从严介和宣布“不再向银行借1分钱”审视民营企业理财，本文主要内容关键词为：民营企业论文,再向论文,银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、江苏太平洋建设集团严介和贷款风波余音
据2007年2月1日《上海证券报》报道，一度债务缠身的太平洋建设集团董事长严介和宣称将彻底退出商界。严表示，经过摸底，太平洋建设集团全部银行贷款不过3.82亿元，其中的1.34亿元为不良贷款，全部集中在南京当地，包括中行江苏省分行7 000万元、南通中行2 500万元以及华夏银行3 900万元。严告诉记者，太平洋建设集团将尽快还清所有银行债务，集团1.34亿元不良贷款已全部以资产或现金方式偿还完毕，其中以连云港江苏红公司和太平洋酒业400亩土地对中行江苏省分行的7 000万元贷款进行了保底抵押，其余2.48亿元银行贷款将在上半年尽快还完。
众所周知，严介和在登上胡润富豪榜第二的位置后，就进入了业界的聚光灯下。2006年，多家银行相继对太平洋建设集团追债，严介和一度被当地法院执行威慑机制，不能坐高档豪华轿车、不能出入高消费场所、不能出境。早在债务危机出现前，严介和已离开太平洋建设集团董事长职位，但2006年下半年，又重新掌舵。严表示，返回的目的是为了偿还债务。受追债影响，太平洋建设集团去年营业收入增幅仅为25％，而之前公司一直保持100％以上的发展速度。严说虽然一家现代化公司保持一定的负债率更有利于企业发展，但经过这次风波，太平洋建设集团决心要成为一家无银行贷款的纯粹民营企业。回顾这次风波的产生、发展和平息，我们认为本案例有很多值得总结、提炼的东西。
二、逼债风波的反思
(一)公司盈利模式决定资金链安全
太平洋建设的BT(Build-Transfer)经营模式，就是企业投资建设、政府一次回购、资金分期支付的经营模式。BT模式投资的着眼点，是以少量投资获得大量工程承包机会并因此获利。BT成就了太平洋建设集团的迅速扩张，但迅速扩张和膨胀的背后却隐藏着巨大的风险和不确定性。严介和采用“BT模式+零资产收购国资”，即不断与地方政府合作，借钱借势，允诺垫资给政府做市政项目，但同时要求政府担保、以太平洋建设集团融资(或是太平洋担保、政府融资)的方式取得工程项目。拿到工程之后，先以自有资金启动项目，随后即向银行举债，将工程分包给各工程队自行垫资建设，工程材料款项也是先行赊购。截至2005年年末，严介和基本完成了对全国13个重点城市尤其是江苏省内城市的战略布局，并成功收购31家国企，涉及资产总额高达60亿元。
太平洋建设的盈利模式是利用政府信用和银行以及下游企业的资金来维持企业的生存和发展的。这种模式虽简单又高明，却是“用七个盖子盖八个碗”，资金链总是被绷得十分紧，任何一环出了问题，都会酿成难以挽救的悲剧。同时由于项目工期长、流动性差的特点，使得资金链问题十分敏感，账面上虽有大量的应收账款，但在工程完工之前却不能给集团带来任何现金。这种盈利模式大大抬高了企业资金链的危险系数。
(二)负债率对“财务风险”信号的失灵
从财务原理分析，企业负债率是财务风险的风向标，负债率在30％以下的公司为财务保守型公司。但从太平洋建设的案例分析，这种结论必须改写。严介和曾说过：“太平洋历史上负债也有超过60％的，2003年大概是45％左右，2004年是35％，2005年是25％，到了2006年肯定不超过15％。这是太平洋全系的资产负债率，包括200多个大大小小的子公司、孙公司。”“如果总资产200亿元，那么欠外面总计30亿元。15个点的资产负债率中，银行负债大概占2～3个点，剩下的12～13个点都是非银行负债，包括欠供应商的钱、分包债务的工程款等。但太平洋建设是基建业，变现的能力不是太好，企业不动产比较多，想变现必须去银行抵押。另外，太平洋主要资产是应收账款，应收账款变现不太容易，不是你想收就能收回来的。”
太平洋建设的负债率在众多企业中应该算是较低的了，然而并没有成为企业债务风波的防火墙。由此可以看出，低负债率与资金链安全并无负相关关系，资产负债率只是一个账面数字，更重要的是企业的现金周转和偿付能力，所以传统的评价企业融资和偿债能力时过度关注资产负债率实际上有很大的误导性。无论是公司战略上还是日常营运中，应该牢记“现金流至尊”这个财务学金科玉律。
(三)银行逼债突显“羊群效应”
“羊群效应”是一个行为财务学现象。意境是羊群(集体)是一个很散乱的组织，平时大家在一起盲目地左冲右撞。如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其他更好的青草。这次风波的愈演愈烈也与我国商业银行普遍存在的“羊群效应”分不开。2005年12月20日，中国银行江苏分行对太平洋建设集团的7 000万贷款本息申请诉前保全，全面引爆了各贷款银行对太平洋的追债风波。紧接着中行南通分行就江海建设的2 500万元(由太平洋建设集团担保)也进行了诉前保全。2006年1月，浦发银行苏州支行正式对太平洋建设集团提起诉讼。此后，各地商业银行对太平洋建设集团的诉讼书纷至沓来。2006年10月25日，华夏银行南京分行诉严介和及其太平洋一案正式开庭，涉及资金3 900万元。据悉，这笔3 900万元的借款已于2006年4月26日进行了展期，展期为一年，为何又突然提起上诉呢?华夏银行给出的理由是：贷款方的经营状况发生恶化，银行感知对方没有偿还能力的情况下，要求提前终止合同。
尽管管理层在公开场合一再强调要杜绝我国商业银行的“羊群效应”现象，然而一旦碰到优质客户，银行还是趋之若鹜，将贷款向优质客户扎堆，甚至不惜挖走他行的大客户；当碰到某个公司未及时还款时，又迫不及待地想从中抽身，不断向公司逼债，却不知这些银行上演的闹剧可以将任何一家公司推入死胡同。我们认为太平洋建设集团的这次欠债风波在很大程度上正是商业银行“羊群效应”的悲哀。
(四)民营企业的融资环境和社会环境亟待改善
由于民营企业自身的财务状况、外部经营环境规模，再加上我国商业银行基于理性和非理性“羊群效应”后的抉择，使得民营企业的融资环境长期不理想，至少还没有享受到与外资或国企平等的待遇。面向证券市场的直接融资只属于极少数“幸运”的民营企业。即使间接融资，一旦遭遇紧缩银根，民营企业是首当其冲的“受害对象”。而且民营企业从商业银行很难得到中长期贷款，基本上是期限短的流动资金贷款，太平洋建设集团也不例外。这样的融资环境和银行贷款方式必然使民营企业处于短贷长投、“拆东墙补西墙”等有悖稳健经营的“提心吊胆”财务境地。
严介和在总结此次债务风波时表示“富豪榜是引子，媒体则使银行对他产生了信任危机”。从这次风波的全过程来看，社会尤其是媒体对于民营企业、对于遵纪守法的民营企业家应该给予理解、支持和关爱，而不能以唯恐天下不乱的心理、道听途说的方式“激扬文字”与“指点江山”。
三、对太平洋建设集团2007年以后“规划”的专业思考
(一)“太平洋建设集团决心要成为一家无银行贷款的纯粹民营企业”的心理不当
如前所说，严介和已放言在2007年以后不再向银行借一分钱。这种感慨道出了企业与银行关系的“悲哀”和民营企业发展战略与理财方针的“无奈”，也道出了当事人“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的不当心理。或许“零负债”确实能够避免不能按期还款的逼债风波，但毕竟负债经营是现代企业发展谋利的基本策略，何况还有让财务学家、企业家们津津乐道的杠杆效应。长期放弃银行贷款融资方式是很不明智的，何况对于大平洋建设集团来说，直接上市融资或者买壳上市等的道路也不会太平坦、顺利。当然太平洋建设集团这些年资金的解决主要依靠非银行负债，包括欠供应商的钱、分包债务的工程款等。这种“项目融资”的潜在风险也不能小视，融资规模与资金用途的局限性十分明显。总之，未来的太平洋建设集团必须不断开拓更多渠道、综合运用各种融资方式解决资金问题，绝对排斥银行信用融资方式是不理性的，是过于冲动的表现。再说，即使不向银行贷款，商业银行的资金收付、转账等中间业务也是企业不能小视的基本业务。所以现代企业是离不开银行的，构造良好的银企关系始终是企业绕不开的“节”。
(二)“科学发展观”始终是民营企业发展的主旨
在总结此次债务风波时，严介和表示“受此影响，太平洋建设集团2006年营业收入增幅仅为25％，而之前公司一直保持100％以上的发展速度。”由此可以断定，过去的太平洋建设集团无疑是个超速发展的公司。从持续发展的角度来看，这次逼债事件对于集团和严介和本人来说，是战略发展的好事、幸事。因为对于一个主营营业收入规模2005年就已经达到25.44亿元，净利润近10.6亿元的公司来说，企业家们都应该知晓年增速100％意味着什么。
说到企业的发展节奏，这里转述在2006年同样遭遇“大股东占压资金”、资金链麻烦的东盛科技董事长、东盛集团董事长郭家学2006年11月1日接受《第一财经日报》记者采访时的一段谈话：“这几天晚上我都睡不好。我反复在想一个问题，是不是前几年东盛扩张的速度太快了，是不是自己的虚荣心、求胜心大强烈了。一味地并购、争夺，无疑要消耗、占用企业大量流动资金。在过去长达10年时间里，许多民营企业家，当然包括我在内，总体上处于头脑发热阶段，盲目追求企业发展‘大跃进’。很多大民营企业集团似乎都奔着500强去做，出发点就是先做大再做强，再加上地方政府和金融机构的推动，导致了企业出现一系列发展问题。这次教训是深刻的。我觉得作为民营企业应该用科学发展观来经营企业，不能盲目攀比，否则欲速则不达。”
我国的民营企业由于先天性的缺失，没有国企坚实的政府“靠山”和雄厚的多渠道资金支持，所以在当下，还是应该选择适度增长的发展节奏和稳健的融资方针。
(三)公司盈利模式转型和组织结构再造的同时必须综合考虑其他因素
这次逼债风波后，太平洋建设集团已经规划好业务内容与盈利模式的转型，即从2007年下半年开始，业务发展将从过去以BT项目为主、BOT项目为辅的发展模式，转变为BOT项目和BT项目平分秋色，从单纯的BT业务向BT和BOT并举的方向发展(BOT是英文Build-Operate-Transfer的缩写，即建设—经营—转让，BOT模式是投资者在项目建成后一定期限内，通过经营收回投资取得赢利；授权期结束后，再将项目无偿转让给政府)。
另外，严介和给出太平洋建设集团组织、业务架构的最新版本：现在太平洋建设集团的业务架构主要就是一个控股公司，下属六大集团，即“1+6”的业务架构。其中的“1”指的就是太平洋建设集团，而“6”则是现在已经成立起来的苏商、沪商、粤商、渝商、京商和龙商等六大集团。对于这六大集团，太平洋集团将不再按照常规的控股方式去建立，而是通过30个管理人员来联系这六大集团，这30个人在太平洋集团的持股比例最初都是1.5％，但每5个人分别再以20％的持股方式，共同组建一个集团。按照这种业务布局，每个集团都是独立的法人企业，各自负责自己所处业务板块的发展，各大集团独立运营，各区域集团之间不会有任何股权和债务上的联系。严介和认为，在这种业务模式之下，即使各个集团之间不设防火墙，任何一个集团出现问题，也不会牵连到其他的企业。
上述关于公司盈利模式的转型和组织结构再造的设想理论上是可行的。但它的成功运作还取决于集团内部现代企业制度、法人治理结构、母子公司治理、关联交易处置、公司面纱等诸多方面的有效安排与运作。