从顾客流失中吸取教训——失去的顾客拥有你成功所需的信息，本文主要内容关键词为：顾客论文,所需论文,教训论文,信息论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国公司的总经理们平均每年要失去一半的顾客，这个事实令人惊骇，连他们自己也感到震惊。但是他们中间大多数人很少去剖析顾客离去的原因，更不用说去探究补救的办法了。因为他们从不估量顾客流失的程度，也很少花功夫去阻止这一情况的发生，而且他们不会利用顾客流失这一现象来指导改进工作。然而，顾客流失是商业界的最能说明问题的一个衡量标准。首先，它最清楚地表明了顾客已经目睹了公司的商品价值在不断降低的趋势。其次，越来越上升的顾客流失率显然预示着顾客流向公司的现金在逐步减少——尽管公司有新的顾客替代流失的顾客——因为要获得新顾客也是要化代价的。同时，老顾客比新顾客更能给公司带来较多的现金流通和利润。有这方面的愿望和能力进行研究的公司可以通过寻找顾客离去的根本原因来找出需要集中注意力的商业实践，有时候可以赢回顾客，重新建立更加牢固的关系。
十年来，通过研究顾客和其对公司现金流通及利润的影响，我发现为什么商业界不从顾客流失中吸取教训的大致原因如下：
●许多公司对顾客流失并不感到惊讶——或者等他们感到时已为时太晚——因为他们不懂得顾客的忠诚和现金流通及利润之间的密切联系。
●对失败的事情研究得太认真会使人不愉快，在某些公司里，分析失败的尝试甚至会对个人前途带来危害。
●顾客流失常常是难以弄明白的事。
●要发现顾客流失的真正根本原因并吸取适当的教训是一件相当困难的事。
●从公司里选出合适的人员来研究这些教训，然后根据这些教训来采取行动，对公司来说是一次挑战。
●要设想建立一个机构，将对顾客进行分析的工作改变成为一个不断发展的战略系统，由高层经营者进行密切监视和对变化的环境迅速作出反响也是一件困难的事情。
忠心和利润
一般来说，一个顾客与一家公司相处的时间越长，这个顾客对公司就越有利，他们购买的东西较多，而花费公司的时间较少，对价格又不太敏感。此外，他们还会为公司带来新的顾客。最好的事是，他们不用公司花力气或花费赢取顾客的开始费用。由于拥有长期的好顾客如此有益，一些企业将顾客的流失率降到了五个百分点，比如说，每年从15%降到10%——这样做可以使利润翻一番。
对一家公司来说，要紧的并不是如何使顾客满意，而应是你拥有多少对你感到满意并给你带来收益的顾客。英国航空公司总裁C.马歇尔爵士曾说过：“即使在民众市场的生意里，你也不会想去吸引每一位顾客——关键是首先去发现和吸引住那些看重你服务的人，然后留住这些顾客，你将有可能成为他们一生中最大的卖主。”
许多公司采用满意度来调查获悉顾客对他们产品或服务的喜欢程度，这常常会使他们误入歧途。真正起作用的并不是顾客关于他们满意的程度说了些什么，而是顾客感受到的获取价值能否使他们保持忠诚。作为预测顾客是否会购买公司更多的产品和要求更多服务的工具，满意度调查是远远不够的。顾客反复购买的忠诚必须成为衡量公司成功的基本标准。
顾客流失和失败分析
某些顾客的流失比较容易发现，他们停止了交易，并将全部的生意转到另外一位供应商那里。很清楚，这些顾客是离去了。但是，有些顾客只是在另一供应商处购买部分物品。还有，在公司的实际购买量增多，但公司在他们总开支中所占比例却缩小了的那些顾客，又怎么说呢？
细光栅扫描公司的故事相当说明问题。90年代中期，这家公司和VITEK系统在自动微生物领域里并驾齐驱，不分上下。两家公司都是制造医学实验用的高级仪器，用于鉴别病人的培养组织和确定用哪一种抗菌素最有效。两家公司都发展迅速，使客户的测试工作都由人工转向仪器测试，并且两家公司都微微胜过其他的自动仪器制造商。细光栅扫描公司努力改进产品的质量，并在考虑申请马尔科姆国家质量奖。
对公司来说，真正有帮助的办法是失败分析。可能由于诊断学是细光栅扫描公司的专业，也可能是因为竞争提高了公司的质量意识，他们开始对失败感兴趣了。为了使自己更强大和成为更具效益的竞争者，公司决定寻找流失的顾客，利用他们来发现和改正公司的不足之处。他们要求销售人员寻找流失的顾客，销售部以为公司指的是完全流失的顾客，回答说几乎没有。微生物学领域象其它工业企业一样，少数几个顾客的生意做不成是有的，全然流失相对来说是极少的。客户一旦购买他们的设备，将会连续多年继续购买其消耗品和要求维修服务。
但是，销售部忽视了这样一个事实，那就是流失可以是部分的，一个顾客可能会去其他的供应商那里购买一些设备、消耗品和要求一些服务。这些零碎的部分流失可能会有些影响。细光栅扫描公司随后就做不到它所有帐户100%的销售额。公司发现自己处在激烈的竞争环境之中，于是管理部门选择用这一要求较高的标准来估量失败。销售部还忽视了另外一个事实；对帐单记录进行的系统分析表明，在购买量小的顾客中，有好几个已是完全流失了。
公司约见了每一位流失的顾客和大量的部分流失的顾客，寻找每次流失的根本原因，尤其是顾客选择使用其他微生物测试设备的原因。结果是很清楚的、有启发性和令人痛心的，被约见的顾客担心的是细光栅扫描公司仪器设备的可靠性。他们对仪器的某些特性有怨言，感到公司对他们的问题反应不够充分。
顾客的这种抱怨始终强烈驱使雇员去据理力争：那些顾客不好相处；用户的技术人员使用我们的仪器设备的经验不够丰富；始终使用我们热线的顾客并不是有利可图的。但是，这种据理力争是失败分析中的一种失败的方法。细光栅公司的经营者们克服了这种自然的冲动。相反，他们聆听、学习和采取正确的行动。公司的研究开发部优先考虑顾客提出的产品的缺点，如关于测试精度和测试时间方面的意见。当获悉他们的仪器对许多小型实验室来说显得太昂贵时，他们立即加速开发了一种低端面型的仪器，并在最短的时间内推入市场。他们还重新设计了顾客服务调查书，以保证对设备的缺陷和发送问题给予及时注意。
细光栅公司从失败中学习的技能取得了效果。两年后，公司摆脱了VITEK，取得了明显的市场领先权。现在，它享有随之而来的底线效益。对顾客流失进行跟踪和作出反响，不管是多么的平常事，现在已经成为细光栅扫描公司做生意的主要方法了。
失败根本原因的分析
寻找人的行为的根本原因需要化费很多的时间和功夫，要有很多的经验。失败根本原因的分析要求对企业的系统和它的经济状况有深入透彻的了解，并且对要进行审查的失败程度大小要有清楚的认识。换句话说，失败分析需要高级经理的指导。
第一步骤是聚集一组高级管理人员（5到10位高级经理）和一些受人尊重的第一线人员——比如说，部门经理和带头的销售人员。你必须让他们明白，不给流失的顾客打电话是不行的。一些人会十分不愿意。大多数人不喜欢给陌生人打电话这个主意，更不用说打电话给那些对接受的价值感到不满意的陌生人。因此，你必须使用领导的权力和压力，必要时还可使用强迫的手段来制止那种情绪。高级经理要直接从流失的顾客那里去获悉公司的价格为什么不够适当。没有任何其他的方式可以取代它。
在打电话之前，这组成员必须确定哪些流失的顾客是值得与之联系的。你需要先看一下市场研究和满意度调查表，考虑第一线人员关于为什么特定的顾客会那样做的想法，找出你们公司和竞争者之间在做生意的过程、结构方式、金融诱因、质量评定和价格建议方面的区别。如果你目前的信息系统还承担不了识别主要流失顾客的任务，可能你就要指定一些打电话的代表，让他们给一大批明显流失的顾客打电话，你需要了解关于流失顾客的统计数字——年龄、收入、教育程度等等。你要知道公司做他们的生意已有多久了，找出关于他们实际购买史的资料，以确定他们是否属于核心顾客。你需要吃准他们是否已真正流到另一位竞争者那儿去了，而不是仅仅停止购买某个产品。电话代表还能为公司的经理预约好回电，确定进行一次关于流失根本原因的谈话。大多数前顾客很乐意有高级经理来倾听他们的问题和抱怨。当然，有时你得给一点刺激。干起来吧！花些钱和真正能代表你的目标流失顾客的人进行交谈。
当你做完这一切时，给每个经营者指定10—25位流失的顾客，在你和1／4到1／3的顾客交谈后，你应召开会议讨论每个人听到的东西，解决过程中的问题。最重要的是，利用这些早期的座谈来开发出一些初步的措施。
最后一个步骤是，联合开发一个计划，当然是在和流失顾客谈话的基础上进行的。这个小组可能有一些补救的办法，只需要少量费用或准备工作，所以能马上进行试验。其它一些人可能由于所需投资的大小需要作出进一步的研究或分析。第一线经理有助于保证你对顾客行为解释的合理性，并保证你提议的改进方法能够被推行。
要警告的一句话是：认为每个公司都有一些最好舍弃的顾客的想法对从事顾客流失分析的公司将会造成特别的障碍。信息不充分会使公司误将潜在的、可贵的顾客当作可有可无的，忽视他们给予公司的教训，并且不花功夫去挽留他们，这是很危险的。公司极易犯这样的错误，因为一些第一类的流失顾客会装做第三类。他们曾经是突出的顾客，并且会再次成为这样的顾客。但是，到他们准备离去之时，他们已将钱包里的相当一部分款子给了公司的竞争者。作为部分流失的顾客，他们看上去好象是没利可图了。但是，接受表面价值上的伪装意味着接受了不希望有的流失。它会诱导公司不进行充分的投资去改进工作以挽留顾客。
有一个重要的地方需要指出，那就是，顾客流失根本原因分析的所有技术，不仅对留住顾客是重要的，而且对获得新的顾客也是很重要的。说到底，你的新顾客就是其它公司的流失顾客。通过与他们的谈话，你可以发现为什么他们离开原来的卖主而跑到你这儿来。通过观察和了解你赚到了他们多少钱，你将能学到有关他们的很多东西和如何改进你公司赢取顾客的战略。如果你的广告和销售中的诱因或市场促销手段吸引了那些从没给你带来过效益或处于边际的顾客，你知道得越早越好，并且要将注意力集中到这上面去。
有用的学习方法是将信息给予需要它的人，并给他们很好的理由去使用它。目前开发的伴有顾客问卷、满意度调查和市场调研是让销售部人员获取他们所腥的信息来进行价格调整和设计包装、广告及促销方法的。它不是用来帮助第一线的人员提供更好的服务或给他们更好的鼓励，或解决跨部门的问题的。市场调研有较多的欠缺。那些了解情况最多的人常常是研究员，他们又往往是个外面的专家。他们为经理（一般是销售部经理）写报告，然后再由他们将发现的问题向高级经理解释一遍。等到信息又回到机构里第一线经理或雇员的手里时就显得太一般性以至于毫无用处了。
我们称之为根本原因分析的研究则消除了许多这一方面的缺陷。第一线经理和雇员获悉顾客不满意的原因，但不能说服高级经理。而经理们自己进行的谈话几乎总是具有劝说力的。当第一线的经理对什么是真正赶走顾客的原因有误解时，关于根本原因谈话的及时性、谈话的深度和可靠性将会会使他们改变这种怀疑的态度。他们可以常常收听谈话的录音。
尽管根本原因的分析能使人学到东西，仍需要有一些系统的方法使人们想去学。所以，在下放分析权力时不可缺少的第一步是，在措施、鼓励方法和职业前途上作一些适当的修改。许多机构目前还缺少或几乎没有鼓励措施使员工关注拴住流失顾客这件事。曾有个银行的分部经理因采取了各种各样的措施（如搞预算和满意度调查）而获得了红利。要了解顾客为什么离去是需要时间和精力的。从顾客流失中吸取教训的最大障碍是雇员们看不到学习与他们自己事业成功之间的关系。
长期坚持进行失败分析
一旦你掌握了交谈和分析的技术，顾客分析将成为这样丰富的一个信息源，以至于使你想要一直坚持下去。做起来可以比看起来要难或容易。一开始，你需要建立一个计量系统来监视你的解决方法，看看它们是否有效地降低流失率。顾客资金的分配是一种检测方法，要使其真正有作用的话，你要进一步将其拆分为顾客给企业的一份增加额的百分比和顾客给企业一份的减少份额的百分比。另一种基本计量方法是流失率本身，不同群组的顾客要分开计算——最佳的核心顾客，核心顾客除外的顾客、你的顾客外的顾客、可能还有你并不在意的流失了的顾客。此外，你还要监视各种根本原因发生的频率，以便确定问题能真正得到解决和不会产生未经发现的新问题。
你需要建立一个工作机构，使高级经理持久地接受第一线的顾客反馈。如LEXUS公司要求总部第一位成员每个月会见四位顾客。NBNA，信用卡大王，则要求每一位经理收听顾客服务部门或重获顾客部门的电话通话。一些经理则自己和顾客通电话。当经理们能做到将决策经济和直接从顾客及流失顾客处得到的教训联系起来时，这家公司就有盈利了。另一种方法是由外界人士进行调研，这些人绝不会真正了解你的企业、你的竞争或你的顾客。他们也绝不会真正在乎这些事。
DEERE公司制造拖拉机，它的顾客忠诚记录相当高——在某些产品上，顾客的年保持率达近90%——他们使用退休人员和流失顾客进行交谈。USAA——德克萨斯州的一家保险和金融服务公司几乎没有任何顾客流失（它的目标顾客率为每年1.5%，其中大多数是已去世的人）。他们对待顾客流失这件事非常认真，分析工作做得极其到家。USAA还根据人生各阶段分别跟踪顾客的资金分配和保持率。例如，它知道当顾客因为孩子到达开车年令需要汽车保险时，顾客会部分或完全地流失——所以，公司能及早地发现问题和机会，并作出反响。此外，雇员频繁地观察他们顾客之间的相互影响，并且提出建议。最后，作为流失顾客调查的补充。USAA建立了一个联网系统，称之为回音。它能使电话销售和服务代表及时将顾客的建议或怨言输入进去。经理定期分析所有数据来寻找解决方案。他们在每月一次的会议上和总经理一起进行审查和寻找潜在的解决方法。由总经理写出一份关于保持顾客的正式的季度报告交给董事会。
顾客忠诚的关键是创造了价值，价值创造的关键是机构学习，机构学习的关键是抓住失败的代价。顾客流失是一种错误，但它包含了公司竞争、赢利和发展所需的几乎全部的信息。
摘自美国《哈佛商业评论》1996年3～4月号
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