“不适合”管理困境解决机制研究，本文主要内容关键词为：不适合论文,困境论文,机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理的本质是“让适合的人干适合的事”。但是，我们却常常遭遇“不适合”管理困境，即个体对某些违反岗位职责要求和造成消极影响的行为，无法通过正常途径进行控制，只能听之任之。“不适合”管理困境基于以下假设：一是该组织已经制定了岗位职责和职务要求，这是衡量“适合”与“不适合”的标准。二是个体对“不适合”的问题表现出“心有余而力不足”的状态，只能被动地承受。三是个体已经感受到来自于“不适合”管理困境的压力或利益损害，对这种“不适合”状态产生心理抵触。例如，在私营企业里，常发生老板的亲属违反企业制度，而管理者却不能按章处罚，管理者和其他员工虽然心怀不满却无力扭转的现象。
“不适合”管理困境是组织存在管理问题的信号。在其表面现象的背后，还可能隐藏某种深层次的缘由。其消极后果表现为以下层面：人才浪费，管理成本逐级攀升；执行缺位，政策制度无法落实；离职率高，正常运行难以为继；人心涣散，难以形成团队合力。如果不加遏制，将会破坏管理的有序性和有效性，导致组织控制失灵，经营利润下降甚至亏损。
一、“不适合”管理困境成因分析
社会环境对“不适合”管理困境的形成有一定影响。例如，市场需求的变化和竞争的残酷性，迫使企业不断开发新产品，原来“适合”的员工可能变成“不适合”；国家对企业过多的行政干预，也可能形成“不适合”管理。由于篇幅关系，本文主要从组织管理因素和员工个人因素的角度来剖析。
在组织管理方面，形成“不适合”管理困境的原因主要有：
1.管理体制失衡。指组织管理模式、管理原则、管理机构和制度不能适应动态管理的要求。通俗地讲，管理模式是在某一个情景下管理问题的解决方案。例如，海尔采用的是“人人是人才，赛马不相马”的人力资源管理模式。不考虑本组织的实际情况，照抄照搬别人成功的管理模式，或者局限于个人经验的管理模式，必然造成管理的不适合。管理原则是组织的管理思想、管理战略和管理规范的简要表述。例如，原通用电气公司CEO杰克·韦尔奇倡导的自信、创意、诚信、责任、沟通、激情、调查、评价、干预、舍弃的“20字管理法则”。（注：李方.韦尔奇的20字管理法则[N].上海：人才市场报，2002-07-27.）如果一个需要稳步发展的企业贸然实施快速发展战略，肯定会在资金、人力和管理规范等方面陷入不适合困境。管理机构的重复设置，会导致管理职责重叠和部门之间对权力的争夺；管理机构过于简单，又会产生职责不明和互相推诿责任的现象……管理结构的不合适，是增加管理成本、执行力不足的重要原因。此外，管理制度应该根据组织发展的需要不断地改革和完善。如果在激烈竞争的环境中，企业仍然遵循传统的论资排辈的人才晋升制度，必然压抑优秀人才，让管理者和被管理者都觉得“不适合”。
2.人才招聘失误。指招聘的人才的个性、知识、能力与其岗位职责、职务要求不相匹配，不能迅速与组织及其他员工融为一体。人才招聘失误主要是因为认识、观念与操作问题。要求招聘者在很短的时间内全面认识一个人才是非常困难的，他们往往会不自觉地受到第一印象、情境和决策模型的影响。例如，主考官们常常在复杂的面试决策过程中加入了自己的主观偏见并依赖于直觉而不是既定的招聘标准。“在面试开始四五分钟之后，主考官的决策很少再发生改变……他们的决策偏向于那些第一印象良好的个体”。（注：[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙健敏、李原等译.组织行为学（第七版）[M].北京：中国人民大学出版社，1997，p129.）在招聘观念上片面追求高学历、高职称、高能力，忽略品德、个性及其团队协作精神；或者招聘者缺乏责任感；或者是无计划、无标准招聘；或者招聘程序不合理等等，都可能将不适合的员工招进来。
3.管理调节失灵。是员工漠视管理者权威，对其指示、命令视而不见，不再按照常规服从管理的现象。导致管理调节失灵的主要原因，表现为管理者示范、管理者信誉、管理者能力和管理的公平性四个维度。在一个组织中，员工总会自觉或不自觉地以管理者行为为楷模，即所谓“上梁不正下梁歪”；管理者“讲话不算数”，不及时兑现对员工的“承诺”，当然也就丧失了管理权威；管理者缺乏管理能力，主观臆断、分工不明、职责不清、有章不循；还有管理过程中考核标准因人而异、待遇不公、程序不透明、无监督制约等不公平现象，都能引起员工倦怠和管理调节失灵，形成“不适合”管理困境。
从员工个人角度分析，员工价值观、能力、人格特质与社会关系都可能成为导致“不适合”管理困境的原因。
价值观代表着人的基本信念，它基于这样一种判断：某种行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。价值观直接影响着人的态度和行为。追求舒适生活的员工，就可能“不适合”紧张的工作环境和繁重的工作任务；渴望自主工作的员工，也“不适合”按部就班的管理；具有开拓精神的管理者，会感觉凡事请示汇报的员工“不适合”；在懒散的群体中，主动加班的员工也会被认为“不适合”而遭到排挤。价值观的冲突，是管理者和员工之间感觉“不适合”的最重要因素。
能力是对个体能够做什么的一种现时的评估，它反映个体在某一工作中完成各种任务的可能性。每个人在能力方面都拥有自己的强项和弱项。管理的理想状态是员工能力与职务相匹配。但是，在管理实践中，却常常出现能力高于或低于职务要求的现象。当员工能力高于职务要求时，员工会抱怨缺乏充分发挥能力的机会；当员工能力低于职务要求时，员工的表现和绩效又达不到组织的预期。当许多高学历、高能力员工被安排在同一部门的时候，处于普通员工地位的高学历人才，就可能认为自己的地位“不适合”而采取不服从管理的行为，从而让领导者和其他员工也感觉“不适合”。因此，只要存在能力与职务的不匹配，就会形成“不适合”管理困境。
人格是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。每个人的人格特质都不同。例如，有的人富有冒险精神而有的人办事谨慎，有的人个性直率而有的人精于世故。将具有相互矛盾人格特质的人安排在同一个部门，他们会互相感觉“不适合”；要求员工从事与其人格特质要求相悖的工作，员工本人及其管理者也会产生“不适合”的感觉。例如，让具有内向思维型人格特质的人从事公共关系工作，或者让外向直觉型人格特质的员工从事仓库保管等规范化的工作，员工的表现就很难达到预期。
社会关系包括员工的家庭背景，员工所在正式或非正式组织群体，以及员工的人际关系网络等等，它们是员工所处社会环境的一部分。不同社会环境、不同社会关系背景造就了具有不同态度和价值观的员工。这些员工集合在同一组织中，认识上的差异会形成“不适合”。当一个在艰苦和贫穷环境中成长的员工自觉遵守劳动纪律和自愿加班时，会看不惯那些家庭条件优越、养尊处优的员工的散漫和懒惰。管理者和员工身处于这些复杂的社会关系之中，产生态度、观念和行为的碰撞是不可避免的，互相之间感觉“不适合”也在情理之中。
二、“不适合”管理困境的解决机制
对于管理者而言，上述“不适合”管理困境的成因，牵涉面广且不完全可控。走出“不适合”管理困境，需要多方面的努力，并需要经过一个渐进的过程。
1.构建沟通平台，切实把握问题。有研究表明，管理中70％的错误是由于沟通不善造成的。（注：胡慧平.沟通——国企管理的瓶颈[J].北京：通信企业管理，2003（11）.）走出“不适合”管理困境的第一步，是必须知道存在哪些“不适合”。沟通可以了解员工的想法，发现问题的症结；沟通可以减少和消除误解，有利于达成共识；沟通还能引导员工的态度和行为。因此，许多“不适合”问题通过沟通就可以解决。组织构建的沟通平台应该是双向、多角度且经常性的，它要求管理者亲自参与。管理者的大部分工作时间应该用在沟通上。要“沉”至基层主动与员工交流，与员工建立和睦的关系并讲究沟通技巧，才能真正发现和解决问题。丰田公司总裁奥田为我们做出了榜样，他通常有1/3的时间在丰田城里与员工交流，用1/3的时间与客户沟通。从方便员工出发，要考虑员工的顾虑，同时采用正式、非正式渠道和公开、保密的渠道。例如，定期或不定期的面谈、意见箱、员工协调会议、员工调查、E-mail和免费录音电话等等，让员工方便地选用。及时加工和反馈。沟通所获得的信息，最终都应转化为可存储的文字、数据等形式。要安排专人分析这些信息，从中发现问题或潜在的威胁。信息还应该及时分类存储并传递到相关部门管理人员手中，作为决策的参考。千万不要忘记向员工及时通报处理的结果，否则会削弱员工反映情况和参与管理的信心。柯达和百安居允许员工直接给总裁写信或发电子邮件，派专人管理意见箱，由人力资源部加工和反馈信息（注：邵梅.著名外企的沟通渠道[J].北京：中国人才，2004（9）.），就收到了非常好的沟通效果。
2.反思体制缺陷，推进体制变革。对于管理体制造成的“不适合”问题，就需要管理体制的变革。艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）通过追踪包括杜邦、通用汽车、新泽西在内的美国100家大公司长达50年的发展历程，得出了“公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化”的结论。（注：[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，黄卫伟、孙健敏等译.管理学（第四版）[M].北京：中国人民大学出版社，1997，p242.）因此，体制变革可以遵循战略目标→组织机构→职责任务→人员配置→工作评价→报酬激励的程序。组织发展战略往往通过战略目标来具体化。要在分析环境和组织资源的基础上，把握机会与威胁，优势与劣势，综合考虑目前利益与长远发展来确定。组织机构设置，既需要考虑与战略目标的相适应，又需要保持与环境的协调性。一般而言，具有严格层级关系、固定职责、正式沟通渠道的集权式组织机构，在稳定的环境中运作较为有效；而强调合作、不断调整职责、非正式沟通渠道的分权式组织机构与动态的、不确定的环境最匹配。例如，华为近年来实施了开拓海外市场战略，其组织结构也从国内向国外延伸：除在国内设33个市场、销售办事处外，还在全球建立了8个地区部和50个分支机构，来保证其战略目标的实现。为各岗位定义明确清晰的职责和任务，是岗位设置和衡量管理是否“合适”的依据。在以职务为中心的机械式组织中，一般通过岗位的工作说明书来定义职责，以利于实行规范化管理；而在项目小组、学习型组织等有机式组织中，则通过角色说明书来定义其职责，以适应不断变化的环境中需要不断调整员工职责的情况。然后，各岗位（角色）的职责和任务，应具体化为对员工的素质能力要求，可以建立员工素质模型，作为招聘和配置人员的依据，确保“让适当的人做适当的事”。另外，符合公平、公正、公开原则和具体实用的绩效考评体系，以能力、贡献大小为依据的内部分配体系，也是体制变革中的重点。需要注意的是，体制变革不等于重构。
3.完善流程管理，实行问题追踪。体制变革通过流程管理落实。组织的管理流程由人力资源管理流程、财务管理流程、客户管理流程、产品研发流程以及服务管理流程等于流程构成。其中，与走出“不适合”管理困境关系最为密切的是人力资源管理流程。该流程又包括人员招聘录用、配置使用、工作评价、换岗与提拔、绩效考核、薪酬管理等子流程。虽然我们的流程管理还不能达到十分科学合理并让所有人都感觉合适的程度，但我们至少可以从民主透明和问题追踪两方面去努力，最大限度地减少“不适合”管理的发生。流程管理的民主透明，指流程的建设要经过高、中、基层管理者和员工反复多次的讨论和协商，使流程管理的标准、程序、责任尽可能合理和可行；流程管理的全过程应该置于全体员工的公开监督之下，以保证规则的切实运行。也就是说，如果我们无法做到流程管理内容上的完全公平，程序上的公平也能够增强员工对组织的信任和宽容。问题追踪制度是将流程管理的责任落实到部门和个人，从发现问题的环节开始，自下而上地环环追踪直到问题的源头，再采用强制、协商或者责任人自觉解决等方式来消除问题。若牵涉到组织高层人员的责任而本人又不自觉解决的，应该召开高层工作会议来决策。如果问题仍然存在，则处于问题追踪各环节的人，都有权向监督部门反映情况，启动公开监督程序，直至问题解决。
4.倡导组织学习，提升群体智力。摩托罗拉公司在1980年发现其利润下降时，第一项补救措施是投资1100万美元建立摩托罗拉训练与教育中心（注：陈洪涛，黎群.怎样创建学习型组织[J].北京：中国电力企业管理，2003（9）.），通过组织学习来增强自身竞争力。因为，组织学习是组织中通过人与人、人与组织间的信息交流，实现协调一致、互相学习、知识共享和持续创新的过程。组织学习的最好方法是构建学习型组织。汉诺瓦保险公司首席执行官威廉·欧白恩认为，学习型组织有四个特点：一是学习在一个有序的组织中如何分配权力；二是系统思考；三是对话；四是自愿的伙伴关系。（注：孙素民、袁东明.学习型组织——未来成功企业的模式[J].南宁：改革与战略，2003（4）.）可见，在学习型组织里，能够很好地解决能力与工作相适应的问题，减少能力与工作不匹配导致的“不适合”。创建学习型组织是一项系统工程，非一时所能完成。但组织应该以此为努力的目标。
5.彰显组织文化，规范员工行为。成功的组织都有科学、系统的组织文化做后盾。组织文化是管理者及员工在长期的经营管理实践中提炼出来的群体价值观。它表现为一种针对外部竞争整合内部资源的能力（注：林佑刚.企业文化是什么[J].北京：企业管理，2004（3）.）和无形的行为规范。具有不同人格、能力、价值观和社会背景的员工，其观念、态度、行为可以在一个大家都认同的组织文化氛围下得到融合和统一。因此，良好的组织文化，不仅有利于消除和解决“不适合”管理问题，还被公认为是组织核心竞争力的基础。但是，组织文化是一把双刃剑，实践中已不乏运用不当而导致失败之案例。尽管每个组织的文化内涵都呈现出独特性，但都不应该忽略部门与员工参与、典型事例诠释、高层率先垂范、融合于管理过程、持续激励强化等关键环节。建设和实施组织文化的目的，是将员工行为统一到组织目标的大旗之下。让部门和员工参与组织文化的建设与实施，将“要我做”变成“我要做”，员工的行为动力来自于自我激励，组织文化就能够得到最彻底的执行。组织文化常常被描述为组织的宗旨、战略、口号等精神层面的东西，如果让员工自由猜测其内涵，一定会产生理解上的歧义而导致行为上的差异。因此，组织文化需要宣传和培训。高贤峰提倡用典型人物、典型事例来提炼、诠释组织文化（注：高贤峰.企业文化建设三步曲[J].北京：当代经理人，2003（9）.），是一种增强理解效果的好办法。当组织文化建立以后，员工会不自觉地用组织文化规范来衡量管理高层的行为。高层自身行为的任何偏差，都会让员工对高层的信誉产生质疑而影响组织文化的贯彻，可见高层率先垂范之意义巨大。而将组织文化贯穿于招聘、用人、培训、考核等管理过程之中，可以为员工提供明确具体的行为标准，从事组织鼓励的行为，避免组织控制的行为。组织对员工的正面激励会鼓励员工继续保持与组织目标一致的行为，而负面激励则会强化员工继续控制与组织目标不一致的行为。因此，持续的激励强化能够让员工长期保持与组织目标一致的行为。