第三方物流的增值服务，本文主要内容关键词为：增值服务论文,第三方物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
第三方物流(3PL)，也被称作“物流外包”或“合同外包”，这些在过去的十几年中得到了较快的发展。Africk和Calkins提出“传统的托运方和第三方之间的区别是第三方能够提供广泛的基础服务以及客户定制化的服务。对于买家和卖家，需要建立长期的互动关系是非常重要的[1]。Zhang and Keith指出，中国物流供应商应该试图扩大他们的服务，比如提供采购服务[2]。Hong et al.建议说过中国物流供应商所面临的一个重要问题是缺乏一个完整的物流服务概念[3]。此外，国有的物流企业提供一些基本服务，如运输和仓储物流服务，但很少提供增值服务，特别指出，由于当地的供应商绩效不佳，所以成为创建一个高效的物流系统来支持中国第三方物流发展的瓶颈。即便是物流用户愿意支付这样的增值服务，但是大多数的物流公司仍然没有意识到提供这种增值服务的必要性。对于大型的零售企业例如国美，他们相信自己的采购能力优于第三方，例如在价格和服务上。然而，中小型企业(SMEs)可能会寻求第三方来外包其采购活动[4]。我国的中小型企业仍然为获得合理的采购价格而斗争，由于缺乏大的订单量和购买力，因此使得第三方采购蓬勃发展。以下是运用交易成本理论来分析第三方采购作为增值服务被3PL提供商所提供。
1 交易成本理论
交易费用是为了在市场中提供商品和服务的成本[5]。交易成本理论的宗旨是控制一系列的活动来减少公司之间的生产和交易成本。Coase是第一个介绍交易成本理论的人，他分析了两种主要的交易成本结构，即市场与公司[6]。他的文章解释了公司的起源和市场的作用，有三种类型的交易成本如：搜索与信息成本、讨价还价与决策成本、政策与执行成本[7]。另外有三个影响交易成本的变量：不确定性、交易资产专用性、频率[8]。传统的交易成本理论(市场和公司)已经受到了质疑。一个最主要的观点是“混合”情况有可能依赖边际成本[9]。另外，交易成本理论分析(TCA)提供了一个非常好的框架结构来有效地分析公司内部和外部的采购，这个理论能够帮助我们了解是否更加需要企业内部的生产，还是需要外包服务。
2 第三方物流
第三方物流是包括使用外部公司来进行部分或全部公司的物流活动。公司业务外包将有助于帮助公司集中注意力来提高其核心竞争能力，并把其余比较低或没有价值的活动外包给其他专业公司。Rabinovich确定了几个可以外包的功能，例如：运输、仓储、标签、包装、库存管理、产品标识、运费付款、订单管理[10]。Van Hoek建议3PL应考虑其拓展服务。因为拓展服务可以看做成潜在公司业绩的增长[11]。此外，Hanna和Maltz利用TCA的分析讨论出3PL供应商应该扩展仓储业务[12]。由于不确定性和交易频率的影响，对于公司来说如何做出决策，即自己制造还是外包，仍然存在问题。作为物流的承运商应该拓展其运输业务到仓储服务，因为这是一个非常好的机会，能够使得这些使用者们继续的外包给这些承运商。
3 团体采购组织
团体采购组织(GPOs)，又称采购联盟，其联盟是指，“横向的采购合作来满足各方的利益”[13]。在同一级供应链的两个(或两个以上)公司可以结合起来增加他们的采购量。团体采购帮助减少交易成本。根据交易成本理论，采购合作可被定义为一种“混合”的机构。存在这种采购合作是由于市场的价格机制产生交易成本。由于较高的不确定性带来的市场波动，每个公司的采购是不愿意进行纵向整合的。因此，这种横向的采购合作是有必要的。在这种“混合”机构之间，联盟成员仍然有其独立的部门，比如生产、销售、研发等，这些都取决于市场的协调。另一方面，不同的采购层次使得他们更愿意增加他们的购买[14]。从供应链角度来说，引用团体采购(也称为第三方采购3PP)是可以改变供应链中各个成员的关系，高效的采购是借助于各个成员之间有效的交流与协同合作。
4 研究模型
Hanna & Maltz[12]，Bienstock & Mentzer[15]，Van Hoek[11]已经用TCA分析了3PL提供商的基本服务。因此，本文将集中在3PL的增值服务，即第三方采购服务。如上所述，TCA主要包括资产专用性、不确定性和频率。同时，交易规模是另一个重要的因素。3PP将会影响3PL提供商和其用户(见图)。
公司可以通过两种方法得到产品。当市场条件和价格机制决定购买的成本时，公司可以从市场上购买所需要的产品。Coase指出公司要生产产品必须要拥有他们自己的员工和资产，这些都是公司内在的能力[6]。生产的因素决定整个产品的成本，所以说潜在的购买者既可以选择从市场上购买，也可以自己生产。
作为3PL的提供商，其增值服务有很多种，例如技术升级、国际物流等。因此，本文主要是聚焦于采购作为3PL供应商的增值服务，其中采购在整个供应链中是主要的花费之一，大多数的3PL的用户特别指出我国中小型企业外包他们的采购活动再外包给第三方，进而3PL的提供商有着专业的技巧，如：材料管理，高质量的专业技术人员，低廉的运输管理和良好的供应商沟通，所以说3PL的提供商有可能获得其用户的采购订单。通过利用集群式效益来为其用户获得较低的采购价格，同时由于3PL提供商有着得天独厚的低成本运输条件(比那些拥有自己的运输工具的用户)，用户通过追踪订单从而在正确的时间，正确的地点，得到正确的产品。
4.1 资产专用性。当资产转变成一个专业化的交易，其外部所有权的风险将会增加，例如：一个供应商有较高的资产专属性材料，在这个时候，这个供应商要增加价格，因为他们了解采购商只有很少的可选择机会的时候，同时这些资产又很难被安置到其他用途，那么供应商会写一些保护性的条款在契约里面，用来保护他们自己的利益，因此，如果资产专用性高，那么3PL提供商将有很大可能不包括3PP服务。
4.2 不确定性。不确定性是一种功能来预测未来的事件。不确定性可以影响到公司制订合同的能力，来满足双方的需求，例如：如果3PL提供商不能够得到相关的采购信息，那么他们将不能够确保在有效的成本里提供可持续服务。然而他们极有可能要求更为苛刻的承诺以至于不能够被3PL的使用者所接受。除此之外，如果供应商提供短期的供应，那么3PL提供商将不能够确保长期的产品的可用性。因此，如果不确定性很高，那么3PL将有很大可能不包括3PP的服务。
4.3 交易频率。如果3PL的提供商提供很少的采购服务，那么3PL的用户将不能够获得更多的利益，同时相关的固定成本将不能够被减少，所以说由于采购服务数量的增加，3PL的提供商将能够获得更大的利润，因此，如果采购服务的使用频率高，那么3PL的提供商将有可能提供3PP的服务。
4.4 交易大小。中小型的3PL的使用商所从事的采购活动的成本可能会比大的3PL的提供商高出很多，比如每一个单个的中小型企业，不能够有过多的采购数量和采购力去使得其采购价格下降。然而，大的3PL的提供商通过结合不同的采购订单来获得较低的采购价格，所以说大的采购订单将使得3PL提供商能够获得较低的价格优势。因此，拥有大的采购订单，3PL的提供商有着大的讨价还价的能力来维持低成本的采购服务。
4.5 客户价值。合作和信息共享是决定一个公司的成功与否，作为3PL的客户，例如：中小型企业正在为采购价格而竞争。其主要原因是因为缺乏有足够的采购力，和较高的采购数量，所以这些企业常常处于不对称的市场地位。然而，许多的企业仍然没有意识到采购的重要性，他们仅是订单的接受者，而不是订单的制造者，所以这些企业很有必要来模仿大型企业的成功战术。3PP是一个很好的选择，来增加他们的采购力，从而获得较低的采购价格，因此，3PP能够明确的建立与3PL客户的价值相关联。
4.6 3PL提供商的利益。当前3PL的提供商缺乏一种增值服务的意识，原因是他们只注重一些基本的服务，随着价格战的增加，更多的3PL的提供商把目光转投于那些增值服务，而并非简单的来进行价格竞争。3PP作为一种增值服务，可以被3PL提供商所选择。一方面，通过增加3PP的服务，3PL提供商将有能力充分展示他们的优势，例如较低的运输费用和专业的技术人员，另外一方面，增值服务可为其吸引更多的客户，最终能够使得3PL提供商保持可持续性的核心竞争优势，因此，3PP明确的建立与3PL提供商的利益相关联。
5 小 结
本文阐述了，从交易成本理论的角度分析了3PL提供商的增值服务，作为3PL的提供商其实扮演了团体采购组织的角色，因为有大量的采购数量，所以他们拥有较大的讨价还价能力来获得较低的采购价格，最终无论是3PL供应商本身还是用户，都能够获得相关的价值和利润。