，我们说旅游产业是一个零散的产业。
③上述数字来源于洲际2005年年报。