企业动态能力的理论架构与构成要素，本文主要内容关键词为：架构论文,企业动态论文,能力论文,理论论文,构成要素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
事实上，动态能力观(Dynamic Capabilities View)架构的基本元素可以在纳尔逊和温特(Nelson,Winter,1982)、普拉哈拉德和哈默尔(Prahalad,Hamel,1990)与杰伊·巴尼(Barney,1991)的研究中发现踪影。戴维，提斯等人(Teece,Pisano,Shuen,1997)定义“动态能力”是厂商整合、建立和重新配置内部与外部能力来适应快速变动环境的能力。因此，“动态能力”可以被视为一项潜在与新兴的战略整合方法或理论架构，用于了解厂商竞争优势的来源。近年来，有许多学者致力于探讨动态能力的含义与过程、厂商对内外部环境变动的适应与组织竞争优势的形成，就可以看出其重要趋势(Eisenhardt，Martin,2000；Zollo，Winter，2002；Zott，2003；Sanchez，Heene，2004)。与此同时，有关动态能力的构成要素探讨也逐步趋向一致看法(Ho,Tsai,2006；Pettus，Kor，Mahoney，2007；Pavlou，2004；Teece，2007；Wang，Ahmed，2007)。
一、动态能力的内涵
厂商的核心能力如何，厂商如何创造并维持可持续发展的竞争优势，一直是战略管理理论的核心课题。经过多年的理论研究和学术争鸣后，大多数学者一致认为，厂商之所以能够保持竞争优势并维持高获利状态的发展，主要原因来自于厂商建构的可持续竞争优势(Rumelt，Schendel，Teece，1994)。在这样的思路下，各家学者纷纷提出不同的理论来解释竞争优势的来源，从着重厂商所处产业环境的竞争力分析(Porter，1980)，到强调企业专属性资源与能力的资源基础观(Resource-based View，简称RBV)(Wernerfeh，1984；Barney，1991)，演进到新兴的动态能力观(Teece，Pisano，Shuen，1997)。这种理论思路的变化，呈现出学者们对厂商能力和竞争优势看法的转变，并反映出不同时代背景条件下理论思考的差异性。
以戴维·提斯为代表的动态能力观认为，以波特(Porter，1980)等学者为代表的产业结构分析和以沃纳菲尔特(Wernerfelt，1984)与巴尼(Barney，1991)等学者为代表的资源基础观无法解释为什么某些厂商比其他的厂商能在动态的市场竞争环境下，表现得更好。动态能力观认为资源基础观的不足在于，厂商在建立有效且具竞争力资源时，必须基于动态产业环境与竞争状况的考虑，且以市场测试来考验资源，因为资源的真正价值应该取决于市场力量(Market Force)。戴维·提斯等人(Teece，Pisano，Shuen,1997)认为，厂商的竞争优势来源于厂商的管理与组织流程、专用性资产(Specific Asset Positions)和发展路径。而位于稀缺性的(Scarcity)、顾客需求(Demand)的、且能用于消费者愿意付钱购买的商品上与具有专属性(Appropriability)的交集处的资源才是真正有价值的资源(Collis，Montgomery，1995)。因此，动态能力观比产业结构分析和资源基础观更能够解释厂商竞争优势的来源。戴维·提斯等人(Teece，Pisano，Shuen，1997)定义“动态能力”为厂商整合、建立和再配置内部与外部能力来适应快速变动环境的能力。其中“动态”(Dynamic)一词是指组织为了因为外部环境变动，而拥有的更新的能力；当产业技术的变动速度较快或变动幅度较大时，未来市场竞争将充满更大的不确定性，这时，厂商的创新反应能力就显得极为重要。而“能力”(Capabilities)一词则强调修正、整合及重新配置厂商组织内部与外部的技能、资源来配合环境变动需求的能力。
动态能力观认为，动态能力的内涵取决于市场机制，市场动态包括稳定性市场与高度变化的市场(Eisenhardt，Martin，2000)。市场机制对动态能力的影响主要体现在：①动态能力的稳定性将随着市场动态性的增强而减弱；②动态能力的特点将随着市场动态性增强而变化，更加难以获得和保持；③动态能力的偶然性和模糊性将会随着市场动态性增强而变化。也就是说，在适度动态环境下因其复杂性和难以观测性而呈现模糊状态，而在高度动态市场中却因其简单性而呈现出模糊性。能力(Capabilities)表现为合适地采用、整合、建立和再结构内部组织技能与外部环境资源的能力，使之符合在高度变动环境下的需求的战略管理方法。所谓的动态能力(Dynamic Capabilities)是指公司整合(Integration)、建立(Build)和再构造(Reconfigure)内部与外部能力以因应快速变化环境的能力(Teece，Pisano，Shuen,1997)，同时也是不断更新竞争力的能力(The Capacity of Renew Competences)。戴维·提斯等人将厂商动态能力区分为“3个P”：即流程(Process)、位置(Position)和路径(Path)。所以，动态能力方法(Dynamic Capabilities Approach，简称DCA)是一种可以促使厂商在动态环境中不断保有其核心竞争力的一种方法，它提供了厂商更新或创新组织知识与技能的能力，即巩固和扩大厂商的市场位置并进一步更新发展相关的活动，并借此进入进一步细分的新市场(Richardson，1972)。厂商核心竞争力与能力的交集可以使厂商创造新产品与流程，以应对处于高度动态的市场环境(Verona，Ravasi，2003)。这个观念与欧洲工商管理学院(INSEAD)教授科格特和赞德(Kogut，Zander，1992)的组合能力(Combinative Capabilities)和麻省理工学院教授亨德森(Henderson，Cockburn，1994)提出的架构能力(Architectural Competence)相类似，他们都强调在厂商能力建立与强化过程中，发展企业组织动态能力的重要性。
事实上，戴维·提斯等人对动态能力的定义颇受其他学者的肯定和发展。例如，美国达特茅斯大学塔克商学院教授赫尔法特(Helfat，1997)提出，动态能力使厂商具有创造新的产品与程序以响应变动市场情况的能力，同时比竞争者更能应对变动、不确定的市场环境，并通过这样的能力来维持竞争优势并增加在市场上的价值。欧洲工商管理学院(INSEAD)教授佐罗和温特(Zollo，Winter，2002)也认为动态能力是在追求效能改善下，通过厂商系统地产生与修正其营运惯例等共同活动的一种学习而来的稳定模式，并认为动态能力来自于学习，它们是修正厂商营运惯例而形成的系统化方法。欧洲工商管理学院(INSEAD)助理教授克里斯多夫·佐特(Zott，2003)沿用戴维·提斯对动态能力的定义，视动态能力为一组引导资源配置的营运惯例或营运过程。凯瑟琳·艾森哈特和杰夫瑞·马丁(Eisenhardt，Martin，2000)根据上述动态能力的概念基础，更具体地列举了多个有关动态能力的个案，如本田汽车的产品开发程序、英特尔的资源配置流程、惠普的并购整合流程，指出动态能力在诸多方面的表现与具体过程。赫尔法特和彼特拉夫(Helfat，Peteraf，2003)更进一步地以能力生命周期理论，分析厂商能力与动态能力产生与演进的过程。强调能力随时间发展而产生的重大方向或路径的改变，该分析聚焦于能力发展的分析，而非资源的探究，强调了从资源基础观的静态观进化到能力的动态观演进的思想。深入研究发现，面对快速技术革命且全球化竞争的环境下，企业为了求生存，进而追求永续发展与成长，所进行的一系列组织变革的作为，如果缺乏相关的动态能力，这种组织变革可能不易成功(Blyler，Coff，2003；Dutta，Narasimhan，Rajiv，2005；Ethiraj，Kale，Krishnan，Singh，2005；Pan，Pan and Hsieh，2006)。我们认为，动态能力是指为适应外部环境的变化，企业所从事资源(知识)、流程、竞争地位和路径的整合(Integrate)、配置(Deploy)、重构造(Reconfigure)、更新(Renew)、学习(Learn)与响应(Response)等能力。
必须看到，目前的研究对动态能力的定义与衡量等问题并没有清楚的界定。例如，戴维，提斯等人与凯瑟琳·艾森哈特等人的文章对于动态能力的定义与解释就不相同。戴维，提斯等人的思路从说明动态能力是创造组织能力的思路出发，强调厂商在动态环境中不断保有其核心竞争力；而艾森哈特等人则认为动态能力是源于静态资源基础观的新观点，强调的是厂商要动态地管理其竞争优势资源。艾森哈特等人认为，动态能力可以视为厂商使用资源的过程——特别是整合、重组、取得和释放资源的过程，创造与发展新的能力以符合市场需求，甚至创造市场机会(Luo，2000)。另外，艾森哈特等人也对诸多学者所质疑的动态能力是层层递进的推导逻辑提出了反驳。然而，艾森哈特等人在解释动态能力之所以能够补强(静态)资源基础观时，所提出的资源与能力的共同性(Commonality)概念过大，并不具体(Specific)。这也显示出研究这一课题的难点。
二、动态能力的理论架构
虽然动态能力观发展至今已逾10年，且广受战略管理学家和企业理论研究者的关注，但有关动态能力的理论架构和构成要素，却呈现出不一致的看法，不同的学者在不同的研究视角上阐述动态能力的含义、过程与结果，这一方面极大地促进了动态能力观的研究，另一方面却造成了理论研究的不一致与混乱，不利于动态能力观的发展、理论积累和实践创新。厂商的竞争能力和环境分析是战略管理过程中的一个基本部分，传统的战略分析工具是肯尼斯，安德鲁斯(Andrews，1965)的SWOT(Strength，Weakness，Opportunity and Threat)模式框架(即优势、劣势、机会和威胁分析框架)。虽然因其对影响厂商经营发展和前进增长的主要问题的关注而受到称赞，但是过于简单化地采用SWOT活动可能导致破坏性的后果。皮克顿等人(Pickton & Wright，1998)指出，尽管SWOT分析虽然不排斥复杂的分析，但在实际中却常常没有进行，它常常被用来仅仅关注于公司的编制列表，而很少考虑对于他们的公司什么才是最重要的。我们认为，SWOT仅仅是一个静态的分析工具，动态的战略管理过程的需要采用动态能力方法。但动态能力方法由于其理论架构与构成要素不明确，难以运用于实际工作中，这在客观上需要发展动态能力的理论架构与构成要素。
已有的理论研究说明，动态能力是一种多维度的观点。即在一种领域中的动态能力，不一定与另一领域中的动态能力必然产生直接关联。不同的学者对一个厂商动态能力常有不同的看法与期望，主观的价值判断对动态能力的评价有着重大的影响。我们可以利用雷蒙德，奎因等人(Quinn，Rohrbaugh，1983)的“竞争价值方法”(Competing Values Approach)作为出发点来构建动态能力的理论架构，尝试去分辨不同的学者对厂商动态能力看法背后的价值维度(Value Dimensions)，说明动态能力的多维度观点。
不同的学者对厂商动态能力的看法，大致可以划分为两大价值维度：一是本体论维度(Ontological Dimension)，即在理论架构上着重厂商的外部能力抑或内部能力(Internal Capability Versus External Capability)(Woiceshyn，Daellenbach，2005)，本体论维度涉及动态能力的对象，可以寓于厂商个体和外部联盟的两个层面；二是认识论维度(Epistemological Dimension)，即在理论架构上着重单一主体的“感知创造”(Sense-making)抑或不同主体间“感知给予”(Sense-giving)这两个概念(Gioia，Chittipeddi，1991)。着重厂商外部能力抑或内部能力来自于厂商自身的适应程序与知识系统，外部能力是指厂商着眼于改善整个企业价值链的营运状况，尤其是与外部环境和联盟成员之间的互动关系；内部能力指厂商关注改善厂商内部的工作状况与内部效率。而着重单一主体的“感知创造”抑或不同主体间“感知给予”这两个概念，说明经理人员理解动态能力的不同着眼点，并以着眼点的不同作为改善动态能力有效性的关键点。事实上，动态能力的改善过程可以分为三个子过程：动态能力着眼点的定义、部署、修正过程。在每一个阶段，每一个厂商对竞争的时间范围、竞争态势与当前动态能力的关系、核心价值观和信仰、心智模式与认知、信息认知、情感特征等方面的要求各不相同，由此导致了厂商个体对动态能力改善的不同着眼点。
竞争价值方法在确定改善动态能力着眼点的具体实施时，必须采用整合动态能力维度的方法。首先必须征询和统一厂商组织中高层领导的意见，确认出影响厂商生存和需要改善动态能力的维度：其次是调查每个维度对厂商组织在两大价值维度上的影响，形成四个能力维度，分别是市场导向的感知能力、组织学习的吸收能力、社会网络的关系能力和沟通协调的整合能力(见图1)。
图1 动态能力的理论架构与构成要素
资料来源：根据Pavlou(2004),Ho and Tsai(2006),Pettus et al(2007),Teece(2007),Wang and Ahmed(2007)的修改。
运用竞争价值方法来确定四个能力维度的作用在于，可以使管理者知道哪些重要维度对于该组织在两大价值维度上的影响如何，并使管理者了解在哪些方面必须加以改善。
需要说明的是，本理论架构所形成四个能力维度，并非是我们的主观想像，而是利用模糊聚类分析法(Fuzzy Cluster Analysis)对过去10年间有关动态能力观的39篇重要文献进行聚类分析的结果。聚类分析同样也归纳出动态能力的四个理论维度，它们是：①市场导向的感知能力(Sensing Capability)(Pavlou，2004；Ho，Tsai，2006；Teece，2007；Wang，Ahmed.2007)；②组织学习的吸收能力(Absorptive Capacity)(Pavlou，2004；Ho，Tsai，2006；Pettus，Kor，Mahoney，2007；Teece，2007；Wang，Ahmed，2007)；③社会网络的关系能力(Relationship Capability)(Ho，Tsai，2006；Pettus et al.，2007；Wang，Ahmed，2007)；④沟通协调的整合能力(Integrating Capability)(Pavlou，2004；Ho，Tsai，2006；Pettus et al.，2007；Teece，2007；Wang，Ahmed，2007)。
我们认为，应该避免发展和改善动态能力的“一孔之见”或“管中窥豹”(Tunnel Vision)，也就是发展和改善动态能力时不要把眼睛盯在单一的维度或着眼点上，而应当从全局来看改善动态能力各个着眼点之间的关系，也许会有更好的备选路径。
三、动态能力的理论维度
1.市场导向的感知能力
动态能力的首要构成要素是市场导向的感知能力。哈佛商学院教授夏皮罗(Shapiro，1988)认为，市场导向(Market Oriented)应当被视为厂商成功的关键之一，市场导向并非只是一种限于营销部门的销售概念，而是一种希望厂商组织内各个部门都积极参与的理念。沃顿商学院教授乔治·戴伊(Day，1992)指出，市场导向近年来已成为营销管理与战略管理理论所探讨的重点。美国艾默瑞大学格兹祖塔学院教授埃加利·科利和加州大学营销学终身教授伯纳德，杰沃斯基(Kohli，Jaworski，1990)认为：“市场导向是指一系列的程序，包括市场信息的取得、市场信息在组织中的散布和厂商对市场信息的活动，它可以组织充分地产出及跨部门传播现在与未来顾客需求的市场情报，并采取适当的响应行动”。华盛顿大学教授斯坦利·斯拉特和约翰·纳弗(Slater，Narver，1995)认为，市场导向使厂商聚焦于持续地搜集目标顾客需求及竞争者能力的信息，且应用这些信息来创造卓越的顾客价值；它是一整个组织的价值系统(Day，1994)，是厂商重要的资源(Hunt，Morgan，1995)，是学习型组织的重要文化基础。因此，市场导向对于厂商是相当有价值的，因为它使厂商专注在持续搜集目标消费者的需求与竞争者的能力；而且运用所搜集的信息创造优越的顾客价值(Slater，Narver，1995)。我们认为，市场导向既是一种经营观念的执行，更是一种战略发展的概念(Ruekert，1992)，它是指厂商通过对顾客导向、竞争者导向和跨部门协调等三个因素的重视，以期产生更好的顾客价值并建立竞争优势的观念(Narver，Slater，1990)。
所谓的市场导向的感知能力是企业感觉环境的变化、了解顾客的需要的市场响应能力。这种感应市场能力需要通过扫描、寻找、探索与适应方式，响应变动市场的机会与威胁(Pavlou，2004；Teece，2007；Wang，Ahmed，2007)。具体来说，这种能力就是机会辨识能力、适应能力和资源再配置能力。
机会辨识能力就是德鲁克(Drucker，1985)所说的“不断地搜寻变化，回应变化，把变化当作潜在的机会”的能力，或者是新奥地利学派代表人物伊斯雷尔，柯兹纳(Kirzner，1973)所说的一种发现程序(Discovery Procedure)，机会辨识能力的本质就是企业家对以前未被认识到的市场机会的敏感机警(Alertness)。这种机会辨识能力是把企业家的机会辨识特征与竞争结合在一起的。美国马里兰大学(University of Maryland)教授夏恩(Shane，2000)认为，对机会的辨识是企业家能力或动态能力的重要部分，但这种能力的运用最困难的是新机会出现时如何辨识该机会的潜在价值，他认为先前的知识与经验(Prior Knowledge and Experience)影响企业家对于市场机会的辨视。在我们看来，企业家的机会辨识能力可以概括为搜寻企业优势(Seek Strengths)的能力与选择经济租金获取方式(Rent-seeking Activities)和设计企业经营模式(Select Business Model)的能力，这是市场竞争同一过程的两个方面。搜寻能力是指企业积极参与发现和寻找市场上的利润机会的能力。搜寻的主要特征有两个：一是不可逆性(Irreversibility)；二是不确定性(Uncertainty)。选择是指厂商组织创造或适应外部环境所做出的企业经营模式创新的决定。一般来说，搜寻和选择是同时发生的，是厂商经营模式创新过程中相互作用的两个方面。但企业家的搜寻是根据厂商既有累积的知识、资产及察觉周围环境变化，以其个人经验为基础进行机会辨识，以持续进行的研发活动来实现追求企业价值创造的活动，而演化、渐进、与路径依赖的知识资产累积效果，是企业家机会辨识能力的三个重要因素。
美国明尼苏达大学教授雪克·佐拉和威斯康星州大学麦迪逊商学院助理教授杰拉德·乔治(Zahra，George，2002)认为，市场导向的感知能力表现为厂商对环境变化的灵敏观察力，对消费需求变动的鉴别力和对市场新机遇的发现力，这一能力被认为是变革环境中厂商生存的关键组织能力。
加州大学洛杉机分校主力教授保罗·帕瓦罗(Pavlou，2004)认为，动态能力是一个多维度的资源再配置能力(Resource Reconfigurability)，所谓的“再配置能力”是一种重新配置程序(Deployment Process)，且有能力响应环境变化的市场感知能力，使得企业家感觉环境变化、了解顾客需求的市场导向能力，
英国布鲁内尔大学(Brunel University)凯瑟琳，王(Wang，Ahmed，2007)认为，市场导向的感知能力主要构成因素之一是适应能力。这种适应能力是厂商对市场机会的鉴别与资本化的能力，它是按照组织演化规律来发展的，并通过战略弹性来探索与运用，同时较高的适应能力则有较佳的动态能力。
戴维·提斯(Teece，2007)进一步探讨动态能力与厂商绩效的关系，认为厂商绩效首先来自管理者感应市场与科学技术的机会能力，包括基础科学与科学技术的发展、顾客需求与市场细分的识别、内部研发与发展的程序与供应链的创新活动，等等。
在我们看来，机会辨识能力、适应能力和资源再配置能力贯穿于市场导向的始终，它通过确认、传播与放大市场情报的杠杆作用来发现机会、适应市场、促进资源再配置(Pavlou，2004)。而要有效地选择资源配置结构必须要先了解顾客需求与市场趋势，环境判断力、传播市场情报以及开始实施与行动，这是动态能力的核心所在(Teece，Pisano，Shuen，1997)。然而，进一步分析发现，有六种因素在影响市场导向的感知能力：①以顾客为中心(Peters，Waterman，1982；Shapiro，1988：Kohli，Jaworski，1990)；②分享相关情报信息(Narver，Slater，1990；Ruekert，1992)；③合作协调的机制(Ruekert，1992；Kohli，Jaworski，1990；Deshpande et al.，1993)；④贵在实际行动(Peters，Waterman，1982；Shapiro，1988；Deshpande et al.，1993；Jaworski，Kohli，1993)；⑤组织学习(Day，1994；Slater，Narver，1995；Sinkula et al.，1997；Baker，Sinkula，1999)；⑥强化顾客关系(Hunt，Morgan，1995；Berry，1995；Evans，Laskin，1997；Gruen，Summers，Acito，2000)等。当然，在面对不同环境变动程度的市场下，厂商运用知识的集合能力(Leonard-Barton，1995)、战略弹性(Bierly，Chakrabarti，1996)、能力的配置(Luo，2000)、能力生命周期(Helfat，Peteraf，2003)、能力层级的交互作用(Sanchez，Heene，2004)、重置资源的动态管理能力(Ander，Helfat，2003)与管理组织间关系或厂商网络的能力(Moller，Svahn，2003)等，都与市场导向的感知能力有关。
2.组织学习的吸收能力
企业经营实务界与学术界认为“组织学习”和“知识能力”是厂商获得持续竞争优势的关键因素(March，1991；Dyer，Nobeoka，2000)，通过知识的沟通与整合，厂商得以学习和创新(Schumpeter，1934；Kogut，Zander，1992)。“组织学习”和“知识能力”被美国经济学家戴维·提斯等人(Teece，Pisano，Shuen，1997)视为是一种动态能力，认为组织持续学习、调整、适应与提升厂商知识能力是提升竞争优势和成功竞争的关键。在动态能力观看来，组织学习的吸收能力主要体现在对知识和信息的获得(Acquisition)、内化(Assimilation)、转换(Conversion)与利用(Exploitation)四个环节中。获得知识是指知识的吸收；内化知识是指知识的积累和传递；转换知识是指产生新思想，推行头脑风暴法，进行实验，问题解决方法的革新和变化(Zott，2003)；利用知识是指追求主动性和明确新的问题解决方法。佐罗和温特(Zollo，Winter，2002)认为，吸收能力实际就是一种学习能力，而动态能力的实现取决于这种能力。吸收能力可以通过强化创新能力的培养来增加厂商对外部环境变革的预知能力，从而能够促进厂商组织的调整和变革(Pavlou，2004)。
自从美国卡内基-梅隆大学教授科亨和美国宾州大学沃顿商学院教授利文塞尔(Cohen，Levinthal，1990)提出吸收能力理论以来，有许多学者投入到有关吸收能力方面的研究，在不同的研究背景下，将吸收能力的定义为组织评估、取得、整合和利用外部知识的能力(Cohen，Levinthal，1990；Van den Bosh，Volberda，De Boer，1999)。雪克·佐拉和杰拉德·乔治(Zahra，George，2002)更进一步利用动态能力的流程观点重新诠释吸收能力，认为吸收能力是组织取得、同化、转换与利用知识的一种潜能，是将所获得的知识经由正式(例如，使用协调者)及非正式(例如，社会网络)的社会整合机制(Social Integration Mechanisms)，转化成组织知识的能力。他们强调，吸收能力是一种分析组织知识累积与流动的程序，通过动态能力的培养以创造和维持厂商竞争优势的能力。
所谓组织学习的吸收能力是对知识的取得、消化、转型与利用以产生新的知识能力(Teece et al.，1997；Pavlou，2004；Pettus et al.，2007；Teece，2007；Wang，Ahmed，2007)。帕瓦罗(Pavlou，2004)认为，组织学习可以对知识鉴别、转换、探索以产生新知识，加强现存厂商资源重整能力。这种吸收能力说明厂商有能力利用外部知识成为有用知识的能力。例如，当厂商能从伙伴关系中获得知识，转换成为厂商专用性知识(Wang，Ahmed，2007)。同时、组织需具备可整合不同领域的知识(Bierly，Chakrabarti，1996)，尤其在高度动态市场下则需要创造较多的新知识(Eisenhardt，Martin，2000)，并把这些知识运用到新产品发展、改善流程、组织决策与新创事业等方面，因此，需要通过学习的吸收能力才能实现厂商创业或经营创新的目的。
组织学习的吸收能力可以打开战略联盟成员间、团队成员间提升相互学习潜力的大门，并提升经理人员的“信息认知”(Information-cognition)(Busenitz et al.，2003；Busenitz，Lau，1996；Shane，2003)，这种信息认知的能力有利于提升辨认与取得知识能力、知识消化能力、知识转型能力和知识利用能力。当组织知识取得能力在面对有利于营运的外部知识时，或这些外部知识是组织熟悉和易于解读时，组织就具备了辨认与取得该知识的能力；知识消化能力是对于组织所取得的外部知识，组织分析、解释与了解的能力；知识转型能力是指组织结合原有知识与新知识的能力，通过经验、问题辨识与解决、试错方法与变异方式来诠释原有的知识并进行转型的能力；知识利用能力是指组织将转型后的知识系统性地融入组织运作中，以修正、延伸、扩大现有的竞争能力，这也是再配置资源的过程。
我们认为，一个组织的吸收能力依靠其成员的“个人吸收能力”，而以认知为基础的“个人吸收能力”则包含有先前相关与多样化背景知识，以及必要的努力投入(Effort)。这就是说，组织吸收能力并不等于个人吸收能力，或者个人吸收能力的总和并不等于组织吸收能力，两者间的差异在于组织存在着“外在环境与组织”及“组织内部部门之间”的组织结构与沟通渠道问题。当然，除个人吸收能力外，组织也必须特别重视知识的挑选(Sort)(Cohen，Levinthal，1990)。事实上，组织学习的吸收能力与个人联系的交互作用有密切的关系。如果将吸收能力分为问题辨识与解决(Problem Identification-Solving)与内在动机，可以发现吸收能力与战略联盟成员间、团队成员间的强联系(Strong Ties)与桥联系(Bridge Ties)的交互作用会促进厂商的生产力。因为流通的信息要经过赋义才能成为知识，在问题解决(Problem-solving)阶段，需要通过人际关系的互动来产生行动知识(Action Knowledge)。而弗吉尼亚大学(University of Virginia)教授罗勃，克罗斯等人(Cross，Sproull，2004)的研究显示，经由与其他人的互动间的脑力激荡、咨询或非正式的社交性会谈等方式，可以产生可行动的知识(Actionable Knowledge)。这说明，吸收能力对厂商竞争能力的提升是有正向关系的。
厂商组织需要具备可整合不同领域的知识并把这些知识运用到新产品发展、改善流程和组织决策上的能力(Bierly，Chakrabarti，1996)；尤其在高度动态市场下则需要创造较多的新知识(Eisenhardt，Martin，2000)。因此，需要通过学习，通过共同的编码来沟通与协调不同的知识搜寻程序才能实现，而动态能力是从新范式的活动、惯例、组织的新逻辑中产生的(Teece，Pisano，Shuen，1997)；由于学习所产生的知识而形成核心能力，则包含实体系统、技术系统、管理系统与价值和常规性竞争优势的知识集合(Leonard-Barton，1992)；通过动态学习创造组织新的资源与能力(Sanchez，Heene，2004；Luo，2000；Helfat，Peteraf，2003)。
事实上，吸收能力有着各不相同但相辅相成的四个方面：获得、内化、转换与利用。这就构成了吸收能力的四种次级构成要素：①知识取得能力(Eisenhardt，Martin，2000；Powell，Koput，Smith-Doerr，1996；Zahra，Georg，2002；Karim，Mitchell，2000)；②知识消化能力(Zollo，Winter，2002；Daft，Weick，1984；Kim，1998；Zander，Kogut，1995；Szulanski，1996；Cohen，Levinthal，1990)；③知识转换能力(Zott，2003；Henderson，Cockburn，1994；Zahra，George，2002；Pisano，1994；Iansiti，Clark，1994；Kim，1998)；④知识利用能力(Zott，2003；Van den Bosch et al.，1999；Zahra，George，2002；Cohen，Levinthal，1990)。这四种次级构成要素是厂商产生竞争优势的核心所在。
我们认为，四种次级构成要素中的取得与内化可归纳为“潜在吸收能力”(Potential Absorptive Capacity)，转换与利用则可归纳为“实现的吸收能力”(Realized Absorptive Capacity)。所谓的“潜在吸收能力”是指肯积极学习又有对外获取知识经验的企业，比较容易取得新知识，而市场导向观念可使市场情报在企业部门间传递，可以有效地内化外来新知识。潜在吸收能力包括经验(先前投资与知识)、投入(密度、速度与方向)、内化(了解)。
3.社会网络的关系能力
社会网络的关系能力源于社会结构的交互作用行为(Gabbay，Leender，1999)，社会网络的关系能力可以定义为组织中以一种无形资源来获取利益或创造价值的能力(Alder，Kwon，2002)。严格地说，社会网络的关系能力最早来自英国著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔(Marshall，1890)的“外部经济性”和社会交换理论(Social Exchange Theory，SET)的思想。马歇尔强调，企业之间的竞争与合作关系可以产生一种系统效应(Systemic Effects)，从而帮助企业获得成长的能力。社会交换理论认为，互换、互惠，是引起并维持社会交换关系的基础(Malinowski，1922)。关系(Relation)的本质带着义务和利益，迫使互惠的力量是社会或群体，个体间的交换活动实际上是按着群体规则进行，同时也在强化这些规则及准则(Mauss，1954)。社会交换对社会整合具有重要作用，但不能只重人际互动行为而忽视了社会结构对人的影响力(Blau，1964)。
所谓的社会网络的关系能力是厂商为适应高速环境变化下，利用资源机会，以获取资源、知识与技术来实现厂商目标的一种关系能力。在社会网络理论看来，社会网络的关系能力是企业家为某一个体或群体间特定的联结关系和嵌入关系，以获取资源与信息的重要渠道。无法取得有效资源、缺乏社会网络的关系能力的组织，则无法完成内部和外部资源的必要转换，也无法有效地对抗竞争对手，以及符合市场顾客的需要(Blyler，Coff，2003；Ho，Tsai，2006；Luo，2000；Moller，Svahn，2003)。帕瓦罗(Pavlou，2004)认为，对资源和任务加以管理，以产生新活动绩效的协调能力。这种协调对象则包括社会网络的关系能力(Ho，Tsai，2006)。
社会网络关系能力强调，厂商间关系网络是由厂商与其他组织之间的一系列水平或垂直的相互关系组成，包括厂商与供应商、分销商、顾客、竞争对手以及其他组织(甚至是本产业以外)之间的相互关系。社会网络关系能力的这个主张与社会学的社会交换理论所主张的相同，即人际互动不仅仅是经济交换，另外还是社会交换(Blau，1964)。社会网络的关系能力重点关注社会网络关系成员的互动关系、知识转移、吸收潜力与组织间合作能力，探讨了知识在社会关系网络中的转移机制问题(Powell et al.，1996)。
事实上，“社会网络”、“组织间竞争优势”和“关系能力”的理论视角，都在强调社会网络关系管理的重要性。而这正是一种被资源基础观所忽视的资源，它是由社会网络节点之间的联结所生成的资源。是一种无形的关系资源。正是这种无形的关系资源揭示出资源基础观对资源认识的不足，在我们看来，这种无形的关系资源反映的是一种社会认知资源、厂商组织的外部资源和无形资源，恰恰没有纳入资源基础观的分析框架，但它们的确会影响厂商的战略行为的选择和厂商的经营业绩，厂商获得竞争优势的最根本原因是如何利用资源，特别是利用厂商间的网络资源，而非拥有资源。
基于企业动态能力的考虑，意图经营全球性市场的网络整合商必须仰赖来自世界各地的模块化生产商提供必要的辅助能力(Ancillary Capabilities)，因而需要发展组织间关系网络以实现全球化的生产、营销和后勤的核心能力(Prahalad and Hamel，1990)。这些需求不仅使得焦点厂商与上游供货商及下游后勤及经销商之间的相互依赖关系(Interdependence)逐渐增加，更重要地是需要专注组织间关系成员核心能力的增强和通过组织间关系网络获取必要辅助性资源。组织间关系核心成员的网络整合商一方面通过价值链的垂直解构(Vertical Disintegration)来形成一个个具有高度能力要素的模块化组织，以获取专业化经济(Eeconomies of Specialization)的效益，另一方面积极地整合战略性的合作厂商，构建和发展组织间关系网络，以取得必要的资源、资本、信息、知识和技术(Frohlich and Westbrook，2001；Nesheim，2001)。因此，现有研究重点探讨了社会网络的关系能力、组织间联结关系与绩效之间的关系，指出厂商根据本身核心竞争力，通过异质与互补资源的组织间联结关系，可以创造持久的竞争优势。这是因为在科技进步快速、竞争环境越趋激烈与复杂化下，任何一个组织已很难再仅仅凭借其本身的优势来维持其竞争力。因此，如何有效地建立社会网络的关系能力，可说是企业建立与维持竞争优势最重要的课题。
在动态能力观看来，在高度动态市场下，市场障碍是模糊与难以预测的，成功的企业模式不易清楚，供应链和价值链上的参与者也是模糊、随时可移动的，产业结构处于动态性与复杂性混沌的状态下(Eisenhardt，Martin，2000)，因此，缺乏社会资本的关系将无法取得有效资源(Blyler，Cooff，2003；Moller，Svahn，2003)。因此，为适应高速环境变化的产业网络价值系统的演化，网络组织必须运用动态能力的整合与重组资源的能力加以响应(Luo，2000；Blyler，Cooff，2003)。美国埃默里大学(Emory University)教授布莱勒和科夫(Blyler，Cooff，2003)则进一步认为社会资本是一种管理资源的能力，应视为动态能力的要素之一，它能帮助企业取得资源、整合与再配置资源和释放资源。
进一步分析发现，有四种社会网络关系能力的次级构成要素：①建立与整合社会资本的能力(Blyler，Cooff，2003)；②整合社会网络关系的能力(Pavlou，2004；Blyler，Cooff，2003)；③推动关系成员间互动的能力(Luo，2000；Ho，Tsai，2006；Blyler，Cooff，2003，Moller，Svahn，2003)；④厂商社会嵌入的能力(Granovetter，1985)。这四种次级构成要素实质上是一种使用资源机会的能力(Coleman，1988；Burt，1992；Chung et al.，2000)，厂商可以通过这些要素来获取资源、知识与技术来实现企业目标的一种能力。美国西北大学凯洛格管理学院(Kellogg School of Management at Northwestern University)教授兰加·古拉提(Gulati，1999)认为，社会网络纵横交错的联系是一种不可模仿的资源，是一种创造资源的手段和一个获得资源与信息的途径。正因为网络关系对组织有这些正面影响，他将其称为网络资源(Network Resources)，在网络资源这个概念下，包含着四个子概念：网络结构资源、网络成员的资格资源、关系链形态资源和网络管理能力资源。兰加·古拉提认为，网络中的资源能够给厂商提供有价值的信息，使网络中的厂商行动速度比竞争对手更迅速，从而使厂商获得竞争优势。社会关系“网络资源”的积累、获得和运用，是厂商创建持久的竞争优势的保障。
社会网络的关系能力说明，厂商的成长是内生性的，但厂商的成长不再简单地依赖于本企业内部的资源以及管理能力，同时还依赖于社会关系网络或战略联盟伙伴的资源状况、行为以及相互之间的关系与合作的紧密程度。单个厂商与其他厂商建立正式或非正式的合作伙伴关系，借助于社会关系网络或战略联盟来获取和共享网络关系资源和关系租金，寻求在网络化背景下的成长，已经成为复杂性商业环境条件下厂商成长的方式与策略之一(Peng，Heath，1996)。我们认为，基于关系资源的厂商竞争优势是内生性的，因为社会网络关系与合作是异质的、稀缺的、不可转移的、不能被完全模仿的，是其他资源和能力要素所不能替代的，因而社会网络中长期的关系租金(Relational Rents)来源也是内生性的。
4.沟通协调的整合能力
今天，对于面临技术快速变动的产业竞争环境的厂商组织而言，知识和技术无疑是组织最重要的资产之一。因此，如何有效地利用厂商间关系与互动，跨越知识边界实现社会网络创新性合作，已经成为厂商建立竞争优势的重要课题。然而，伴随着知识的高度分化和越来越专门化，科学技术分工日益细密以及科技发展日趋复杂化，厂商对自身所需要的知识已不再局限于自身的积累，对自身所需要的技术的取得也不再局限于自行研发。相反地，通过各种方式由外部取得(Out-sourcing)所需的知识与技术，已经是产业竞争的一个必然趋势(Lambe，Spekman，1997)。尤其是，通过跨越厂商组织边界的沟通协调的整合能力来取得外部来源的知识和技术，更是近年来厂商建立竞争优势的重要一环(Hagedoorn，Schakenraad，1994)。
随着跨组织信息技术、企业组织的全球化经营、产品定制化与快速响应市场的发展，企业领导人发现包括采购、制造、市场营销、后勤、运输等活动已经突破企业组织的范畴而与组织间关系成员的上下游厂商的配合息息相关。要有效地管理这些活动，企业组织除了要强化内部跨职能活动的协调之外，更需要加强组织间关系和跨组织间功能活动的协调与管理(Ballou，Gilbert and Mukheriee，2000)，更需要构建跨组织网络(Inter-organizational Networks)(Baker and Faulkner，2004)。我们认为，通过跨越厂商组织边界的沟通协调的整合能力来取得外部来源的知识和技术是创造竞争优势最重要的来源之一，因此企业沟通协调的整合能力将对企业经营绩效会有显著影响。
戴维·提斯等人(Teece，Pisano，Shuen，1997)所提出的动态能力观认为，组织持续学习、调整、适应与提升厂商知识能力是成功竞争的关键。我们认为，构成这个“能力”维度的关键因素之一是通过知识的沟通与整合，组织得以学习及创新(Schumpeter，1934；Kogut，Zander，1992)。
沟通协调的整合能力就是企业适应高速环境变动下通过各种不同输入条件以展现个体的适应、个体知识的转化与重新组合、贡献出集体的绩效与价值的能力。这种整合能力是一种多维度的再配置资源的能力，其次级构成要素包含：①协调与整合的能力(Pavlou，2004)；②重组资源与社会资本的能力(Teece，2007)；③保持战略弹性的能力(Pettus et al.，2007)；④适应能力(Wang，Ahmed，2007)；⑤知识整合的能力(Eisenhardt，Martin，2000；Leonard-Barton，1995)等。
英国伦敦经济学院教授罗伯特。格兰特(Grant，1995)指出，沟通在组织的学习与知识的整合中具有重要的作用，而组织成员之间的协作和成员之间的共同学习是实现知识整合的关键。凯瑟琳·艾森哈特(Eisenhardt，Martin，2000)认为，动态能力为组织在整合、重整、取得与释放资源的流程，达成组织资源的重新调整，以配合或创造市场上的变动。克里斯多夫·佐特(Zott，2003)也以动态能力为一种内嵌于组织流程中的能力，使得组织能在最短的时间内重整组织的资源，以创造组织的竞争优势。因此，整合能力是影响动态能力的关键因素(Teeee，Pisano，Shuen，1997)。
研究表明，厂商的整合能力来自适应程序与知识系统(Woiceshyn，Daellenbach，2005)。整合能力可以归纳为为外部整合能力和内部整合能力两种形式(Iansiti，Clark，1994)。例如，内部整合能力表现为如何更好地利用企业目前的资金、工厂、设备与专利等，而外部整合能力表现为通过战略联盟、构建虚拟垂直整合的价值链等合作方式而获致的互补性、稀缺性资源、技术或知识等。组织除了使用内部资源与技能外，也可从伙伴和顾客那里取得外部资源，并将这些内部与外部资源加以整合，构成组织的动态能力(Morgan，Hunt，1999)。而格兰特(Grant，1996)认为，组织动态能力是知识整合的结果，组织动态能力需要依赖组织的整合机制。整合的效能高低反应于整合三种特征：整合形式(Iansiti，Clark，1994；Grant，1996；Tripsas，1997)、整合效率与整合弹性。帕瓦罗(Pavlou，2004)认为，整合各种不同的投入要素，专注心态于成果的贡献与呈现的能力；美国密利克大学(Millikin University)助理教授佩图斯等人(Pettus et al.，2007)整合了资源基础观与动态能力观的思想，认为动态能力包含管理能力、组织学习与战略弹性。戴维·提斯(Teece，2007)认为，市场感知、把握市场机会与再配置资源等三项能力，可作为模棱两可组织所需要的成功的动态能力，其中再配置是指企业重组、重新配置资源与调整组织结构以实现组织转型的能力。我们认为，探讨动态能力对企业的竞争优势的影响，需要考察由外而内(Outside in)与由内而外(Inside out)的资源、社会资本、人力资本、管理者认知、路径依赖等影响动态能力的因素。由于资源、社会资本、人力资本、管理者认知、路径依赖与动态能力有非常密切的关系，这说明厂商的动态能力的强弱会反应在厂商的整合能力、学习能力和资源重组能力等方面。
在动态能力观看来，厂商在适应快速变动的环境中，将能力或资源进行调整与整合(Teece，Pisano，Shuen，1997)，包含战略联盟、虚拟组织、虚拟垂直整合的价值链、销售商与供应商关系等，厂商都需要整合以适应厂商内部活动和外部环境的变化。需要注意的是，厂商的整合能力实质上是一种再构造能力，再构造能力是指对企业组织已有资源进行重新配置使之能符合外部环境变化需要的能力，其实现强调了对现有资源进行重新调整的时间性和效率性(Zott，2003)。艾森哈特和布朗(Eisenhardt，Brown，1999)将再构造能力的内涵进行细化，强调再构造“是将资源重新调配，使其形成一个具有合适规模的恰当的新整体，从而能够满足快速变化的市场的需要”。按照赫尔法特和彼特拉夫(Helfat and Peteraf，2003)的说法，再构造能力能够以提高(更新、重置和整合等)、复制和淘汰等途径来修补和配置企业现有的资源，从不同途径来帮助厂商提高自身对外部环境的适应能力。
有学者指出，厂商实现整合的“人力资本、社会资本与管理者认知”，是建立、整合与重置资源三个基本要素(Ander，Helfat，2003)。当然，需要将这三要素与厂商专注于能力取得、能力配置、能力更新的组织能力的演化结合起来(Luo，2000；Helfat，Peteraf，2003)，以弹性的战略配合来适应快速变动的环境(Bierly，Chakrabarti，1996)。就整合的内容而言，知识整合最为重要(Leonard-Barton，1995)，因为知识整合可以提升厂商善用资源的能力与核心能力，并协助厂商做出正确的决策以取得竞争优势(Eisenhardt，Martin，2000)。从这个视角看，厂商的整合能力是通过各种不同输入条件以展现个体的适应(Crowston，Kammerer，1998；Dougherty，1992)、个体知识的转化与重新组合(Okhuysen，Eisenhardt，2002)、贡献出全面性的绩效与价值的能力(Brown，Eisenhardt，1997；Grant，1996；Nonaka，1994；Orlikowski，2002；Okhuysen，Eisenhardt，2002)。
四、结语
管理者对于厂商动态能力本质的认知与假设，决定了他们如何去理解、建立和管理厂商的竞争优势。在战略管理和产业组织经济领域中，厂商动态能力理论就是探讨竞争优势的本质及行为，也提供了厂商如何制定战略的指引。
我们认为，在审视动态能力的理论架构和构成要素之后，可以发现研究动态能力理论是有发展脉络可循的。
(1)解释动态能力理论的四种动态能力之间并非独立，而是具有密切关联关系的。事实上，这四种动态能力都强调厂商的竞争优势，但各个能力视角所强调的重点却有所不同。厂商利用动态能力理论以获得竞争优势所面临的问题，同时也是典型的厂商的战略管理问题。
(2)动态能力的理论架构、四种动态能力和构成要素说明动态能力理论至少存在着以下几种理论线索：①“资源”线索。企业可能依赖外部资源以取得竞争优势、或者利用社会网络在资源上相互依赖和互补，也可以是合作共创资源以取得竞争优势。②“知识”和“能力”线索。企业的经营是建立在“核心能力”基础之上的，这需要从社会网络关系中获取互补性知识、信息和资源，而这些知识、信息和资源的获取与组织具有的各种知识与能力有关。③“社会网络关系”线索。厂商间的关系可能是竞争、合作或竞合关系，厂商可能是以资源、专用性资产嵌入社会关系网络，也可以是以无形资产、知识、关系契约、关系资本等的复杂性社会因素嵌入社会关系网络。因此，厂商嵌入、信任、关系资本、关系式交易等就成为社会网络关系能力的重要分析因素。④“组织学习”线索。“整合能力”、“合作能力”(Cooperative Competency)、企业的外部研究联盟活动(Cohen，Levinthal，1990)、组织内最佳实务与知识的有效转移(Szulanski，1996；Tsai，2001)及对偶联盟的厂商间学习(Lane，Lubatkin，1998)等与吸收潜力这个概念紧密相关。因此，吸收潜力在厂商竞争优势的取得和厂商间知识转移过程中的扮演了什么样的角色，将是理论和实证研究的重点。
(3)社会网络关系能力中涉及的一些问题还有待继续研究和澄清。例如，社会网络关系能力对学习与创新绩效的影响，研究上有着不同的结论。持正面看法者认为组织嵌入、信任、关系资本有利于知识分享与转移(Kogut，1988；Dyer，Nobeoka，2000)；持负面看法的学者则认为过高的信任与过度的嵌入，会降低或隔绝新知识的取得(Yli-Renko et al.，2001；Uzzi，1997)。因此，更精致地探讨厂商竞争优势与厂商间合作能力、整合能力和知识转移的关系，有助于澄清过去研究结论的分歧。
(4)目前有关动态能力的研究主要集中于动态能力概念本身、动态能力与组织创新能力和组织营运绩效等的因果关系方面(Teece，2007)，而组织吸收能力对动态能力的重要性以及两者之间的路径依赖(Path Dependence)的共同性已经有学者开始关注(Teece，Pisano，Shuen，1997；Zollo，Winter，2002；Ravasi，Verona，2003；Wheeler，2002；Zahra，George，2002，2003)，但动态能力与组织知识管理、知识转移的相互关系却缺少研究。未来的研究重点将会集中于构建动态能力与组织知识管理之间的桥梁，使组织能够更清楚了解影响动态能力的主要因素，从知识管理视角进一步深化动态能力理论的研究。