贝塔斯曼：供应链上的精彩之舞，本文主要内容关键词为：供应链论文,之舞论文,贝塔斯曼论文,精彩论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
贝塔斯曼把供应商、制造商、仓库、商店和网络有效整合成一体，用多元化复合型供应链服务于顾客。
1995年，全球知名传媒集团贝塔斯曼开始投资中国，在上海设立当时惟一一家由国外传媒公司参与合作的图书公司。10年间，贝塔斯曼审时度势，从线上到线下，从送货上门、邮递到店铺直销，在中国的供应链管理不断革新，完全融入了中国图书零售市场。
供应链多元化
初入中国时，贝塔斯曼遇到了较大的困惑：一方面，大部分中国消费者不太接受非实物购买方式，倾向于“亲眼看见、亲手摸到”的购买方式，因此在国外采用的一般模式在中国不大适用；另一方面，中国消费者引入新的生活方式非常快，如何针对新的生活方式推出相适应的供应模式是一大困难。很自然地，贝塔斯曼在中国的营运模式实行了因地制宜的本土化战略，从1997年试运行书友会开始，供应链管理朝多元化复合型不断发展。
供应链之一——书友会“送货上门”
1997年，贝塔斯曼在上海建立了中国第一个合资书友会，首次将风行全球的贝塔斯曼书友会的经营理念带到了中国。书友会的供应链特色是大批量采购和大批量送货上门。当时的发送方式主要是送货上门（货到付款）和邮寄两种，其中，送货上门在中国市场开创了先河，是当时的创新之举。整个流程是：贝塔斯曼先给国内出版社下定单，然后从不同印刷厂拉货，顾客按照书友会目录选择产品，贝塔斯曼再将产品发送到客户手中。
之所以采取这样的形式，主要是考虑了中国消费者喜欢“一手交钱，一手交货”的习惯。事实上，贝塔斯曼在德国并没有提供直接送货上门的业务。同时，针对中国消费者手机普及率越来越高的局面，贝塔斯曼在中国推出了短信订书的业务，这在其他国家也是没有的。
贝塔斯曼中国的总仓库在上海，针对不同发送地区他们采取不同的方式，比如北京和广州采用空运发货较为迅捷，而成都和重庆采取陆运发货性价比比较高。此外，他们还向消费者提供信用卡、邮寄、会员预付账户等多种付费方式。
供应链之二——网上销售
随着会员的增加，品牌影响力的加强，贝塔斯曼在2000年又推出了网上销售新模式。2003年初，他们把“贝塔斯曼书友会在线”（www.bbc.com.cn）和BOL（www.bolchina.com）正式整合为新的BOL（www.bol.com.cn），这种整合不局限在前台，也包括订单处理、付款方式及IT界面的信息传输等后台服务，以创造协同作用。
表1 不同国家供应链模式比较
┌───────┬───────┬────┬───┬─────┬─────┐
│ 国家 │中国 │ 美国 │ 德国 │ 西班牙 │
法国
│
├───────┼───────┼────┼───┼─────┼─────┤
│供应链模式特色│送货上门、短信│分仓管理│ 邮寄 │ 登门服务 │ 地面店铺 │
└───────┴───────┴────┴───┴─────┴─────┘
相同的产品，BOL的定价与贝塔斯曼书友会统一；所有书友会会员在购买其他BOL产品时将享有至少5％的折扣。此举旨在通过资源整合提供一个专门针对互联网消费者的在线平台BOL，从而与贝塔斯曼书友会一起各有侧重地增强离线和在线媒体产品分销市场的整体竞争力。
表2 三种供应链模式比较
┌───────┬──────┬────────────┬─────────┐
│ 供应链模式 │ 发送方式 │顾客购买│
规模
│
├───────┼──────┼────────────┼─────────┤
│书友会││ 短信、电话、邮寄、网络│150万会员 │
├───────┤ 送货上门 ├────────────┼─────────┤
│
店铺销售
││店铺购买│10家店铺 │
├───────┤邮寄├────────────┼─────────┤
│
网络销售
││ 网络 │除书友会，50万会员│
└───────┴──────┴────────────┴─────────┘
与书友会相比，网上销售风险比较小，产品更多样化，包括书籍、CD、DVD、游戏和软件等媒体产品可供选择。贝塔斯曼中国网上销售仓库中常备产品有1万多种，但每个品种备量不大，更多的产品采用采货模式，即与国内批发商、批销商、供货商协议，约定在一定时间内把货物送到仓库来。
供应链之三——会员店铺
这种传统店铺提供的品种没有网上书店多，和书友会大致相同。运营好店铺的关键在于分配，即每个店铺发送多少货物，按照某地区一贯的消费能力、消费喜好来决定供货数量。
另外，随着产品的多元化，贝塔斯曼对包装也提出了新要求：以前只提供书籍产品，运输成本低且包装统一，现在提供CD、DVD等音像制品和小礼品，如果包装不妥，CD、DVD的外壳容易碎，损耗大，必须不断进行改进。
三种供应链相互配合，构成了贝塔斯曼多元化复合型供应链模式，更好地服务于不同类型、不同需求的消费者。
服务赢得忠诚
经过多年的运营，贝塔斯曼目前在中国的书友会会员达150万，网络注册用户50万，而且35％以上的顾客留在书友会超过两年半。拥有这样的顾客群，关键在于他们在供应链中推出的一系列顾客忠诚度计划，包括会员金卡制、网络顾客季度尊贵奖励计划等。
1.优惠促销
最初，为了吸引顾客加入书友会，贝塔斯曼推出了系列促销，一旦加入书友会，顾客首次购买会享受到礼品赠送、书价折扣等优惠。
2.会员细分和定位
随着会员的增多，书友会规模不断扩大，贝塔斯曼根据顾客购买产品的数量、金额和在会时间，进行会员分级管理，区分为普通会员、金卡会员、白金卡会员。金卡和白金卡会员能以更优惠的价格购买书籍，还可以享受专门的服务热线提供的VIP式服务。此外，书友会还定期推出会员活动，比如“蓝色沙发”活动会邀请文化名人与读者面对面沟通。
3.忠诚顾客高级服务
在网络上，贝塔斯曼推出了顾客季度尊贵奖励计划。比如在2003年第四季度，作为对老顾客的尊贵奖励，凡在贝塔斯曼BOL上购买150元产品，BOL为其提供纯银小算盘挂件。
4.客户服务中心
随着会员和用户的几何倍增加，贝塔斯曼不断扩展客户服务中心，每年拨出200万个电话，接听350万个电话，还有回信、传真、短信服务等顾客回应形式。客户服务中心还根据数据库数据和顾客以往消费习惯，将客户划分成358个不同群体，发送个性化目录。
整合压缩成本
在满足服务水平需要的同时，贝塔斯曼把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体，把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点，这种供应链整合有效地降低成本。
1.规模效应降低成本
150万书友会会员和50万网络注册用户，促使贝塔斯曼的单位成本下降，线上线下的多元化经营使他们能够更多地考虑顾客利益。为分担供应链的压力，他们将顾客分成许多部分，虽然每个顾客获得的目录频次是一样的，但是发送目录的时间节点是不同的。
2.与国内出版社紧密合作控制成本
在中国，贝塔斯曼没有出版权，为了保证产品的丰富性，他们向国内出版社介绍外国版权，如果成功就可以一定的优惠获得印刷品，产品的成本相应下降。
3.材料成本控制
贝塔斯曼在材料上强调有效节省。比如信封，一开始寄发给读者的是普通信封，现在用的是个性化开窗带条形码的信封，个性化信封的制作成本反而比最初的普通信封要低。
4.缩短供应周期
以邮寄货品为例。过去顾客填写的是绿色的汇款单，从款汇出到货品到达顾客手中周期相对较长，成本较高。2004年贝塔斯曼和邮政局达成了协议，有了自己的专署邮编、电子邮编终端，使用的是电子汇款单，外地客户付款，最快4个小时就可以在电子终端上看到，一下子就节约了3～4天。与此同时，邮政有一支队伍直接在公司将产品操作入袋，不用将货物拉到邮局进行处理，节省了运输时间和等待频次时间。一个周期下来，能比以往节约7～10天时间，这也意味着成本的节约。
今天，在贝塔斯曼的身边闪烁着众多如“卓越”、“当当”的竞争者身影，所以，贝塔斯曼丝毫不敢大意，而是要将供应链上的舞蹈精彩地跳到底。