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中图分类号：G471.2 文献标识码：A 文章编号：1673－8381（2008）05－0015－05
E·阿什比勋爵（Eric Ashby）曾经说过：“大学的兴旺与否取决于其内部由谁控制。”[1] 可见，大学校长是决定大学发展成败的核心与关键，他在“大学的领导层、决策层、执行层中频繁出现，占有他人无法替代的地位。”[2] 因此，大学校长必然也在高校公共关系管理实践中扮演着至关重要的角色，他是高校公共关系发展方向的引领者，高校公共关系美好蓝图的设计者，高校公共关系实践活动的践行者。
一、大学校长：高校公共关系发展方向的引领者
大学校长引领着高校公共关系的发展方向，而这一方向的正确与否决定着高校的生存能力和发展空间。在我国，由于长期受到计划经济的影响，高校办学较为封闭，极大地阻碍了高校的发展。随着社会主义市场经济的确立以及高校从社会边缘走向社会中心，高校所面临的需求主体日益多元化，与外界的联系也日渐增多，并越来越依赖于所处的社会环境，因此，如何开展与其外部主体的公共关系活动问题逐渐被提到高校管理工作的议事日程，而高校公共关系发展方向的确定则主要取决于校长，因为大学校长是学校的“掌门人”，是引领高校公共关系发展的旗帜。
首先，大学校长的办学理念决定着高校公共关系的走向。虽然办学理念是学校管理层集体智慧的结晶，但毋庸置疑校长在其中处于主导地位。虽然大学校长的办学理念千差万别，既与其个人的学识、素养等密切相关，也深受其所处之地域与时代的影响和制约，并处于动态的变化之中，但从公共关系角度而言，大学校长办学理念的开放性程度的高低对高校公共关系的走向产生着深刻的影响。虽然并不存在完全意义上的封闭性办学，高校也不可能彻底地与世隔绝，但若校长过于坚守高等教育认识论，高高在上于象牙塔内，缺乏社会意识、公众意识，即办学的开放性程度不高，就会极大地阻隔高校与外界的联系。在这种办学理念的支配下，不仅高校会逐渐变成一潭死水，高校公共关系活动也不会开展，或只是徒有虚名而完全没有实际效果。而若校长能将高等教育认识论与高等教育政治论有机地结合，既坚持大学之所以为大学的内在逻辑，又充分认识到大学与社会是不可分割的有机整体，高瞻远瞩，视野开阔，坚持开放性办学，不仅会使高校公共关系得到突飞猛进的发展，还能充分发挥其独特的情报功能、参谋功能、调控功能、交往功能、经济功能为高校的发展助力，有效地促进高校与其生态系统的和谐共进，使高校如虎添翼，生机勃勃。
其次，大学校长的公共关系意识决定着高校的全员公关意识。所谓意识，是客观物质世界在人脑中的反映，是感觉、思维等各种心理过程的总和。公共关系意识是公共关系实践在人们头脑中的反映，公共关系实践决定公共关系意识，而公共关系意识又反作用于公共关系实践。公共关系意识涵盖内容广泛，是一个由多种意识构成的意识体系，它包括公众意识、形象意识、服务意识、沟通意识、信息意识、创新意识、互惠意识、社会意识、开放意识、协作意识、真诚意识、战略意识、整体意识、传播意识、危机意识等一系列的思想和观念[3]。大学校长的公共关系意识对高校公共关系活动具有示范性和指导性功能。所谓示范性功能是指大学校长浓厚的公共关系意识对师生员工所起的表率和引领作用。它有助于师生员工树立开放的办学理念和牢固的公众观念，不失时机地加强对外联络与沟通，以主人翁的姿态主动协调高校外部公众关系；有助于师生员工加强与公众的双向传播，引导公众舆论，树立良好的高校形象；有助于师生员工信息素养的养成，促进其信息处理能力的提高，为高校战略决策提供依据；有助于危机管理体系的建立健全，使高校从容地应对危机，维护高校的良好形象。指导性功能是指大学校长的公共关系意识对高校公共关系实践所具有的指导作用。大学校长的公共关系意识使其能够从整体上把握高校公共关系活动，高屋建瓴、科学准确地预见、应对、评估各类高校公共关系问题，为高校公共关系把持方向，切实地指导高校公共关系实践，提高高校公共关系的有效性。具体而言，大学校长的公共关系意识能引导高校公共关系人员从战略高度认识高校公共关系，增强使命感和责任意识，以战略意识统领全局，为高校发展献计献策；能引导高校公共关系人员坚持互利互惠等原则，为公众提供优质服务，并以此赢得尊重、获得认可；能引导高校公共关系人员以真诚的态度处理各类公共关系问题，以赢得公众的好感和信任；能引导高校公共关系人员开拓创新，努力探索新途径，拓展新空间，使高校公共关系保持持久的生命力。
二、大学校长：高校公共关系美好蓝图的设计者
作为大学的主要行政领导，大学校长不仅是高校公共关系发展方向的引领者，也是高校公共关系活动的总设计师。在美国，“几乎三分之一的校长说，他们面见公共关系人员要比管理团队的其他成员更频繁”[3]。这不仅说明公共关系对高校发展的重要价值，也充分表明高校公共关系离不开大学校长的直接领导，而高校公共关系人员也往往把主要责任放在校长身上，把他看作“既是美好蓝图的主要作者，也是大学的主要发言人，是大笔资金的最终申请者”[4]456。随着我国政治、经济、文化、科技等宏观形势的发展变化，高校越来越走向社会的中心，也越来越依赖于所处的社会环境，大学校长的公共关系领导能力也因此变得日渐重要，因为它关系到高校能否更好地树立品牌形象，能否争取到更多的社会支持，能否更有效地应对突发的危机，能否筹措到更加充裕的办学资源等等，而诸如此类又是高校生存与发展的命脉。
大学校长对高校公共关系蓝图的设计主要体现在如下方面：一是领导制定高校公共关系的战略目标。战略目标是高校公共关系想要达到的境地或标准，规划着高校公共关系实践活动的总体框架，它既能明确高校公共关系工作的具体方向，为高校公共关系部门工作提供依据，为高校公共关系效果评价提供标尺，还能有效避免高校公共关系活动偏离高校的总体战略目标，更好地为高校发展服务。二是确定开展高校公共关系的资源投入，包括人力、物力、财力等。资源投入是高校开展公共关系的根本保障，没有素质优良的公共关系人员，没有充足的运作资金，没有先进的传播技术，必然会制约高校公共关系工作的有效开展，因此，大学校长应在充分调研、论证的基础上，确保高校公共关系工作的资源供给。三是做好高校公共关系相关部门的协调。高校公共关系工作并非公共关系机构单枪匹马即能完成，也并非所有部门齐抓共管所能奏效，需要相关部门的积极配合与通力合作，而这又需要校长的全面协调方能实现。四是对高校公共关系工作进行监督、检查和评估。大学校长应对高校公共关系的运作情况实施监督，并定期进行检查、评定，及时总结经验教训，适时调整公共关系策略，提高高校公共关系效率和效果。
三、大学校长：高校公共关系实践活动的践行者
高校管理实践表明，大学校长已经成为高校公共关系活动的践行者。“在美国，人们期望大学校长成为学生的朋友，教职员的同事，校友的可靠伙伴，站在校友们一边的明智稳健的管理者，能干的公众演说家，同基金会和联邦机构打交道的精明的谈判人，同州议会交往的政治家，工业、劳动及农业界的朋友，同捐款人进行交涉富有辩才的外交家，教育的优胜者，各专门行业（尤其是法律和医学）的支持者，新闻发言人，地道的学者，州和国家的公仆……”[5] 这种期望框定了大学校长的公共关系角色。事实上，大学校长的确在高校公共关系工作中花费了大量的时间。在美国，39％的大学校长说，他们在公共关系上花的时间大约在21％到40％之间；而27％的大学校长说他们花费了41％到60％的时间在公共关系上；另有10％的大学校长认为他们花在公共关系活动上的时间超过60％[4]455。在我国，大学校长也已亲身投入到高校公共关系实践中。
首先，大学校长是高校形象的塑造者。一方面，大学校长本身代表着高校形象。校长既是学校的灵魂，也是学校的标志和旗帜，人们对学校的评价往往基于对其校长的印象，即大学校长自身的学识水平、人格修养和管理才干能够影响公众对高校的整体评价，即所谓“观其校长，知其学校”。另一方面，大学校长是高校形象的代言人。虽然高校形象的优劣取决于高校的办学实际，但其为人知晓的过程，即传播的中介机制却不容忽视，如果这一环节缺失或不到位，高校形象的提升也必将受到遏止。因为“大学组织行为与质量建设本身，并不直接转化为高校形象，其间须经过一定中介机制的过滤，即通过一定的媒介传播并为公众所接受，才能转化为公众舆论，公众舆论的系统化即升华为大学形象与印象。”高校形象“面世”的途径颇多，教职员工、学生、家长、校友等都是高校形象的主要传播者，而“校长是能够推销整个学校的最佳人选”[4]457。大学校长可以通过多种方式和渠道宣传办学特色、引导公众舆论、提升高校形象。
其次，大学校长是公众关系的协调者。在高校与社会联系更加紧密的21世纪，几乎没有哪一位校长敢无视或漠视社会需要，因为置社会需要于不顾必然会使高校陷于尴尬的境地，甚至面临更大的挑战。而随着高校与外界联系的日益频繁与密切，大学校长不仅对公众关系倍加关注，也切身地投入到公众关系的协调之中，并以此拓展合作领域，寻求新的发展契机。大学校长的公众关系协调主要分为日常关系协调和危机关系协调。所谓日常关系协调是指大学校长在日常工作中实施的协调行为，如向政府汇报工作、走访校友、接受媒介专访、参加高层研讨会等。所谓危机关系协调是指大学校长在高校危机发生和处理阶段所进行的公众关系协调，如与公众直接沟通、通过媒介向公众阐明事因及处理结果等。作为学校的首席发言人，校长的公众协调行为可信度高，影响力大，通常会取得良好的协调效果。
再次，大学校长是高校办学资源的筹措者。大学校长在募集办学资源中扮演着极其重要的角色。在美国，大学校长的首要任务就是募款。在2002年7月于北京举行的中外大学校长论坛上，与会的美国研究型大学校长都阐述了筹集办学经费在校长职能中的重要地位以及他们对此项工作的巨大投入。[6] 斯坦福大学校长杰拉德·卡斯帕尔说，大学校长需要扮演9种角色，即大学校长、首席执行官、学校理事会理事、筹资人、教育者、学者、公众人物、社会工作者和娱乐伙伴。而他自己将三分之一的时间用于筹款。明尼苏达大学校长马克·尤道夫指出，目前美国公立大学对学生的收费越来越高，这不利于公立大学与私立大学的竞争，因此，公立大学的筹资就显得非常重要，因为它的发展必须越来越多地依靠私人、企业的捐赠。他本人每年可能要花一半时间直接或间接地去做这方面的工作。美国卡内基教学促进基金会主席欧内斯特·博耶也指出：“管理一所大学，不再只是张罗内部事务而已，它已经变成无穷无尽灵活周转财政的努力。今日大学校长的成功是根据他们能否使收支平衡来决定的。”[7] 在中国，大学校长不遗余力筹措办学资金的行为也非常普遍，甚至被戏称为“高级乞丐”。可见，无论在国外还是在国内，无论是私立大学还是公立高校，筹集办学资源已日益明确地成为大学校长的主业之一。
四、大学校长公共关系角色的典型实例
在高校管理中，成功开展高校公共关系实践的大学校长不胜枚举，他们所从事的公共关系实践活动无论是有意识还是无意识的、无论是局部还是整体的、无论是被冠名还是未被冠名公共关系的，都对高校的生存与发展产生着推动和促进作用。
（一）巴特沃思校长：开放办学理念的典范
杰克·巴特沃思（Jack Butterworth）是英国沃里克（Warwick）大学的首任校长。作为一所新兴学院，沃里克大学能在短短30多年时间里成为英国乃至世界知名大学，巴特沃思校长功不可没，其开放的办学理念有力地促进了沃里克大学与社会各界的联系，而良好的外部公共关系又反过来推动了大学的快速发展。巴特沃思校长积极倡导发展学术、加强与工业界和地方社区的联系，致力于建立具有针对性的、以学科为导向的、具有企业精神的研究型大学。虽然在英国这样一个保守且深受纽曼大学理想影响的国度，巴特沃思校长倡导的发展模式在1969年英国学潮中受到冲击，并受到了一些保守人士的指责，但Warwick大学仍然坚持自己的发展道路，积极发展与社会的合作关系，先后建立了工商管理学院、继续教育学院、加工集团、科学园、技术园、艺术中心等与社会各界联系的，融教学、科研和服务于一体的实体性机构，与一大批著名的企业建立起长期的合作关系。不仅拓展了办学空间，更重要的是在政府财政紧缩的情况下，赢得了办学的主动权，使自己在竞争中立于不败之地[8]。
（二）吴贻芳校长：协调公众关系的楷模
中国近代私立大学——金陵女子大学第一任华人校长吴贻芳堪称协调公众关系的楷模。在她所处的时代，一位女校长要办好一所教会女子大学其难度可想而知，因此，吴贻芳校长在任期间不得不多方协调关系，以争取较好的外部生存环境。
其一，协调与政府的关系。吴贻芳就任金陵女子大学校长后面临的第一个重要挑战就是向政府注册，因为她既不能只为承担承先启后的使命，履行创校人的办学理想而不顾中国时局的转变，也不能单为符合教育部的要求，而忽视教会的办学精神。在教会学校注册期望与政府注册要求形成对峙局面之时，她在学校与政府之间扮演着协调者的角色，一方面试图说服金女大校董事会同意向政府注册，另一方面又在寻找着妥协的、双方都认可的办学宗旨表述办法，直至政府注册成功。她注重与政府关系的协调，不仅仅表现在向政府立案注册的过程中，在其他许多方面也主动地争取政府支持。如邀请教育部及其他政府部门官员到校演说、讲学，邀请蒋介石及夫人宋美龄出席毕业典礼等，对提高学校的地位和在兵荒马乱时代里维护学校秩序，都有着积极作用。
其二，协调与教会组织的关系。作为教会大学校长，吴贻芳要做的一项重要工作，就是协调学校与在华教会组织的关系，协调学校与外国教会组织主要是给予学校经费资助的教会组织的关系。首先，吴贻芳以基督徒身份出现，使得基督教教会组织能够给予她应有的信任。其次，吴贻芳以教会组织领导人身份出现，更有助于她协调金女大与一些教会组织的关系。以上两种身份不仅使其能够很好地融入教会组织，而且能够参与有关决策，对于协调金女大与教会组织的关系发挥着重要作用。在海外，吴贻芳通过参加活动宣传金女大，得到不少基督教团体的支持，尤其是经费的支持。
其三，协调与其他教会学校的关系。吴贻芳继任金女大校长后，更加注意与其他教会学校尤其是教会大学的联系。如参加Rulison学校（该校给金女大选送了大批学生）建立16周年庆祝活动；在保持独立的前提下，与金陵大学保持着密切的合作关系：教师互请，学生跨校选课，成绩互认，时而共同进行宗教活动等。吴贻芳校长的关系协调使得金女大在战争环境里得到上海、武昌等地教会大学的真诚帮助，并得以保持独立，继续办学。
其四，协调与校友的关系。20世纪20年代尤其是30年代末吴贻芳主管学校行政之后，金女大开始重视和关注毕业生：一方面给毕业后参加工作的校友以帮助指导；另一方面则采取措施，加强与校友的联络，互通信息，了解情况；第三，发挥校友在学校管理、支持学校发展等方面的作用。可以说，如果没有吴贻芳校长的多方协调，很难想象金女大能够在艰难中发展，并能够培养出数以千计的杰出妇女人才[9]。
（三）田长霖校长：当之无愧的“筹款明星”
加州伯克利大学第七任校长田长霖是一位著名的募款家，其所取得的重要业绩之一便是提升了学校的筹资能力。在他6年的任期内，虽然联邦预算大幅减少，但从校外争取的研究经费却上升到35％，达到3.18亿美元。同时，打破私人捐助公立大学的所有记录，6年中，加州伯克利大学共募款达7.8亿美元[10]。有学者曾当面请教田长霖校长对多元筹资的看法，他说：“大学筹款是绝对必要的。当我做校长时，筹款实际上占了我大部分时间。筹款不是要钱，筹款的秘诀是如何将自己学校的使命和贡献与公众和其他机构沟通，向社会开放，推进与社会的合作。如果沟通得好，人们就愿意给钱。企业家比校长更精明，如果大学不能为企业提供帮助、作出贡献，他是不会捐款给学校的。”[11] 校长的一席话道出了高校筹款的秘诀并耐人寻味，即虽然教育捐赠通常具有“名牌大学集聚效应”，但高校筹款能力的强弱并不仅仅在于此，真正重要的是高校要学会向社会积极地推介自己，将学校的使命和贡献与其公众分享，以提高公众参与大学建设与发展的积极性、主动性。
纵观古今中外高等教育发展的历史，任何一所知名的大学都与其校长的名字紧密联系在一起，如艾略特与哈佛大学，蔡元培与北京大学。校长是大学的灵魂，他集多种角色于一身，他既是学术利益的代言人、国家政策的执行者、学术组织的领导人，也是社会利益的主动反映者[12]。每一种角色扮演的好坏都与学校的发展休戚相关，而在当下，在社会主义市场经济以及信息化、国际化等大背景下，大学校长公共关系角色扮演得如何，必将对高校未来的发展产生深远的影响，甚至会决定高校发展的成败。
收稿日期：2008－06－02