大品牌网络探险——触网的焦虑——李宁：从游击队到正规军——海尔：借道网上大卖场——格兰仕：网上也集权——报喜鸟：遭遇实业羁绊——丝芙兰：欧美模式水土不服——喜梦宝：网上再造实体店——优衣库：改良日式网店功能——“走穴”电子商务——网络渠道探险手册——忘掉互联网，本文主要内容关键词为：格兰仕论文,网上论文,海尔论文,互联网论文,正规军论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
触网的焦虑
季攀
传统渠道以整体业绩实力相要挟，使得大品牌面对互联网犹疑不定——既憧憬依托电子商务推平天下，又忌惮实体渠道的动荡威胁。
对于众多大品牌来说，互联网带来的颠覆力量，的确让他们感到“最坏的时代”已经来临。
作为新势力的代表，阿里巴巴的马云发出了这样的檄文：“现在对互联网反对声音最大的是谁？是今天的成功者。因为他们本来通过传统渠道可以赚30％～40％的利润，但被淘宝冲击后只剩下10％～20％。我可以肯定地讲，十年以后，传统的专利和品牌将会受到网货的巨大冲击。”
在过去一二十年里，厂商与渠道商的博弈一直在进行。
在传统渠道中，我们曾经最大的理想是渠道扁平化。因为传统渠道层层设级，使得厂商无法直接感知市场终端实况，很多渠道库存问题也由此而产生。然后，全国性直接零售的国美、苏宁大卖场来了，厂商和渠道商经过一番博弈，最后各退一步。
今天，电子商务又来了。一方面，厂商似乎从中看出了渠道扁平化的终极曙光；另一方面，传统渠道以整体业绩实力相要挟使得厂商面对电子商务左右摇摆、举棋不定，既憧憬于依托电子商务推平天下的梦想，又忌惮于实体渠道的动荡威胁。
但是在上网购物越来越成为主流消费方式之际，网络渠道对传统渠道的冲击将不可避免。
冲击一：价格屠夫
现在网上零售对品牌厂商首当其冲的、影响最大的就是价格体系，尤其是淘宝上的价格体系对传统渠道的冲击。
某卖场，美的的一个电压力锅在做促销，售价是230元。但是当一个顾客走过来了解产品的时候，导购员费尽口舌地介绍了很多，客户只说了一句：“能不能便宜点儿？网上卖199元还有很多赠品呢！”导购员一下子就无语了，只能说网上的不能保证品质之类的话。
类似的情况还有很多，如贝因美的零售系统为了完成任务、冲量，淘宝上最低报价就接近于开单价了。这样混乱的价格体系，传统渠道是基本不可能出现的，只是因为对网络销售没有管理体制，而造成了对线下渠道的冲击，目前这种局面随着网购人群的增多而愈加严重。
冲击二：草根品牌借势崛起
网络渠道的崛起给新品牌提供了一个突破的机会，现在网上流传这样一种说法：不怕品牌新，就怕产品新。
德尔电器是一个外销品牌，由于金融危机被迫转向内销市场。因为德尔电器的外观很粗糙，摆在超市里一眼就可以看出与美的、九阳没法比，但在淘宝上买家仅仅通过图片是无法分辨出来的。为此，德尔成立了电子商务部，并把德尔和国内的知名品牌九阳、美的捆绑在一起，在买家搜索豆浆机时，德尔和那些国内的知名品牌九阳、美的一起被搜索出来，凭借极高的性价比，德尔的豆浆机在短期内就实现了低成本的品牌推广。
德尔2008年在淘宝平台的出货量是240万台，而2009年增长更快，2月单月出货120万台。同时德尔还不断建立网络多级分销渠道，目前也已经和卓越、当当网等B2C电子商务网站合作，在淘宝上的代理商已经有50多家。
冲击三：渠道商两边倒
最近，就有朋友告诉我，现在渠道商经常拿网络说事，以此作为和厂商讨价还价、榨取市场费用的手段；而事实上，很多网店就是这些渠道商自己折腾的。
由于网络的跨地域性，网络带来的窜货烦恼更是不胜枚举。大多数情况下，对于渠道商的网络窜货，只要做得不过分，品牌厂商会睁一只眼闭一只眼；也有少数个别的品牌厂商，采取极端严厉的做法，严格惩罚，如步步高，对其点读机产品，在网上发现有商家窜货，发现一台罚款1万元！
风起于青萍之末。网络的最大特色就是其草根性，所谓野火烧不尽，春风吹又生，堵，是堵不住的。就像大禹治水，堵不如疏。与其坐等渠道混乱，不如先发制人主动建设并管理网络渠道！这样就可以在很大程度上稳定网络渠道的价格，并遏制窜货。
如果我们的大品牌们依然犹豫不决，那么我们可以先来看看中国的网络销售市场未来到底有多大：
1300亿元：2008年，中国网购市场年交易额突破1000亿元大关。达到1281.8亿元，同比增长128.5％；增幅近40个百分点，呈现一种加速度增长。
1000万人：2008年，淘宝成为国内最大的综合卖场，在网上每天有近900万人上淘宝“逛街”。2009年将超过1000万人，相当于600多个大卖场客流量。
69％：2008年，超过69％的年轻消费者网上购过物；网购品种早已从书籍扩展到家电数码、服装玩具、婴童、汽车用品、珠宝钻石等22个门类。
31亿元：2008年，淘宝网给中国物流业带来31亿元的年收入，提供了超过11万个就业机会，占中国宅配市场30％，该比例预计到2012年将达到60％。
3.5亿户：截至2008年底，中国互联网用户增长至3.5亿，互联网在中国的普及程度达到20.7％。截至2008年底，中国网民数量为2.98亿人。
13亿元：2008年，京东商城营业额突破13亿元，是中国第一个年销售额突破10亿元的B2C商城，2009年依旧保持飞速增长，2009年2月，京东商城招聘2000人，多数为物流工人。
1000台：2009年，美的某北京经销商给京东商城供货，周销量1000台。
3300万元：2009年5～7月份，淘宝上人气最旺的前10家母婴用品店的整体销售额就突破了3300万元。
无论是宏观数据还是微观表现，无论品牌厂商重视还是不重视，互联网的发展、网上购物的成熟，都在推动着电子商务的渠道车轮飞速前进，也在一点点地影响着顾客的消费习惯、购物方式、品牌偏好等。诚然，从总体的零售规模上看，网售还只是冰山一角，但如果品牌厂商不对此尽早制定一些相应的对策的话，迟早都将会被互联网的趋势扫入历史的故纸堆。
探险一：技术先进统一网商销售体系
李宁：从游击队到正规军
陈建光
2008年，最流行的字是“囧”，最流行的鞋是“囧鞋”，而最受益的却是李宁公司。
这样一个充分运用网络元素，凭借一篇《囧人穿囧鞋，李宁真囧》的博文迅速火遍各大论坛网站，竟然创造了2个月销售10万多双“囧鞋”的奇迹。
在感受“囧鞋”疯狂热销之际，李宁公司同时也深受网络冲击之苦。
这一点，李宁电子商务部总监林砺深有感触。2007年，林砺通过调查发现淘宝上销售李宁产品的网店有1000多家，一年的销售额超过5000多万元。他不得不面对这样一个事实：“这些网店完全处于自生自灭、无序竞争的状态中。因为没有监管机构、政策体系和服务体系的规范，衍生出了假货泛滥、价格体系混乱等诸多问题。”
以“囧鞋”为例，当时实体店标价319元的男士鞋和标价299元的女士鞋，在淘宝上的售价却在150元左右，有些甚至低至80多元。除了价格冲击，抢走一部分市场外，还因为各种“山寨版”的囧鞋影响了李宁公司的声誉。
如何解决这一难题？同行中，七匹狼在跟淘宝网法务中心的合作里，每个月要整顿大约30家未经授权擅自用七匹狼商标或名称的网店。
不过林砺没有效仿此法，她说：“要不封杀网店，要不把他们管理好。经过深思熟虑，我们选择了后者，这才是一个很务实的思路。”
收编“游击队”
既然否决了封杀，选择了管理，那么第一步该如何走呢？
林砺坦承：“公司的领导也把握不清这种模式该怎么走，大家都抱着放手试一试的心态在做！”
2007年8月，林砺加入李宁公司开始电子商务的前期准备。2008年1月，李宁电子商务部正式成立。这期间她最重要的工作就是寻找一个突破口——低成本、见效快、风险可控地切入网络渠道的方式。
最终他们选择了在淘宝上开一家官方旗舰店。除了以上三个前提和淘宝网的品牌知名度外，林砺表示：“淘宝网用户主要在14～35岁，这个特征也正与李宁的消费者相同。”4月，淘宝网上第一家李宁网络旗舰店开张。
就在淘宝网店开张第一天，突如其来的高流量让她们措手不及。林砺回忆道，“第一天我们接到的订单就超过200笔，做了3万多元的生意，当时我们还只有两个客服人员，为了能够尽快回答客户的询问，办公室里所有的人，甚至连前台接待员都加入到了回复询问的行列中。”随后，他们接二连三地开通了直营的淘宝品牌折扣店和拍拍官方店。
为了避免陷入与1000个对手之间的被动竞争，在初尝甜头后，林砺决定“抓大放小”，将有实力的大卖家纳入李宁的线上销售体系，再通过大卖家来影响中小卖家，一步步将线上渠道规范起来。
于是从去年到今年，电子商务部把排名前几十的网店挑出来，一个个沟通，了解他们货品的来源是否合法，了解他们的折扣是否符合李宁公司的规定。
然后，基于三个前提对这些网店进行认证：一是货品必须接受李宁公司的管理，一定要保证真正是李宁的产品；二是价格必须接受李宁公司的管理，定价必须跟线下是一个政策；三是营销策略也要纳入李宁的管辖范围，如何促销、如何打折都有一致的策略。在这三个基础之上李宁对网上的店铺进行授权。
通过认证和授权，李宁做到了两点：一是收编古星、五洲在线、逛街网等大的网络经销商，并给予正式授权文件，有进货和销售等考核标准；二是收编小网店，由电子商务部直接供货，并提供产品服务和培训等优惠支持。
到了2009年8月，李宁官方授权的网店增长到20多家，其中最活跃的三个核心代理商是：北京五洲在线、古星电子商务、逛街网，他们在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店。仅逛街网就开了6家网店，分属于淘宝、新浪、易趣、拍拍和当当等主流网站。以淘宝网上的李宁古星专卖店为例，2009年2月13日以来，半年时间总计销售了30575件产品，据记者初步估计，其销售额约为300万元。按此势头，该店年销售额即可达到600万元，而20家授权店的年销售额就很可能过亿元。
这一模式更大的吸引力在于，李宁允许线上经销商们效仿线下的同行，发展自己的线上加盟商。目前，古星在淘宝上除了有两家授权店外，还拥有超过30家古星加盟店。2008年，古星电子商务被评为淘宝十大网商之一、年销售额达到了千万级的水平，其中绝大部分就来自销售李宁的产品。
林砺对这样的发展持鼓励态度：“这是一个很好的辐射状态，主要的合作伙伴能够将更小的网店维护和管理起来，让你有更多的机会看到李宁。”2008年底，李宁公司就收编了400多家网络加盟店。按照计划，2009年，李宁将对体系内的网店进行更多的统一规划，所有经销商都将拥有李宁网店专用的CI和VI，李宁每个季度的推广主题，都会被做成故事包发给网店。
通过对大型网络经销商的授权和淘宝官方网店的推广，林砺终于在鱼龙混杂的网店群落中打出了李宁公司的官方旗帜，并“招安”了大量山寨网店，从而实现了将“游击队”改编为“正规军”的成功转型。
李宁公司网络正规军确立的标志事件，应该是2008年6月李宁的官方网上商城（www.e-lining.com）正式上线。负责e- lining运营的，并不是李宁电子商务部，而是他们请来的外援——五洲电子商务。林砺解释说：“自己去搭IT平台，自己去做代码开发，再建成一个网络，没有3到6个月是不太可能的。”
在总结进军网络渠道的第一年成绩时，分管电子商务部的李宁公司COO郭建新颇有些自豪，他说：“包括林砺在内的18个人的电子商务部，在正式组建后的第四个月开始盈利。李宁电子商务的销售额一年内增长了12倍。现在官方商城，每个月都超额完成任务，到今年5月初，会员人数也已经超过了6万。而最初在淘宝的官方网店，每天的交易额很早就超过了10万元。”
在国际网络零售研究会联合淘宝网等企业发布的《中国网货排行榜》中，3月份运动鞋网购数据显示：中国的本土品牌李宁在运动鞋网购排行方面，已经超越阿迪达斯，成为继耐克之后的第二选择。
化解虚实冲突
虽然李宁在网上的销售疯长，但是依然有两个难点没有彻底解决：一是防止网店冲击实体店的销售，二是直营网店、授权网店和加盟网店之间如何避免类似价格战的恶性竞争。
林砺承认：“目前看来还是没有找到更好的方法。其实任何一个品牌的渠道管理，要说百分百没有人违规的理想状态是不存在的。”
不过，他们也采取了一些应对措施，比如网上采取与线下完全一致的价格体系。对于当季新品，采取全价；对于过季品，则有一定的折扣。
林砺这样做有她的道理。他们的调研数据显示，消费者对于公司官方直营的商城，能接受的价位可以比普通网店高10％左右。另外，网店的产品品类，都比线下实体店丰富得多。一家实体店可能也就放三五百个品种，而李宁官方商城到今年5月初的时候，已经有近700个品种。将来，李宁每年8000种新品都会放到网上去卖。
如何解决网店之间的冲突呢？李宁公司根据线上购物的特点将网店分为三类。
第一类是李宁品牌的旗舰店，担当着向消费者传播品牌的任务。当季最新最全的产品都可以在旗舰店中看到。
第二类是品类店。这跟网上的圈子有关，像李宁官网上有篮球的社区，女子健身的社区，里面的活跃会员已经超过了10万人。品类店会更有针对性地向他们推出相关的产品。
第三类就是折扣店。具有相对价格优势，主要销售过季品。这类店里主推一些性价比较好的产品。线上跟线下的折扣体系也完全一致。
这三类店针对不同的消费群体，跟线下的体系也是一一对应的，目前李宁线下有像北京王府井旗舰店这样的品牌店，也有星罗棋布的折扣店，品类店也在计划之中。
在李宁的组织架构体系中，除了电子商务部外，还有一个另类的部门——数字营销部。后者负责的是李宁虚拟社区，比如李宁网易体育社区、新浪李宁体育社区、CCTV李宁运动天地等，着力提升李宁在网络中的影响力。更为重要的是，它在网易首页上投放的旗帜广告就直接链接到官方网店。同时他们还购买了Google的相关关键字的广告，李宁公司的官方直营店一直排在Google第一位。
有了网络渠道后，李宁的网络推广就能迅速转化成真金白银的收益了。同时还能在网络上确立官方的权威性，达到排挤，甚至淘汰山寨网店的目标。不过，他们依然任重道远。目前仅在淘宝上搜索，售卖李宁产品的店铺就有16130家，售卖的产品数量高达162.85万件，其中李宁官方占的份额并没有形成主导优势。也许他们用更丰富的策略来打一场持久战。
探险二：协调网络与实体渠道大户利益关系
海尔：借道网上大卖场
陈力
重庆市民李先生夫妇最近无意中体验了一把海尔的网络营销。
当天，在苏宁电器选购空调的李先生被一款1.25匹海尔空调吸引住了，白色外观简洁大方，二级能效冷暖功能，还有健康负离子技术，1999元的价格非常有吸引力。李先生十分满意，正准备下单，却被妻子小王一把拉住：“别忙，回去查查网上的价格。”
购物方式带来的变革
小王喜欢网上购物，对淘宝网有人销售电器有些印象，像空调这样的大件家电，运输、安装和售后服务网上商家怎么解决，她心里也没有底，但好歹可以与家电连锁商场比照一下价格吧！
回到家里，夫妻俩急忙上网查找。在淘宝网输入这款空调的型号，找到了10条卖家的信息，价格相差那才叫大，从1940元、1999元到2499元，最离谱的标的是3450元，真不知道是猴年马月的信息。即便是最便宜的1940元，卖家显示的信息表明是武汉工贸有限公司，而且承担运费，考虑到两地距离，李先生夫妇没有动心。
小王想到直接去海尔的官方网站查询信息，从海尔官网点击进入海尔商城，似乎一下发现了新大陆。原来这是海尔专门建设的网购站点，海尔产品从大家电、视听影音到手机数码，应有尽有，而且还有详尽的订购、付款、配送指南，网购环境非常舒适。不过小王的兴奋劲很快被打消，在海尔商城，他们需要的那款空调居然标明“缺货”，而且会员价格标注的是“2599元”。
沮丧的小王后悔要多跑一趟苏宁了。最近老听朋友谈起京东商城的李先生，建议妻子到这家网站碰碰运气。这一看还真有惊喜，这款机型在京东商城被标以“全国地区低价促销，限量销售”，价格为1899元。在向京东商城证实配送、服务由海尔统一负责，而且有全国联保的正规发票后，李先生毫不犹豫地点击订购。
像李先生夫妇一样，随着互联网的发展，中国近3亿网民的购物方式正在发生巨大的变化，通过网络购买的物品正从家居小件用品、小家电到大件用品、大家电转变。对于越来越多的家电制造企业和消费者而言，国美、苏宁这样的传统渠道不再是唯一选择。
但是并非所有的制造企业都能应对这样的变革，顾客点击鼠标购买后，怎样将商品送达并能提供优质服务是横亘在众多厂家面前的难题，尤其是大型家电的网络营销。
而这方面，海尔却有着独特优势。
作为中国最大的家电制造企业，海尔早在2000年就进入了电子商务领域，网络营销经验丰富。而海尔多年来对实体营销网络建设的投入在变革来临时也得到回报，海尔的“实网”建设已经完善到“最后一公里”——在全国210多个县市有6000多家海尔专卖店，2万多个乡镇有了海尔的销售网点。
面对网络营销大势，海尔要做的是将自己的营销“实网”和互联网这个“虚网”有机地结合起来。“实网”自身已经具备，“虚网”呢？海尔在自建网上商城的同时，更多采用的是借道网上大卖场的方式。
网络渠道三模式
2008年7月，海尔集团开始执行电子商务升级战略。海尔加大力度建设的电子商务平台，是以海尔商城为核心，并以淘宝网特许（加盟）店、综合销售网站合作经营、企业采购网站合作等模式并行展开的。这是海尔整合内部和外部的互联网资源，为满足不同消费者需求提供的解决方案。
海尔商城是海尔集团的直销网站，尽管海尔将其作为网络营销的核心打造，但在目前阶段，其影响力有限。更确切地说，只能起到海尔网上形象店的作用。海尔的网络营销，更见效的还是以下3种模式。
网上家电大卖场——综合销售网站合作经营
海尔所指的综合销售网站，其实就是B2C网站。目前在海尔的B2C网站合作伙伴中，最具备代表性的是京东商城和世纪电器网。这些B2C网站，对海尔来说，起到的是“网上国美和苏宁”的作用。而且海尔能够得到两项从国美、苏宁那里无法得到的好处——现款现货和没有“苛捐杂税”。
海尔等家电厂商与国美、苏宁合作，通常需要先发货给卖场，经过一个月左右才能拿到结算的货款，回款周期相对较长。而与目前尚处于成长期的B2C网站合作，则可以现款现货，将回款周期缩至最短，保证有赚无赔。
同时，与B2C网站合作不需交纳进场费、广告促销费等，因此厂家的销售利润率会更高。据海尔集团相关人士介绍：“海尔产品在家电连锁卖场渠道中要交纳进场费、促销费等各种费用，销售费用率通常都高达15％～20％，在节假日、暑促期间甚至会超过20％，而在B2C网站上的销售费用率仅仅几个百分点。”
从目前的发展来说，B2C网站对海尔的网络营销做出了相当大的贡献。
网上经销商——淘宝网特许（加盟）店
与许多家电制造同行不同，海尔目前没有在淘宝网上开设直营专卖店，而是选择发展海尔集团授权的网上特许（加盟）店。这些特许店起到的是网上经销商的作用。尤其在一、二线城市，海尔的配送服务体系便捷，消费者通过淘宝特许店购买海尔产品和在国美苏宁购买没有区别，而且价格比传统家电卖场便宜。
从2008年下半年至今，海尔在淘宝网上快速发展了上百家海尔集团授权的网上特许店，海尔集团各个事业部还成立了专门的团队，对经销商的“开发票”、“产品介绍信息”等行为进行严格监管。
网上采购——企业采购合作
海尔的企业采购合作，是指大型企业采购大宗订单。其中就包括产品定制。比如，海尔网站推出“网上定制”冰箱的业务，仅1个月时间，从网上就接到了多达100多万台的定单。济南银座商城是第一家与海尔进行定制冰箱交易的商家，首批1000台定制冰箱从定货到交货只用了两天时间，销售也只用了7天时间。
平衡线上线下利益
金融危机之前，中国B2C网站仅仅是在缓慢地成长。但到2008年，B2C网站一跃发展到1000家左右，其中在全国有着较大知名度和影响力的3C网上商城是京东商城、世纪电器网、优品电器网、新蛋网等。而家电厂商与这些B2C网站的合作也经历了从“拒之门外”到“间接合作”，再到“亲密合作”的过程。
尽管这一进程让国美、苏宁的脸色越来越难看，甚至打电话给家电厂商，要求不得对B2C网站供货。但形势逼人，在金融危机的冲击下，面对如此广阔的商机和远比传统渠道更高的利润率，一直以来谋求“渠道多元化”的家电厂商在权衡利弊后，也顾不得家电连锁巨头的感受了。
不过大多数家电厂商和海尔一样采取了“摸着石头过河”循序渐进的方式，先是通过代理商与B2C网站进行间接合作，在感知到网购市场热度后，纷纷通过“双方总部对接”的模式签署了“厂家直供订单”。
以海尔为例，2008年第四季度，仅海尔家电产品在京东商城的销售额就达到1500万元。2009年，海尔与京东商城的合作全面深化，双方签订了全年战略销售目标达1.5亿元的合同。
而优品电器网负责人透露，2008年至今，该网站与海尔等六大国产彩电巨头签订直供协议，以保证能够拿到较低的进货价格和充沛的货源。
B2C网站与家电厂商不断升级的合作也给国美、苏宁带来竞争压力，促使这两家家电连锁巨头加大自身网络营销的力度。国美希望通过两三年的努力，网上销售从2007年的3亿元增长到10亿元。而苏宁传出与百度携手，未来两三年网上销售规模达50亿元。若真如此，海尔等家电厂商与B2C网站的合作也许就会少看这两位“老大”的脸色了。
尽管B2C网站为海尔贡献越来越多的销售收入，但海尔绝大部分销售收入还是源自国美、苏宁这样的家电连锁巨头。
一方面要通过网络大力拓展销售渠道，另一方面又不得罪国美、苏宁。既不希望B2C网站销售的产品价格过低，扰乱自身销售体系，引起传统卖场更加激烈的反应。海尔必须平衡好线上、线下两种渠道的利益。
海尔和其他家电厂商一样，采取了一套类似“跷跷板”的价格“折中”方案：同款式同型号的产品，对B2C网站的供货价格明显比国美、苏宁高，同时厂家也加强对B2C网站零售价格的控制力度，要求B2C网站按照统一的零售价格去销售。而实际上运营成本很低的B2C网站，在采购价格比较高的状况下，仍然会卖出比国美、苏宁低廉的价格。以本文开头李先生购买的空调为例，同款式同型号的产品，京东商城的标价比国美、苏宁的价格便宜了100元。
世纪电器网运营推广部市场总监彭亮承认：“我们的进货价格比国美、苏宁至少高5％。”尽管B2C网站进货价格居高不下，但由于B2C网站没有实体连锁卖场房租成本，人力、宣传推广及物流成本都相对低，所以，最终B2C网站的产品零售价格还是会比国美、苏宁低10％～15％。
通过这样的综合价格平衡机制，海尔等家电制造企业较好地协调了线上、线下渠道商的利益。这种合作其实是三赢：B2C网站得到了发展壮大；推动了家电连锁巨头的转型；海尔增加了盈利。
一方面要通过网络大力拓展销售渠道，另一方面又不得罪国美、苏宁。海尔必须平衡好线上、线下两种渠道的利益。
探险三：构建集权式网店后台
格兰仕：网上也集权
张山斯
即使赵志自己，也没有料到电子商务的浪潮会来得这么快。就在两年前，格兰仕进行电子商务尝试的时候，面对茫茫互联网仍然找不着北，订单少得可怜。而现在，格兰仕电子商务部总经理赵志带领的十几号人，已经开始忙得不可开交。这个部门刚刚成立半年多，而销售产品已经从每天几台增长到每天上千台，只在淘宝网，每天的销售都达数百台。
然而，对于传统的制造型企业而言，电子商务带来业绩提升的诱惑，同时也带来对传统渠道既得利益的破坏。如何做到电子商务与传统渠道的平衡与互不侵犯，成为大多数制造企业当前思考的问题。
而格兰仕，走的是一条电子商务集权式发展道路。
渠道更可控
2008年以前，电子商务的销售模式主要集中在淘宝、当当、京东等卖场化平台上，很多品牌企业为了保护传统渠道的利益、保持固有渠道的稳定，对电子商务还投鼠忌器，甚至围追堵截；而2008年以后，人们不禁发现：更多的企业大军正在推动自主电子商务的大潮涌动。
正是在这种情况下，2008年底格兰仕成立了电子商务部，并于2009年初正式运营。
长期以来，中国的家电企业与强势的渠道之间总存在不同程度的博弈与较量。而在互联网上，企业似乎可以不用通过中间渠道，直接与消费者建立交易与服务关系，减少了流通成本。事实上，网络渠道与传统渠道也有共通的地方，也需要分销渠道。毕竟，一个企业的淘宝旗舰店再大，做到三四千万的年销售额已经算很不错了，也会遭遇继续上升的天花板。
今年年初，格兰仕登陆淘宝网的时候，除了开设了一家格兰仕品牌旗舰店，还招揽了近百家网络卖家，此后，几经梳理，仍有近50家作为淘宝网上指定的合作伙伴。
对于网络分销渠道的管理，虽然才正式运营不过半年时间，但是聊起来赵志已经可以侃侃而谈了：“在格兰仕淘宝旗舰店与加盟店之间，我们旗舰店的商品价格会稍高一点，接近或等同于传统渠道的销售价格，主要起到价格标杆和产品形象展示的作用。而各加盟店，根据自己的情况，会进行灵活的促销包装和产品组合销售，通过多变的方式体现出对用户个性化的优惠措施，贴近用户的实际需求。”
显然，不同于传统渠道的强势，电子商务渠道中基本上尚未形成能够对厂商有价格话语权的力量。目前而言，企业的主导权要更强一些。但假以时日，随着电子商务规模的膨胀，在多如牛毛的“卖家”中，总会走出一些把握成长机遇的力量。特别是家电行业，难道我们要再一次上演“养虎为患”的故事？
对于这个问题，赵志也显得颇为坦然：“作为企业，我们尽量避免在电子商务渠道中产生传统渠道那样，企业与渠道博弈的现象，我们希望企业与渠道能各自扮演好产业链中不同的角色，各自分工、合理分配。而且，电子商务渠道信息相对透明，门槛也不像传统渠道那么高，也更为多元化，要想形成渠道垄断形态殊为不易。”
一台微波炉流经传统渠道，在多层级的代理体系中雁过拔毛，即使每一层级的利润都不很高，累积起来也可能占整个销售额的不小比例。我们假设一台微波炉在流通领域的多层级利润空间累积起来有100元，那么同样的产品，进入电子商务渠道后往往在厂商与消费者之间只有一个网络经销商，对于他而言，则意味着更丰厚的利润、更灵活的降价与促销空间，即使他降价50元销售，有可能都比传统渠道的任何一级经销商的利润率都更高。
相对于传统渠道，家电企业在开拓电子商务营销的时候，更少的渠道环节决定了更低的利润损耗，更大的展示空间提供了更多的产品陈列，更多元的渠道选择避免了进场费、营销费用等莫名开支，而且回款更快，优势不言而喻。
物流的门槛
格兰仕电子商务渠道所有的经销商，都只承担前台销售与服务工作，产生订单后利用格兰仕的IT后台系统提交给格兰仕电子商务部，物流配送由格兰仕统一安排。这很符合效率型企业的选择模式。
很多效益型的企业可以根据渠道差异，专门为电子商务渠道推出定制型产品，以防止电子商务渠道对传统渠道的冲击。而格兰仕之类的效率型企业，目前而言更多的是采取差异化服务来与传统渠道相区隔。
格兰仕的差异化服务主要来自三个方面：
第一，物流配送。格兰仕的产品以微波炉、电饭煲、电磁炉之类的小家电为主，甚至还有空调之类的大型家电，产品体积与重量的增加，对于电子商务渠道而言最为直接的影响，就是物流成本的增加。而以格兰仕遍布全国的实体渠道，以及规模化的电子商务订单处理能力，可以将物流配送成本压得足够低。这对于传统渠道“窜货”进入网络渠道而言，存在较高的物流成本与质量保证的门槛。
第二，二次包装。电器类产品在进入物流配送环节之前，为了防止破损，都需要二次包装，依托格兰仕大规模的生产能力，可以将二次包装物料的成本压得足够低、质量控制得足够好、甚至将破损率控制在2‰以内。这既为消费者提供了坚固的产品质量保障，也形成对“窜货”的二次阻隔。
第三，便捷性。在现有的传统家电连锁渠道中，体积与重量较大的黑色家电与白色家电，都提供送货上门服务，而同样携带并不方便的小家电，却大多只能消费者自己提货。在价格更具有竞争力、提供安全便捷的送货上门服务的时候，电子商务渠道为微波炉、电饭煲之类小家电提供了更佳的便捷消费体验。没有房租、没有水电、没有纵深的管理成本，甚至可供产品陈列的货架都没有边界，传统渠道中所有的流通损耗，在电子商务渠道中，仅剩下并不沉重的物流成本。电子商务正在给传统的制造型企业带来深刻的渠道变革。
“目前物流成本占到整体销售额的10％，主要是因为刚刚开始，量还不大。我们正在考虑，量增长起来以后可以通过建立区域物流中心等方式，降低物流成本。”赵志说。
信息流的革命
事实上，电子商务渠道相对于传统渠道而言，给企业与消费者带来最大的变化，不是销售与消费空间的变化，也不是获取与支付方式的变化。通过电子商务，企业与消费者消除了原本交易流程形成的隔阂，突然之间，在企业与消费者之间的墙被推倒了，企业与消费者的沟通变得通畅了，企业与消费者你看看我、我看看你，打通了屏障之后的信息交流更加快捷、有效了。
格兰仕在初涉电子商务的历程中，就感受到了这种变化。虽然刚刚起步，格兰仕已经开始利用淘宝网的消费者数据与信息反馈，进行自我服务、营销及产品的完善。
首先，格兰仕电子商务部通过对商品消费者与浏览者的IP地址，分析出网络购买格兰仕产品的消费者与潜在消费者的区域信息，这对于后续的物流布局和针对性的促销活动，都具有很强的指导意义。
其次，通过对浏览者与消费者关注的格兰仕产品品类的数据分析，可以得出最受关注和喜好的产品品类规律，什么价位的产品更受欢迎，什么功能的产品容易受到青睐，都能从分析中得出规律，这对后续的产品品类规划，具有很强的导向性。
第三，对于消费者在购买行为后的体验与评价，格兰仕可以直接得到消费者满意度、服务与营销建议、品类需求以及产品功能建议与意见等，这些意见与建议在量少的时候，仿佛是一条条毫不相干的独立见解，事实上汇集起来能寻找出更多的消费者规律。而且，设计产品品类、功能与缺陷的意见，更能反馈给设计与生产部门，这种信息的迅速反馈，比传统渠道要迅速与准确得多。
据赵志介绍，对来自消费者的信息流分析与反馈，开始的时候还是不定期地制作反馈报告，给格兰仕的相关部门，现在，在反馈信息随着订单的增加源源不断涌现的时候，格兰仕电子商务部已经形成了制度，每周汇总一次进行上报。
现在格兰仕在电子商务渠道的销量已达每天上千台，其中微波炉、电烤箱、电饭煲相继摘得淘宝网所在产品类目的销售冠军。赵志预计2009年电子商务部的销售业绩的增幅将达到上百倍。格兰仕的集权式电子商务模式，已经探索并总结了一整套的规律与经验。
除了淘宝网以外，格兰仕电子商务部还在探索更多的电子商务渠道，包括信用卡分期平台、目录营销平台、邮政网络平台，以及其他互联网电子商务平台。正在经历的奇迹仿佛告诉赵志，下一个爆发点随时可以从角落里冒出来。
通过电子商务，企业与消费者消除了原本交易流程形成的隔阂，突然之间，在企业与消费者之间的墙被推倒了。
探险四：网店功能的界定
优依库：改良日式网店功能
陈志强
“很快，优衣库1家淘宝旗舰店就会超过100家线下店。”4月16日优衣库淘宝店开张当天，马云和优衣库社长柳井正打赌。
上线11天后，优衣库就以惊人的销售速度超越了此前入驻淘宝商城的众多服装品牌，冲至淘宝商城男装、女装销量第一位。目前，优衣库淘宝店每天销售额近40万，一天赶超两家实体店。
时间退回到2002年，当时刚刚进入中国的优衣库，在与本土品牌的竞争中很快败下阵来。由于业绩不佳，北京地区的2家门店当年便黯然关闭。
对比之下，电子商务对优衣库的作用不言而喻。那么在初入中国时，已经有了两年电子商务经验的优衣库，为何不从一开始就在网络渠道上下一番工夫呢？
日本式网上商城
2000年10月，优衣库在日本国内的网上商城正式上线，当时正是网络泡沫开始破裂的时候。已经是日本最大服装零售企业之一的优衣库，选择在此时成立网上商城，显然不是为了搭电子商务的末班车。虽然在2005年，优衣库网上商城取得了72亿日元（约合人民币5亿元）的销量，但与当年3839亿日元的总销量相比，网络渠道为优衣库提供的贡献率还不到2％。
在日本国内，如果在门店里买不到你所需的特大或特小尺码，优衣库的服务员会推荐你到网店去购买；如果想随时了解新产品和促销信息，你可以到优衣库的网店注册并订阅电子快报；或者你想买些优衣库门店里并不销售的产品，也可以到优衣库的网店去淘一淘；当然，如果你愿意等上一天，而不是花半个小时到最近的优衣库门店去，网店也能为你提供和实体店同样的服务。
从成立之初，优衣库网上商城主要承担的便不是销售功能。优衣库在日本国内拥有752家门店，而日本的国土面积只有37万平方公里，试想在面积39万平方公里的云南省内，如果一家零售商能有752个门店，该是怎样一种密度。在日本，优衣库的门店几乎渗透到了生活中的每一个角落，因此，对定位于平价服装的优衣库而言，网络渠道的便捷与低价，实体门店同样也可以做到。优衣库的网上商城，只能用于营销支持和补充传统渠道的不足。
在日本，几乎连一家普通的超市也会有自己的网上商城，但与优衣库一样，网络并不是这些传统企业最重视的销售渠道。在人口高度集中的日本，传统零售业已经发展到了极致，留给新兴渠道的空间并不大。更重要的是，日本的许多企业通常和其上下游企业有着千丝万缕的联系，甚至在股权结构上相互渗透。电子商务，更像是附在传统渠道上的一双手，虽然无比灵巧，但它所做的一切都只是在为传统渠道服务。
中国的B2C渠道延伸
82C原意只是一种电子商务模式，但马云为优衣库演绎出了另一层含义，“Back to China”（回到中国）。
在优衣库刚刚进入中国的2002年，整个中国，个人网上年度交易额还只有可怜的5亿元人民币，日后成为最大网络零售平台的淘宝网此时还没成立。来自日本的经验、网络泡沫破裂后的余波以及刚刚起步的中国电子商务市场，种种因素下，优衣库将资源集中在传统渠道并没有任何问题。优衣库在中国初期所遇到的挫折，更多来自自身的策略失误。
2008年，在对优衣库重新定位以后，优衣库中国市场的营业额增长了6倍，但这只是与以前令人失望的业绩对比的结果。并且，对立志十年做到中国第一的优衣库而言，这样的增速仍然太慢了。截至目前，优衣库在中国仅拥有31家实体店，并且大都集中在北京、上海地区，没有足够的实体店，成为了优衣库发展的最大瓶颈。
在优衣库迷失的六年里，中国网上服装市场的交易规模已经超过了170亿元人民币，每天在淘宝网上销售的服装近百万件。更令优衣库动心的，是淘宝网拥有着上亿的用户资源和覆盖全国的渠道优势。在日本，优衣库用了752家门店来覆盖一亿多日本国民，但通过B2C，只需要一个淘宝旗舰店就够了。
两者的合作，也如愿擦出了耀眼的火花。目前，优衣库淘宝店每天销售额近40万元，优衣库淘宝旗舰店上线11天后，仅一件女式运动连帽开衫就售出近3000件，平均每天售出200多件，销售额相当于半间优衣库实体店铺的业绩。按照目前的交易速度，优衣库在淘宝网一年将实现至少1.5亿元的销售额。
一半销售，一半推广
在网上销售与实体店同样的产品，并且就连价格也几乎完全一致，从一开始，优衣库淘宝店与国内B2C品牌走的便是完全相反的路。除了产品种类更丰富、覆盖的消费群体更广，优衣库的淘宝店与实体店并无两样，几乎是将一个实体店克隆到了网上。但就是这样一个克隆出来的网上门店，却无限延伸了传统渠道的长度。
在开张的初期，优衣库淘宝店销售额的六成仍然来自于上海、北京等大城市。但随着优衣库知名度的不断上升，这个比例被倒了过来，三分之二的销售额开始来自优衣库门店没有覆盖到的地区。如果传统门店是一根主管道，那优衣库淘宝店就像是一系列的分支管道，将那些传统门店触及不到的销量，源源不断地输送到优衣库的销量库中来。
但优衣库淘宝旗舰店的最大收获，并不只是1.5亿元或者更多的销售额。当创纪录的销售业绩让优衣库逐渐像ZARA、H&M一样为中国的消费群体所熟悉时，我们才发现，除了1.5亿元的销售额，电子商务还给优衣库带来了前所未有的知名度。在此之前，优衣库甚至还需要思考如何从美特斯·邦威、佐丹奴等品牌的夹击中突围。
如果采取增开门店的方式扩张，不仅要面对时间与资金的压力，在佐丹奴和ZARA们的夹击中，增开门店又能取得怎样的效果呢？
专注于网络销售的PPG和凡客，把回笼的资金又投入到了推广和物流费用，一直烧钱到盈利。但有了淘宝店的支持，优衣库可以放心地用这笔钱来建设更多的实体店。
在新兴而广阔的中国市场，曾经只是传统渠道附属品的电子商务，正逐渐显露其独立的优势。一方面，它无限延伸了传统渠道，弥补了实体店扩张的不足。另一方面，它正将优衣库的品牌，推广到中国每个角落，为正在扩张的优衣库夯实消费者基础。
网络渠道探险手册
包文青
在网络大势所逼之下，很多企业脑子一热就上马B2C，喊得锣鼓震天响，但一年半载下来却偃旗息鼓了，原因何在？如何才能穿梭网络渠道，游刃有余呢？
对于大品牌们，一边是传统渠道，企业命脉；一边是网络渠道，未来大势。但横亘在两者之间的，是一片未知的荆棘之地，险象环生。而要想收获未来，就必须迎难而上，那么困难和挑战究竟来自何方呢？
传统企业进军网络渠道，固然有资源的先天优势，但体制的劣势却更多，所以屡有失败。这中间最大的原因当属线下线上的渠道冲突和利益博弈。所以，调和好企业、代理商和网络销售商的三方利益机制，将是企业投身网络的成败关键。
定位网络渠道的角色
首先，在进军网络渠道之前，我们需要明确它在公司的整体战略，至少是渠道战略中到底将扮演什么样的角色，这样我们才能搞清楚发力的方向。我总结了近年来传统企业在电子商务领域经营比较成功的一些做法，把它归纳为“三板斧”。
第一板斧：亮出电子商务的差异化定位
企业要定位好实体渠道与电子渠道的不同价值，要让电子渠道成为实体渠道的“增量”而非“替量”。很多企业以为做电子商务就是把商品打折拿到网上来卖，事实上，这样的做法换来的只是消费者的渠道转换，是“替量”而非“增量”，这样是没有实际意义的，不仅不能带来效益，反而使得效益降低。
一般的定位模式有如下几种：
1.品牌互动窗口：发挥电子商务的互动优势，将企业电子商务建设成为与现实和潜在顾客开展线上品牌沟通的交流窗口和互动平台，这对于增加品牌知名度、强化品牌美誉度和提升品牌忠诚度，甚至进行新品推介都将发挥关键作用。
2.库存消化通道：由于终端零售、批发代理、制造、采购等供应链环节永远存在信息不对称问题，库存也成了企业经营的常态。过去企业的做法要么是降价出售，要么是通过炒货商来甩尾。这两种做法都会冲击既有的渠道体系。今天，可以依托网店销售，将各个区域代理商积压库存货品集中设置为网上特卖场，恰恰满足了网店销售价格优惠、地域覆盖不受限制的消费特点，同时过季货品和应季货品有效区隔、网络消费群体与实体专卖店消费群体有效区隔，不会直接损害当地品牌专卖店的美誉度。
3.销售增量平台：作为现有线下实体专卖店覆盖面不足的有效弥补，开设网络销售的网店，承载现实而直接的销售增量渠道功能。
第二板斧：区隔实体渠道与电子商务的功能
1.做个新品牌：比如报喜鸟学习PPG的模式，开辟了一个新的网络销售市场，定位于不同类型的细分人群，发展了一个全新的网络渠道品牌——“宝鸟”。
2.找对目标群：借用淘宝“淘江湖”的说法，我们也可以把网购人群定义为三大类：
第一类：“淘便宜”——有些人说网售竞争拼的就是价格。所以在网上淘便宜的人群在目前来看属于主体消费人群。加上大家想当然地认为网络运营成本极低，价格主导的网购市场态势短期内不会改变。
第二类：“淘新奇”——就是追逐新潮、特别，苛求人无我有的个性人群。因为新奇，线下的不易得，从而使得这类产品在网络上得以保持较好的利润率。
第三类：“淘方便”——不爱逛街，节省时间和精力的人群。这类人以男性商务人士为主，而且他们购物的目的性特别强，上网就搜，搜到就下单。
企业要进军电子商务可以考虑切入某个具体的目标人群，从而据此确定自己的品牌价值、产品结构、价格定位等一系列问题。
3.区隔产品线：
李宁公司在线下各专卖店的销售以正价新品为主，而在专门的打折店中以销售库存产品为主。网上商城主要以正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品，这些商品瞄准的是少数消费者。而淘宝商城的网店则进行一部分库存商品的销售。
3C类企业对这种手法早就熟悉了，如为了避免传统分销渠道与3C大卖场——国美、苏宁打架，就是采取型号区隔的做法。最近联想为网上特制了部分型号。因为他们在线下渠道也在这么做。
由于传统鞋服品牌网店与线下实体店的经营定位不同，针对的目标消费群体不同，在货品组合上也就存在适度甚至完全区隔的必要性和可能性。锁定不同目标消费人群，直接决定了网店和实体店货品组合的差异。
第三板斧：加强价格管理
我们通过对线上线下渠道价格的调研发现，只要网上的价格在线下价格的75％以上，就不会对线下产生太大的冲击。如联想就采用了控制价格下限的办法，对自己旗舰店的商品，包括网上代理商的销售价格，制定了下限浮动不得超过3％的严令；而玩具类产品，一般厂家则采取了限调20％的幅度禁令。
其实很多网上的商户都是企业自己的代理商搞的，很多代理商要么为了完成任务指标，要么为了冲量拿返点，都纷纷开设网店大打价格战。如贝因美的代理商因为任务压力大，很多就采取了这种行为。
事实上，代理商这样做，严重伤害了企业的利益，因为渠道疯狂低价出货，换来的不是增量市场，而是原本计划在线下买的用户只是到店里看产品，到网上下订单了。现在已经有企业认识到这个问题，开始对很多网店及传统渠道进行整顿，目的是杜绝线下经销商、制造商违规出货。
上线的渐进式
在网络购物的大势所逼之下，很多企业做B2C往往是脑子一热，喊得锣鼓震天响，搞得动作很大，一年半载下来不太顺利，也没什么热情了，最后半途而废没了声音，成了摆设。
如神州数码搞了个“享购网”，以神州数码在3C领域的采购和分销影响力，其享购网有着很强大的产品性价比优势。如果它认真去做的话，我想京东商城不会有今天这么鲜活的表现。遗憾的是，享购网如同当年联想的“FM365”，不过是郭伟的一时头脑发热。
电子商务与传统商务的最大区别就是，电子商务没有自然人流。不像传统商务，比如你在商业街上开个店铺，每天来来往往的那么多人，有个十分之一的人流进店里，生意就已经很红火了。但电子商务不是，电子商务对消费者来说只是一个域名，不做推广，就如藏在深山老林里，根本就不会有人自动上门！
目前，我们知道B2C基本延续了这样一个发展过程：低价引导入门，服务成就口碑，口碑建立品牌，品牌养成依赖，依赖确立惯性。一旦时机到了，流量和销量均呈现爆炸性增长！所以这样一个过程形成的优势在于后期，在于规模出来后的边际成本和长尾成本都很低。
我们来看看电子商务发源地美国的情况。在美国B2C 500强名单中有一大部分是传统企业，一方面是因为美国的传统企业电子商务起步很早，另一方面，无论是投入还是人员的专业程度也都不亚于纯电子商务企业。像耐克、苹果等拥有B2C网站的传统企业，平均可以增加10％以上的销售额。
在中国，企业要做成电子商务，必须分四步走：
一、擒王淘宝
首先要放弃电子商务从自建企业B2C平台起步的想法。
中国B2C的发展模式不同于欧美日韩，不是从企业B2C发展起来的，而是从第三方C2C平台发展起来的。这个第三方C2C平台就是淘宝。不管你喜不喜欢、愿不愿意，淘宝占据了中国网络零售市场78％的份额，其经常性的逛街人流超过1000万，淘宝所属的支付工具支付宝已经成了中国网络购物支付的游戏规则制定者。
如果品牌企业觉得淘宝网太“水”，我这里还有一个数据，根据淘宝规定，购物超过250笔就可以成为黄钻买家，每笔交易按淘宝平均成交价格599元来计算，其黄钻买家人均消费达15万元！有这么大购买力的用户有多少呢？通过抽样统计，在淘宝上黄钻买家约占15％，如果按1000万的买家总数计算，其中黄钻买家就超过150万人。
此势不借更待何为？
企业在淘宝开设旗舰店，就如在城市商业旺区开设店铺一样，既有足够多的自然人流，却无实体店面的销量天花板。所以，中国企业要实施电子商务，首先要放弃自建B2C平台的想法，而选择从淘宝开设商城旗舰店起步，分享淘宝成熟的运营平台、足够多的网购用户群。如联想，其在淘宝商城开设的旗舰店，电脑销售旺季时每个月的销售额可以突破1000万元！李宁在淘宝的旗舰店，月销售额也超过300万元！著名的淘宝柠檬绿茶，每个月的销售额都在2000万元以上！
试问有哪家线下实体店铺能做到这个销售额？
二、分销制胜
其次要放弃网络销售等于直销的想法。
其实网络市场更适合于传统企业擅长的分销模式。电子商务界流传一个说法：人人都是分销商。
这是因为开网店很简单，很多人都不止一个网店。而如何开网店这类书早已成了书店畅销书就是最好的明证。为此，淘宝不得不出台了一个限制个人自建网店数量的规定。想象一下，如果有一天网店的数量等于网民的数量，那就基本实现了人人都是分销商的目标。
植物语就是在淘宝上最新崛起的一个利用分销模式成功的化妆品品牌案例。
由于经济危机，原先给国际大牌做OEM的老余生意深受打击。为扭转外贸收缩困境，儿子小余决定试水网络营销。为此，小余专门请人设计了一个品牌——植物语，定位于22～30岁、随着网络成长起来、又具有一定购买能力的年轻女性。
用户在网上逛街不像在线下逛街，边走边看；用户进入网店的路径主要有三个：网络广告、关键词搜索、口碑引导。小余自创的品牌一无知名度更无信任度，也没有钱做广告，网店前期根本无人问津。很快小余发现，在网络上，每个人都联系着很多的圈子、部落、群，如果这些圈子让厂家以广告方式去推广，根本不可能，但是网民自己就很容易做推广。而且女性本身就在论坛、博客、圈子、部落、群里面与好友分享护肤经验，推荐护肤品牌。
这个发现让小余惊喜万分，于是他决定放弃网店零售直营，而把重点放在发展分销上，逻辑很简单，如果网上有500人在推销你的品牌，那你基本就成功了。这和厂家在超市里争夺更多货架空间，在商业街抢夺更多店铺是一个道理。
小余先生是在淘宝论坛运用跟帖分销策略，凡跟帖者，均可得到植物语的试用装，如果推荐销售更可分享一定比例的提成。这种强大的互动带来了分销量的喷发。半年时间，植物语的网络分销队伍就达到了500个，其中一级分销200个，销量超过500万元。小余的目标是一年1000万元，实现盈亏平衡。
这种网上的人际关系只可利用不可阻挡！千万不要以为网络营销就是厂家直接面对消费者，要尽量减少渠道层级，而实际上网络要尽可能更多地分销，甚至不惜走上传统的大流通大批发模式。
网络分销可以分为两种方式，一种是个人分销，一种是平台分销。这两种方式都不会影响厂家的资金流。植物语的个人分销都是款到出货，网络平台分销商，像京东与供应商的账期也只有25天，远远低于国美与供应商的120天账期。传统分销的经销商占压资金情况在网络分销商上很少。
具体怎么来做呢？那我们就要对网络渠道进行剖析，以期对症下药。
从目前的发展状况看，网络渠道可以分为：经销商网店渠道、独立网店渠道、B2C渠道三部分。
1.备案经销商网店渠道。实质就是品牌厂商自己的渠道商在平台型购物网城上开的网店，目前最主力的出货平台就是淘宝。在某种意义上，可以理解为经销商淘宝店渠道。如九阳电器，几乎每个经销商都有淘宝店铺，并且销售额的增长速度都远远的高于地面渠道的增长速度，尽管几乎没有经销商愿意承认这个事实。（据易商务数据研究中心提供的数据来看，仅淘宝网上，九阳电器的店铺就超过6369家）
对于淘宝网店，品牌厂商可以采取“经销商网店备案制”，要求所有经销商的淘宝网店必须在总部网站备案，这样就可以很好的管理价格。对于未备案的网店，品牌厂商可以从网店购买产品，根据条形码追查来源，进行控制，这样也可以很好地控制窜货。如果有未备案经销商网店销售无条形码产品，可以向淘宝举报其销售假货，淘宝将会严惩。这样也同样打击了那些借助厂商品牌，用低价吸引顾客，销售非品牌产品的小商户，稳定淘宝网上的价格体系和网店渠道。
其实网络市场更适合于传统企业擅长的分销模式。想象一下，如果有一天网店的数量等于网民的数量，那就基本实现了人人都是分销商的目标。
2.“梁山招募”独立网店渠道。就是那些通常所说的C2C中的前面的大C。由于这些人起步早，通过经验累积成为网售平台上的大卖家。也有些独立网店渠道是从经销商处拿货，逐步发展起来的。
对于这些独立网店，品牌厂商可以采取“梁山招募”的方式，一是和平招募，把那些淘宝里高信誉店铺或者独立的小B2C招来做网络经销商，尽可能多的扩充网络经销商的数量，最大限度的抢占网络零售的市场份额。如果不能和平招募，可以采取“逼上梁山”的一些做法，如通过产品编码查找进货来源，断其货源；或通过淘宝法务部以非法授权销售为由令其改正；甚至通过官方旗舰店发布非法渠道黑名单打击其销售信用等。
我的一个朋友曾经实践过独立B2C平台＋网上加盟店共存的模式，在网络广告的拉动下，淘宝网店的销售额占了整体销售额的15％左右，这里要强调的是，淘宝的销售额完全是无推广费用的自发销售。在维持价格体系的情况下，实现了销售额的提升。
3.嫁接B2C渠道。也就是那些垂直型的网络商城，如3C类的京东商城、新蛋网；百货型的卓越亚马逊、当当；母婴类的红孩子；箱包类的麦包包等。
对于这类渠道，相对来说最易管理。可以总部的名义直接与之进行合作，制定价格体系即可确保渠道稳定、价格体系稳定。
对于渠道管理，最需要解决的问题就是“制止乱价，打击窜货”。价格管理难度比较大的地方就是淘宝。淘宝被称为“品牌产品的价格屠宰场”。因此，品牌厂商真要做好网络渠道管理，就必须解决与淘宝的战略合作问题。
三、竖旗商城
完成上面两步后才可以自建独立域名的网上商城。因为前面两步已经帮你锻炼了团队、磨合了流程、形成了线下线上两条渠道的平衡管理方法、机制，最重要的是，藉由淘宝分销商积累起自己的用户数据库，这时候企业所需要做的就是如何把用户购买路径顺滑地平移到自己的独立商城来！方法有很多，如有些促销活动只有企业独立商城才有等。
前述三段论，其实也就是帮朱元璋建立大明王朝的九字真经：高筑墙、广积粮、缓称王的电子商务应用！
四、构建集中交易的后台系统
有了独立域名的电子商城后，企业不仅仅看到利用新渠道吸引客户，增加近期利润，还需通过网络进行企业资源的有效整合。把电子商务作为企业E化的引擎，并在这个引擎的带动下进行了多方面的资源整合。
总部集中交易将是未来发展的趋势，随着企业电子商务的发展，总部或区域中心将会得到较快的发展，而未来的营业部将会越来越“瘦”。如佐丹奴依托强大的后台ERP、CRM、供应链平台，发展网络销售渠道，线上线下良性互动。佐丹奴的网店没有库存，所有的库存都在它的仓库或实体店里，因此高效的供应链系统可以使得网店的配送流程更加流畅。线上网店利用更多的资金和品牌推广力度，发展更多的网民来购买产品，充当了信息流和资金流角色。当网店收到订单后，CRM管理系统会根据提交信息人所在区域的地理位置，将送货单下发到最近的实体专卖店发货。线下实体专卖店就近配送，可以节省大笔的物流费用，充当了物流角色，并获取一定返点。
可以说，依托于强大的IT信息化系统，佐丹奴实现了线上网店与线下实体专卖店之间分工协作、利益共享、线上销售与线下物流无缝对接、良性互动的运营范例。网店与各个实体店之间已经缔结为联销体，双方已经消除了关于销售区域冲突和销售价格冲突这两大难题，形成了长久高效的利益共同体，实现对于各个销售区域和各类消费人群的深度覆盖。可以说，网店真正发挥了对于线下实体专卖店的补充销售渠道作用。
电子、商务分开管
前段时间，我考察了两家专业的电子商务公司。一家叫兰亭集势，该公司的商业模式就是把中国制造通过整合海外的。B2C平台卖到国外去。去年的营业额超过了1亿元人民币。公司成立两年多，总部设在北京，主要负责网站运营、客户服务、销售支持；但同时在深圳设立了华南分部，租了近3000平方米的一个大仓库做办公区，主要是货源采购、产品拍摄、物流配送，在这里，你感觉不到互联网的气息！
无独有偶，我有一个朋友，和兰亭集势的成立时间差不多，但公司规模不到20人，年营业额超过5000万元。其商业模式是把国外的奶粉通过淘宝分销模式卖给中国的妈妈们。其公司运营同样分为鲜明的两个部分——电子部分和商务部分。办公环境、气氛、管理措施都有着极大的差别！
二者分开的原因很简单，因为这二者的管理属性差别实在太大了。电子部分，即商城的建设、运营、推广、客服属于互联网特性，而商务部分，即产品制造、物流、订单配送、仓储、分拨，则属于传统企业特性。而商务部分，恰恰是传统企业的专长所在。
如很多国外的品牌商自营B2C网站，会把B2C站点业务分成几块，商务部分采取自营，电子部分外包。以美国探索频道（Discovery）为例，两年前，Discovery公司逐步关闭了近100家门面店，以向电子商务业务聚集资源，其B2C网站在美国排名前180名左右，其中销售玩具和礼品的。B2C店Discovery Store com的整体运营就外包给了Delivery Agent公司。
设立一个电子商务网站意味着与多家公司打交道：一家开发网站程序，一家负责电子商务整合，一家提供主机服务，另一家提供安全支付。国外企业的这种电子商务的发展模式，能够让产业链的各个组成部分专注于自己最擅长的领域。给我们做电子商务的启示就是，切勿闭门造车，切勿做井底之蛙，当放眼世界。合作、分享才是快速发展之道。
标签：海尔论文; 苏宁论文; 电子商务论文; 李宁论文; 互联网电子商务论文; 电子商务环境论文; 苏宁京东论文; 海尔空调论文; 京东商城论文; 海尔物流论文; 淘宝网店论文; 苏宁互联论文; 国美论文;