提成方案，员工为何不买账？——包干并非目标管理，本文主要内容关键词为：目标管理论文,员工论文,方案论文,买账论文,为何不论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为一种管理原则和管理方式，目标管理的出现是为了统一员工个人目标与公司组织目标，使管理者和员工联合起来，努力实现组织目标。
进入20世纪90年代，中国企业开始推行目标管理，但是许多企业对目标管理的认识不够深入，把它浅显地理解为设立一个目标，然后制订一些鼓励员工去实现该目标的政策，却往往不能产生好的效果。王兆丰的公司就是如此看待目标管理的。
有政策，缺引导
王兆丰对业务员的提成采取包干政策，企业不负担赞助费、招待费以及回扣等一切费用，企业在保证利润的前提下，省心又省力；对业务员而言，每销售一件提成25元，提成比以前高出15元，既可以多赚一些提成，又提高销售动力。表面上看，无论对企业还是对业务员，都能接受，是一种双赢局面，但结果却与设想大相径庭。
为什么会这样？
客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负担费用，造成的结果是业务员只顾眼前利益。他们的小算盘是“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，扣除赞助费、招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么赚头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来”。对企业来讲，除了市场占有率、销售额等要素外，还要看企业未来。“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来连小店都保不住！”王兆丰大发雷霆，是因为他很清楚这一点，一个企业销售业绩的80%由20%的重要终端完成。
业务员轻视大店的结果，是包干政策一手造成的。业务员打自己的小算盘很正常，因为你不能指望业务员从一开始就有较高的素质，从大局着想而忽视自己的利益。所以一个企业的政策出台，事先要考虑到各种因素，各种可能的结果，并采取措施预防不良后果的出现。王兆丰在包干政策出台前，应该预计业务员可能有的反应，并用其他辅助手段来引导他们的行为，可惜他没有，于是一种不完善的销售政策反倒驱使业务人员往坏的方向发展。
其实，在正式出台目标管理制度之前，企业可以先对部分员工进行测试，看他们能否通过目标管理制度明确以下问题：你的团队有明确的目标吗？你说得出你上司下几个月的目标吗？你知道你的目标和你上司的目标之间的联系吗？有目标，少管控
王兆丰推行包干政策，企业和员工、上层管理者和下层管理者、管理者和被管理者在目标上思想不统一，个人的具体工作没有统一到组织目标上来，这种包干政策当然达不到目标管理的目的。
另外一点，案例中提到但没有展开阐述，我们不妨分析一下。业务员反映：“张三太不像话了，我刚给客户报了价，他就背着我报更低的价，不是故意抢我的客户吗？”张三为什么会报出更低的价格，因为他把自己的25元提成进行了分解，拿出一部分使产品有了降价空间，宁愿自己损失一点提成，也要占据产品价位优势。张三报出低价后，李四为抢这笔生意，会从提成里拿出更多，把价格继续压低。
互相压价使公司制定的价格政策形同虚设，而对这种价格混乱状况，客户初期会欢迎，最后则会对公司先去信任，转而寻找其他品牌。这种价格体系混乱，同样是盲目出台的所谓的目标管理造成的，因为它只有目标，没有管控。
有激励，无追踪
目标管理所要达到的核心目的，一个是激励，一个是控制。王兆丰的包干政策，有了第一个核心目的——激励，但控制这一项有很大的漏洞，所以他的包干政策不是真正意义上的目标管理。
通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，目标管理不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，就需要通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，并采取一定的措施，保证目标能够按照原来的设定实现。
目标管理应该清楚表明每个员工的行为与内外部环境的相互作用，另外，还应通过为管理者提供承担职责和进行革新的机会来完成管理组织的目标。本案例中，业务经理由于没有明确的责权利，这样一个目标管理执行中的关键管控岗位，失去了应该发挥的价值，这也是王兆丰的包干政策流产的一个重要原因。