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镜头一：联合利华“夏令营”
对企业来说，在数以万计的毕业生中，找到适合自己企业的人才，无疑是一项艰巨的工作。在这方面，作为有一百多年历史的国际企业，联合利华有一番沉淀下来的经验。
和很多外企一样，联合利华在华的人才争夺，也是从校园里开始的。每年二、三月份的时候，联合利华开始在几个名牌高校举办人才招募会，做企业背景的介绍、品牌的介绍宣传，同时发放职位申请表；等到校园招聘会结束的时候，已经收集了几百份学生简历了。
而对于人事部门来说，校园招聘会的结束才只是招聘工作的开始。首先是根据基本的职位要求，在几百份申请简历中做出初步筛选，确定面试名单，面试甚至笔试之后，名单圈定在几十人身上，等待他们的是参加联合利华“商业夏令营”的邀请。
“夏令营”当然不是真正的夏令营，实际上是又一场更为有趣的遴选的开始。在为期几天的时间里，参加者被分成几个组，每一个组就是一个小小的团队，以之为基本单位，展开案例分析的课堂讨论，其中还会穿插游戏活动。每一项活动无不是带着考评目的的。在整个“夏令营”的过程中，包括人事部门和其他相关部门的高层人员始终冷眼旁观，实际上却是在挑选最终的幸运者。
联合利华对人员素质的考评包括11方面：
1.目的清晰性
2.客观分析能力
3.实际创造性
4.企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等
5.团队合作精神
6.影响他人的能力
7.领导他人的能力
8.发展他人的能力
9.市场导向性
10.自信诚实
11.从经验中学习的能力
依照着这个标准，人事部对结果进行分析。评判参赛者对商业案例所提出的想法是否可行是次要的，关键在于他们的看法是否具备逻辑性，表述是否清晰；同时还要看表现出色的人是否是联合利华所需要的，最终，选秀工作尘埃落定时，联合利华在百里挑一的比例中，找到了最适合的人。
镜头二：李宁公司的“维护系统”
人力资源部不是单独体系，招聘到好的员工是一方面，怎么用好又是另一个方面，这就需要有一套体系来支撑。通过这套体系，优秀的员工不仅可以充分表现自己的才能，而且还能不断成长，适应更多的工作挑战。
时间：2002.2.27周三
地点：北京李宁用品有限公司
采访对象：人力资源部经理戴倩
情景描述：李宁公司从2000年开始招聘应届大学生，2001年的力度较大，今年又更系统一些，公司在人大、对外经贸、北大一些高校做了初期的推广招聘，学生意向比较明显，目前已经有一部分人在实习。话题就是从李宁公司的“实习生计划”开始的。
“实习生计划”
当代经理人：李宁公司为什么要做一个“实习生计划”？
戴倩：因为公司新业务增长比较快，人员需要量大，但大学生需要完成一个从学生到社会人的转变过程，所需的指导也就更多，“实习生计划”是针对刚就职的大学生做的专门安排，在部门里会指定导师带他，人力资源部做定期跟踪，了解实习生在这个过程中体现的综合能力，包括人际沟通能力，实际解决问题能力，承受压力的能力等等，从而更全面的考察一个人；对学生来讲，经过考察之后，对企业的文化理念也会理解的更充分一些，而且即使通过实习期的考核没能留下来正式工作，这段经历也能让他受益匪浅，对他的吸引力也很大。
当代经理人：计划本身是根据什么标准制定的？
戴倩：计划主要是根据公司用人需求、学生所学专业、从业意向、个人特点爱好等，一般有市场方面、业务方面、工商管理、信息处理、人力资源等方面。
当代经理人：工作强度制定到什么程度呢？
戴倩：压力不会太大，实习生的工作职责是从协助部门做一些具体的业务开始，主要是多参与、多实践、多思考。人力资源部的人定期会和他进行沟通，了解他的状况、感受，以及需要什么样的支持和帮助。根据实习生适应的程度，给他们锻炼的机会。
构建有力的体系
当代经理人：这个体系如何建立的？
戴倩：去年我们专门请了一个管理咨询公司帮公司做人力资源项目咨询，从绩效评估、薪资福利、员工的职业发展等等几方面入手，做了一套相对比较完整的人力资源解决方案。在做项目的过程中，逐级沟通很重要，咨询公司很擅长做这些工作。方案完成后，首先是从高层开始，整体方向要得到统一的认可意见；然后是中层，对这个方案充分理解，这个过程一般要经过几次讨论，最后才能完成方案的修订。人力资源部会分成几个梯次的公开课，向全体员工传达有关的内容，包括整个政策的背景、具体内容、这样做会给企业带来什么好处等等。通过向全体员工的讲解，实现全员真正的理解，利于政策的贯彻实施。
当代经理人：那等于做了一个大的调整，重点是方案的调整还是人员调整？
戴倩：我们调整的重点是方案的调整，只涉及了个别人员。公司每年5月份签订劳动合同，一年一签，合同签订前的一个月，做整个公司人员状况的分析，包括各种结构、数字、各部门人员岗位的匹配状况，具体到人，还要结合他上一年的工作表现，每年保持一定的流动率，公司希望在人员观念、思想知识结构方面做一定的调整。
《当代经理人》：做这些调整，压力会不会比较大？
戴倩：第一年的压力会比较大，但以后相对容易理解了，员工也都知道，到3、4月份的时候，公司就是在做“全员评估与回顾”，刚开始很多员工在情感上很难接受，那是因为过去没有完整的考核体系，导致标准很难衡量，员工不理解，也会有情绪波动。现在有了体系之后，基本上大家都能接受了，用一个相对客观的评估机制，保证机体的生命力。
新人看中什么
当代经理人：除了这个体系，新人还看中什么？
戴倩：事业的发展机会，比如说做国际市场，大学生很看重这项业务领域，我们在学校和他们交流的时候，他们很愿意谈这个话题，关注品牌国际化进程，是否有出国培训的机会；而我们确实也会提供一些机会，我们不久前派驻西班牙的两个同事，加入公司的时间就不长，还都是MBA在读生。
当代经理人：等于新人有很多晋升、培训的机会？
戴倩：李宁公司从整体上讲，对于优秀的人才会给予充分的认可。每年组织优秀员工的评选，对年度优秀员工给予“精英旅游”的奖励，去年是国内旅游线路，今年是国外旅游。
当代经理人：这也是由人力资源部门操作的吗？
戴倩：是的。人力资源部不是单独体系，更不能只做单一工作。招聘到好的员工是一部分，怎么用好又是一个问题，这就需要有一套体系支撑，通过它的有效运转，优秀的员工不仅能充分发挥自己的才能，而且还可以不断成长，适应更多的工作挑战；而不适应的人也可以通过系统分流出去，去寻找适合的发展机会。这个过程员工需要什么样的支持、什么样的培训，员工对公司业务的核心是否理解，公司对他们所需的支持和帮助是不是可以准确及时地提供，都应该是一个有机的整体。
当代经理人：薪酬的制定是否会参考同行的其他企业？
戴倩：我们对同行业企业的薪资状况，也会有所了解。在薪资方面我们有一定的竞争优势，综合付薪能力很强，公司的各项费用中，工资位列第二。1997年就做过年薪制的调整，因为付薪能力强，猎头公司也乐于与我们合作，也有利于加速公司人员队伍的补充。
当代经理人：公司的薪金也是背对背式的吗？
戴倩：是，不过薪资结构是很清楚的，比如一共分多少个级，员工处在哪级，上升空间还有多大，员工是了解的。我们经常会参照一些做的比较好的外企，我们部门的同事也有很多做人力资源方面工作的朋友，大家常进行讨论和交流。同时我们也非常重视员工的培训，今年又有新的培训制度出台，对员工自己到外面参加的培训，公司也会有一定的支持。我们一共有320多个员工，2001年的整体培训费用有100多万，今年预算是200万，这个水平是有一定吸引力的。
当代经理人：培训预算增加了100万，是人力资源部自己倡导的吗？
戴倩：我们的预算是公司高层提出来的。整个人力资源部门的工作得到了高层最直接有力的支持，现任总经理工作中很重要的一个举措，就是提出人力资源部要做好的三件事：员工薪资、福利、培训，而且在一年内就要有改变。比如员工福利，去年也出台了相应政策，包括服装福利，每年每人有1200元的置装费，用于购买公司的产品；公司定期组织运动会，拓展训练；员工的婚丧嫁娶等都有一定的数额补贴。再有就是培训发展，公司高层把这个当作促进公司发展的核心动力，员工有一个很好的发展空间。现在的员工是否愿意留在公司，一是要看得到多少(earning)，二是看学到多少(learning)。人力资源部能做多少事和成功推进完成多少事，和公司高层理念上的重视有很大关系。李宁公司应该说在这一点上有了非常好的基础。
文化留住人
当代经理人：人力资源部有多少人在做这项系统的工作，在操作上有什么困难吗？
戴倩：我们一起做人力资源核心工作的有5位同事，工作量比较大，我们也用了很多外部资源，比如招聘，会通过一些网站、猎头公司，另外培训工作会更多地运用外部资源。要求我们部门的同事首先必须清晰地了解公司的内部需求，才能和外部谈判，自己做筛选和控制。明确分工，同时也相互配合。
当代经理人：体系是依照什么原则设置的呢？
戴倩：就是构建一个相对公平、强有力机制的系统，从侯选人面试的第一天，就让他喜欢加入这个企业，而通过这阶段工作，让他感觉到能力的提升，保持体系的公平性和活力，制度上要有引导，在企业文化建设上，要有相对弹性，没有软的也很难去维护它。公司有很多俱乐部，比如排球的、足球的、篮球的、羽毛球的、游泳的，各种俱乐部，大家都很活跃，既符合体育用品公司的特点，也有效地加强了同事间的联系与沟通。
当代经理人：这些俱乐部是自发的还是组织的？
戴倩：自发的。人力资源部也是逐步积累经验，专门找有兴趣的人出面组织各种俱乐部，逐渐把这种活动变成自发性质的，人力资源部根据各俱乐部预算拔划资金，有比较严格的监控。各个俱乐部还因此有各自特色，有的进行正规训练，还请教练；有的就比较松散自由。我们公司还有内部论坛网，有什么消息就可以在网上发布。比如在网上发布《谁动了我的奶酪》电子版，在网上贴通知：“好书推荐”，谁有兴趣谁就来领，结果所有人都来领，员工也就能有更深的触动。
当代经理人：如果有的部门在制度推行上与人力资源部产生矛盾怎么办？
戴倩：首先还是沟通，让部门理解人力资源部推行制度的原因和公司发展的必然趋势，帮助部门认清公司的竞争压力，配合人力资源部开展工作，这是主要方式；当然人力资源部也会提出一些过渡方案，调和一下矛盾，做一些妥协和让步，保持一种平稳的过渡方式。
当代经理人：有没有跳槽的情况？如何把跳槽的损失维持在最小？
戴倩：流出人员中，目前主要是合同到期不续签，也有个别的员工出国、或者自己出去发展的。从公司的角度，前期要培养员工负责任的意识，也要有事后的控制和补救手段，人力资源部要有快速的反应能力，有一定的资源储备，职位空缺出现后，可以很快有人补上去。