提成方案，员工为何不买账？——我能激励员工跳起来，本文主要内容关键词为：我能论文,跳起来论文,员工论文,激励员工论文,方案论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
几次提成方案的推出，都没有做到皆大欢喜，促进销售业绩提高，反倒使公司变成一盘散沙，让王兆丰焦头烂额。下面，笔者试着给王兆丰制订一个切实可行的提成方案。
联合确定基数
针对本案例，笔者认为可采用“联合确定基数法”来制定对业务经理的激励方案，要点如下：
各报基数，算术平均：老总与业务经理各自提出自己认为合适的基数，然后对这2个基数进行算术平均，作为双方共同认可的合同基数。
少报罚五，多报不奖：所谓少报罚五，就是如果到年终业务经理实际完成数（假定为14400件）超过其年初自报数（12000件）时，对少报部分（12000-14400=-2400件）要收取五成罚金，即－2400×15×50%=-18000元。多报不奖是指，若业务经理年初自报数大于其年终实际完成数，则不予奖励（如表1中的第四种情况）。
超额奖七，不足补七：意思是如果年终实际数超出了合同基数，则超过部分的利润70%归业务经理所有（如表1中的第(5)行的第一、二、三情况）；同样地，如果年终实际数未能达到合同基数，则不足部分的70%必须由业务经理补足（如表1中的第(5)行的第五种情况）。
“联合确定基数法”能简化目标的制定过程，使目标制定趋近实际情况。在这个方案之下，业务经理必定会根据实际情况，报出他自己通过努力可以达到的最大目标，即“跳起来摘桃子”（从以下的表中可以看出，只有业务经理的自报目标与实际完成数相等时，他的年终奖金最多）；而王总则对自己所提的要求数不必过于操心，只要提出一个保底目标就行了。
表1 业务经理激励约束方案
业务经理自报数的五种情况
一
二
三
四
五
(1)业务经理自报数（件） 1200013200144001560016800
(2)王总要求数（件） 1320013200132001320013200
(3)合同基数＝[(1)+(2)]/2件
1260013200138001440015000
(4)年终实际完成数（件） 1440014400144001440014400
(5)超基数奖励＝[(4)-(3)]
×15×70%（元）
1890012600 6300 0 -6300
(6)少报罚金＝[(1)-(4)]×15
×50%（元） -1800-9000 000
(7)业务经理净奖金＝(5)+(6)（元）
900 3600 6300 0 -6300
业务经理提成方案
根据这个方法，我们保持业务经理的底薪不变（稳定了人心），同时业务经理应对整个销售部门负责，因此王兆丰只需考核整个部门的业绩，运用“联合确定基数法”来确定年度目标（部门的考核应当为整个年度）。比如，王总可设定基本目标为每年13200件（平均每个月1100件），然后按照“联合确定基数法”来确定对业务经理的奖罚。公司的竞争力在于大店，所以政策应该向大店倾斜，因此附加一条规定：若大店的销售量比例在70%以上，业务经理的提成每件按15元计算；否则，按10元计算。具体示例如下表：
业务员提成方案
制定业务员的提成方案要向重点客户倾斜（用量大、忠诚度高的客户），向优秀业务员（以销量和客户质量为准）倾斜，遵循以下4个原则：
1.确保销售人员底薪，促进销售队伍的稳定。
2.提成政策向重点优质客户倾斜，维护公司的竞争核心。在业务员完成同样指标的情况下，其客户（将客户按用量和忠诚度分成A、B、C三类）比例不同，获得的奖励也不同。比如完成基本销售任务的120%，销售给A类客户的每件可提成6元，而B类客户提成4元，C类客户只能提成2元。
3.重奖优秀业务员，提成采取累进制。对同一类客户，业务员完成的程度越高，提成标准也越高，以促使业务员努力完成更高的指标。同样是A类客户，完成100%提成标准为每件4元，而如果完成150%以上，则提成标准可提高1倍。
4.强调权责一致，底薪与基本销售任务挂钩，业务员须承担客户赞助损失（公司50%，业务经理30%，业务员20%）。
根据这些原则得出的业务人员提成方案如下：
表2 业务员提成方案
注：A、B、C客户的分类根据具体情况列出明细，在此不再列出。