组织二元性研究综述与展望，本文主要内容关键词为：组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[文献编码]doi：10.3969/j.issn.1004-6917.2014.08.030 当下，组织在适应环境的过程中，已不能只是集中于对现有能力的开发或是对未来机会的探索单一维度的绩效，而不得不面对同时解决开发和探索这两个维度的挑战，使组织具有二元性。组织二元性(organizational ambidexterity)的研究有助于组织在设法保持今天的成功的同时，仍能适应未来不断变化的环境。虽然组织二元性的倡导者坚称组织二元性会优于非组织二元性，但组织二元性的平衡方式中是否也存在最优方式？组织二元性是否可保持组织持久的繁荣？本文将围绕这几个问题开展文献综述与展望，以期为组织二元性的理论研究和实践提供启示。 一、组织二元性的定义及其核心问题 二元性ambidexterity一词来自拉丁语“ambi”，意思是“同时”和“右手”，在生物科学里，具有二元性的人能同时熟练地运用左右手，Duncan首开先河将二元性的概念运用到了管理学中，提出了术语“组织二元性”。随着学者们对组织二元性研究在组织结构、战略、组织学习、知识管理等多领域的探讨，组织二元性的内涵和外延更加丰富，使得目前并没有一个统一的定义。本文采用March对组织二元性的界定，将组织二元性定义为组织中开发和创新活动的两者兼顾，因为组织要适应环境和科技的冲击，需要持续不断的创新，开发和探索创新活动同时关注了组织的现有能力和对未来的探索，该定义很好地概括了组织二元性的内涵。March将开发描述为“求精，选择，产能，效率，选择，实施和执行”。而与探索相关的事物为：“搜索，变异，冒险，实验，玩，灵活性，探索，创新”。March强调，开发的本质是细化和现有能力、技术的延伸和新范式，探索的本质是实验用新的替代品。两种创新不同的结果需要不同类型的创新活动。组织设计需与组织结构、激励、文化等相匹配，即当组织活动是侧重于探索活动时，组织设计需要分散化和有机化，而当组织活动倾向于开发时，组织需集权和机械化式的设计，所以有学者指出一个组织中开发与探索的并存使得组织设计的不兼容而使得组织能力发生内耗而降低组织绩效，两者之间的对峙关系如表1所示。但若将两项活动隔离开来，仅采用探索的组织适应系统，将开发系统排除在外很可能会发现组织遭受大量研发支出却不能获利，使企业陷入探索的失败陷阱，最后组织是徒有众多未开发的新思路却不能转化为生产力。相反，若只是采用开发的组织系统而排除探索的系统很可能会发现组织受困于次优的稳定平衡，使企业陷入能力陷阱。为了避免失败陷阱和能力陷阱，这两种活动都需要，探索和开发之间的平衡的关键性已被广泛接受。因此，如何实现平衡这两者之间的活动成为了组织二元性的核心问题。 表1 探索与开发的对峙关系
二、组织二元性的平衡方式 组织二元性平衡有三种方式，具体如下： (一)组织摇摆(Sequentiel ambidexterity)。组织摇摆是组织在演化过程中一系列依次顺序集中于开发或探索的战略模式。Duncan在他的论文中指出要包容组织中所需的创新和效率的冲突需要在一段时间内转换它们的结构以适应不断变化的环境。在他看来，组织需要在一段时间内依次顺序地转换组织结构。Kauppila描述了通用(GE)和杜邦公司的组织是如何演变来适应市场的变化，公司的成长历程常可以说明在面对变化，组织是如何调整它们的结构和流程的。近来更多的学者认为，这种临时的转变是组织二元性平衡的一种方式。Boumgarden等人在观察惠普(HP)和美国知名媒体USA TODAY的公司发展历程中，描述了企业的结构是如何为适应市场的变化而演化的，并将组织适应的过程称为“组织地来回摇摆”，他们认为组织摇摆的优势在于相比改变文化和非正式组织，正式的组织结构更易转换。 (二)结构二元性(Structural ambidexterity)。管理理论告诉我们当组织的战略需要集中于探索时，组织采用松散而具有灵活性的有机式组织结构，而当组织致力于开发上卓越时，应采用更加正式而稳定的机械式组织结构。一般而言，冲突的活动在执行时必须分开。结构二元性反映了探索和开发是如何在组织内被安排和进行协调的(如表2所示)。在这方面早期的努力将组织区隔为不同功能的子单元，研发部集中于创新采用的是有机式组织机构，而业务单元仍集中于效率采用机械式组织结构，近来更多的是将业务单元分隔成子业务单元致力于不同的目标，有机与机械相结合。现在许多企业追求组织内更大范围的二元性，使功能性的子单元中的有机与机械式组织相结合。结构二元性不仅是机械式与有机式的结合，而且超出单一维度的绩效水平，结构二元性集中于员工持续的改善与总量的解决，比机械式更有效率；而在更大范围的知识协作使得比有机式强调的创新更有效果。 表2 机械式、有机式与结构二元式的差异
(三)情景二元性(Contextual ambidexterity)。情景二元性是基于在企业中建立的一种组织环境，通过这种环境鼓励员工通过自己的判断来最好地规划时间，在整个企业内部通过协调与适应来解决开发与探索之间的冲突。这种组织环境包括纪律(discipline)、伸展(stretch)、支持(support)和信任(trust)四种特征。纪律和伸展被认为会促使员工自发努力或超越预期，这两个因素被称为绩效管理，是组织环境的硬性因素；而支持和信任则培养员工帮助其他员工，形成协助工作氛围，这两因素被称为社会支持，是组织环境中的软性因素。这些因素会促使员工在开发和探索间达到平衡。本田生产系统的运营高绩效很大程度上是管理系统和文化支持员工对开发和探索的同时追求，员工们的绩效即包括日常的任务像自动流水线(开发)，同时也包括期望员工对他们的工作持续的改善使工作更有效益(探索)。情景二元性的特点如图1所示。
图1 情景二元性特点 三、组织二元性与组织绩效的关系 (一)组织二元性的单一平衡方式与组织绩效的关系。组织摇摆的研究，大部分的学者主要针对大规模的企业，如GE、HP等企业，采用纵向研究方法，对其长期观测，众多学者的观测结果认为组织摇摆与组织绩效正相关，极少数学者，如House和Price也揭示出，HP在PC业务到打印机服务商，公司一段时间的战略和结构的转换在探索方面并不有效，影响组织绩效。结构二元性研究，相比组织摇摆的研究文献更为丰富，研究方法既有深度访谈等定性方法也有采用问卷调查法，实证研究的定量方法，研究对象涵盖大中小企业，行业也涉及娱乐业、制造业、生物医药行业等众多领域。分析的单位也从组织层面拓展至业务层面。研究结果中大部分支持结构二元性与组织绩效正相关，如He和Wong通过对206家制造业企业的实证研究，验证了开发和创新相结合的组织二元性创新战略会提高组织的销售增长率。Voss等人以美国非营利性剧院行业为研究背景，通过测试产品和市场两个纬度，在2003年至2005年搜集了424个观测对象数据，其实证研究的结果显示，结构二元性(产品二元性、市场二元性和产品开发和市场探索相结合3种战略)能产生互补性对企业收入产生影响。尽管如此，也有一些学者提出了不同的看法，如Bierly和Daly发现在开发和探索相互作用对企业绩效(财务绩效和企业成长)没有显著的关系。Yang和Atuahene-Gima对300家高技术企业的实证研究结果显示结构二元性与企业绩效是曲线关系。情景二元性的研究，如Giberson和Birkinshaw通过对41家企业的4195名员工的调查问卷，验证了情景二元性程度越高，组织绩效越高。Chatman等人的研究也指出在动态的环境中情景二元性与企业绩效正相关。 (二)组织二元性三种平衡方式与组织绩效的比较研究。组织二元性的研究已不限于单一方式对组织绩效的影响，学者们也期望通过3种方式的比较以期找到能使组织持久的适应和发展的组织二元性平衡方式。Venkatraman等人在对1005个软件公司，时间跨度从1990年至2002年的数据分析，发现结构二元性与企业绩效无直接关系，但是组织摇摆二元性对软件公司的销售增长有积极影响。Cao，Gedajlovic和Zhang观测了中国122家高技术企业，发现虽然结构二元性能保持平衡，但开发和探索两者的程度都很低，当业务单元分开时，只有情景二元性与企业绩效显著正相关，同时他们指出结构二元性相对在宽裕环境下的大型的组织中的作用更显著。Geerts等人在研究了比利时532个企业的研究中，发现组织摇摆和结构二元性都与组织成长正相关，但同时提出服务性的行业更可能依赖于组织摇摆。而Boumgarden等人在分析HP和USA Today的发展历程中，他们认为在组织的动荡时期，组织摇摆和结构二元性对绩效均能产生积极影响，只是通过不同的作用机制，但组织摇摆比结构二元性对企业绩效能产生更高的长远的绩效。这些比较分析，说明具体到每种组织都有最适合其成长的组织二元性平衡方式，但如何保持组织持久的繁荣？Laplume和Dass在对一家拥有65年的成功企业的发展历程的观察中，发现前25年，公司仅集中于组织摇摆，随后才开始将结构二元性和组织摇摆混合使用。这种混合的组织二元性平衡方式也许是组织长寿的一个原因。但如何识别和选择呢？ 四、研究展望 变化着的环境，突变以及其他许多因素都在妨碍任何一个组织对二元性的识别和实施。就外部环境而言，组织二元性的平衡关键取决于变化的速度和类型。在缓慢的环境变化中，探索的需求在减少，而在剧烈竞争的形势下这种需求被高度激化，组织摇摆比在快速变化环境中的结构二元性和情景二元性更重要；就组织特征而言，大规模、资历老和高新技术行业可选的组织二元性的平衡方式更多；就组织内部环境来说，组织环境二元性程度越高的组织越适合情景二元性。所以，组织二元性的平衡方式是否会对组织绩效产生正向影响，会受组织的规模、行业、竞争状态、内部环境和外界环境等多维因素的限制。 尽管以往的文献中表明，组织二元性之间的对峙关系的解决有利于组织的适应和发展，但从组织二元性的案例中，我们只是从成功的案例中获得企业成功地解决这种对峙的结果，组织二元性三种平衡方式与组织绩效的互动的匹配机理研究不足，虽然也有学者对其前因变量和权变因素进行探索，但涉及的变量较少，且假设他们之间的关系是线性的，而上文我们已提及组织二元性平衡受多维构面的影响，如环境、行业、技术、战略、结构、文化等，而将其简单化为两个变量的选择关系，或是几个变量之间的互动关系，其研究结论可能是不准确的。随之而来，我们会有以下疑问，为什么同一组织中实施的组织摇摆战略在不同时期却是两种不同的结果？组织什么时候需要变革，并且这些变革包含哪些内容，多长时间，才能使这些决定与组织摇摆的节拍一致？组织结构二元性的实施中，不同组织之间如何协作？情景二元性的能力如何与组织任务匹配？ 而要解决这些问题，未来可将构型理论(configuration theory)引入组织二元性平衡方式的设计研究中。这方面Simsek等人进行了尝试，分类中按时间维度(实现组织二元性是分开的还是同时的)和结构维度(实现组织二元性是在一个单元内还是在整个单元内)划分，这样形成了和谐二元性(Harmonic)、循环二元性(Cyclical)、分开二元性(Partitional)和互惠二元性(Reciprocal)四种组织二元性类型。但这个构型过于简约，丢失了很多关键维度，未来可将不同的组织环境和不同的组织资源与不同的组织二元性的平衡方式进行匹配，当这些要素达成一定的均衡，即形成一种组织二元平衡构型，而当要素的动力累积到一定程度时，将突破原有的构型，转变成另一种构型。通过归纳组织二元性平衡型态，能产生殊途同归(equifinality)，提高组织绩效的目的。这在研究方法上要求采用纵向和历史性的方法来观察组织的变化，同时在研究层面上应突破单个层次的分析，跨层次对于深入揭示不同层次要素对组织二元性的平衡机制具有重要作用。构型的组织二元性平衡方式有助于对各种概念化的组织二元性的多维构面的全面了解，避免因知识过于宽泛而在研究中出现不一致的情况。 总之，在理论层面上，我们预测构型的组织二元性平衡方式研究将是未来新的理论增长点。在实践层面上，有利于管理者应对日益不确定性的内外环境、企业资源的限制和创新复杂性程度的不断提高等诸多挑战，为处于转型升级改革中的企业提供了一条新的思路，使企业在关注目前的发展同时仍能兼顾未来的适应。但理论简单，组织二元性的管理实践仍是一项很难的挑战，需注意组织内部的一致性与外部环境的整体性，相比组织战略、组织结构等硬性因素的设计，组织文化等软性因素更难掌握，需要长期的积累。尽管如此，若组织二元性的平衡构型能与其组织内部环境和适当的外部环境相适配，这将是企业最优的组织二元性平衡方式，能促进组织的高绩效，且若能持续的与内外环境适配，从长期来看，也能为组织带来持久的繁荣。
标签：组织环境论文; 组织绩效论文; 二元关系论文; 绩效目标论文; 绩效管理系统论文; 二元结构论文; 环境论文;
