识别企业关键岗位的一种新技术，本文主要内容关键词为：新技术论文,岗位论文,关键论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。鉴于传统的关键岗位识别技术的缺陷，本文提出一种基于责、管、协(OLS)技术的关键岗位识别体系，以供企业参考。
一、传统技术的缺陷及新技术的提出
传统的企业关键岗位识别技术多以岗位评价为基础，通过比较岗位相对价值的大小来确定关键岗位。我国企业在界定其内部关键岗位时，多数采用大众化的职位评价方法，即选取一定的报酬要素，计算岗位的相对价值，进而将价值相对较高的岗位确定为关键岗位。这一过程主要依靠管理者的主观个人经验，得到的结果准确性比较低，不利于企业对关键岗位、关键人才的有效管理。另外，利用这些方法无法辨别在同一个职级（特别是主管级以下）的大量岗位中的关键岗位，这些岗位往往对企业的战略意义更大。一些学者对关键岗位识别的这一问题进行了探索性研究，提出了一些解决办法。比如林忠等人提出的基于绩效、替代难度和战略匹配度三维视角的核心员工动态识别模型，魏新提出的基于战略贡献性、不可替代性、工作责任重要性和工作复杂性的关键岗位识别指标体系。但纵观这些识别方法，有些没有平衡关键岗位和核心人才识别的关系，有些仍然无法做到与企业战略的紧密关联。
本文提出的OLS技术，是一套建立在核心流程和战略目标基础上的部门角色分析工具，通过分析企业的战略目标和经营模式，确定企业核心业务流程，以核心业务流程为主线，明确各部门在不同流程中所起的作用，最后将部门关键职责分解到岗位，明确岗位在核心业务流程中的关键环节所处的战略地位及其所承担的工作，把岗位承载的关键流程上的责任及关键业绩指标的责任进行量化，最终根据分值大小确定企业范围的关键岗位。利用该方法分析部门在核心流程中的作用时，主要根据部门承担的“责”、“管”、“协”三类不同角色，从部门在流程中承担的工作职责和工作结果的影响性出发考虑不同部门的重要程度。“责”(O-obligation)代表直接责任者、领导者，指对工作流程或项目进行整体控制和监督指导，其工作结果的影响是全局性的、长远的；“管”(L-lead)代表直接承担者，负责项目具体的实施、管理及协调各部门共同工作，其工作结果对企业或整个项目产生直接的、普遍的影响；“协”(S-support)作为项目的辅助支持部门承担保障项目顺利实施责任的角色，其工作结果对企业或整个项目产生间接的、局部的影响。
基于OLS的关键岗位识别技术可以清晰地明确不同岗位对企业战略目标和关键绩效指标的贡献情况，确定过程比较客观，公正性强，还可以根据项目和核心流程的变动与需要及时对关键岗位进行调整。
二、OLS技术的具体操作步骤
本文以某制药企业为例，阐述利用OIS技术对其关键岗位进行识别的具体步骤（见图1）。
第一步，明确企业战略。
该制药企业是一家集生产、经营、研发为一体的综合性医药研发与生产企业，通过SWOT分析，明确该制药企业的优劣势以及面临的机遇和挑战，确定该制药企业的战略主要是以生殖健康产业为主导，围绕自己的核心技术、核心产品形成的核心专长并在市场上获取绝对的竞争优势。
图1 关键岗位识别流程
图2 核心业务流程
第二步，确定核心流程并分解到部门。
该制药企业主要从事药品的生产与研发，纵观组织内部流程的价值创造链，从产品链源头到最终消费者，需要经过生产制造、生产支持、售后服务等环节，其核心业务流程如图2。
经过图2的梳理，我们可以确定一级流程，即产品开发流程、产品生产、销售及售后服务流程。将该流程进一步分解到二级流程，以明确不同流程中各部门所承担角色的重要性。以产品开发流程为例，它最初由研发中心负责提出新项目，各部门配合提供相关数据、调研支持，然后向企业高层申报，批准后由研发中心准备总体规划，经生产／设备部门、市场部门、技术质量部门、营销部门、财务部门以及经理工作部认可后报企业最高层批准，随后由研发中心展开后续研发、试生产及临床申报等工作，然后由市场部门展开临床试验，试验结果交由生产／设备部门验证批准，获批后由研发中心申报生产，最后由企业最高层确定产品认证、产品定价、营销方案等，最后由生产部门负责批量生产上市。通过这样的流程梳理可以清晰地归纳每个部门在流程中某一环节承担的主要工作和角色。
第三步，对各部门的角色重要性进一步量化。
首先，分析部门职责。这可以通过部门访谈或借助部门分析工具，最终形成部门角色说明书。以研发中心为例，研发中心属于企业发展支持部门，通过访谈企业高层及相关的资料整理发现其主要职能为：新产品研发、工艺技术流程改进与优化，即涉及到技术工作中的所有创新内容。
其次，参照部门职责，采用OLS技术分析部门在核心流程中的作用。例如产品开发主流程中的立项子流程为：首先由经理工作部中的高层负责项目的整体规划、任务部署及部门间工作协调，然后研发中心负责项目具体实施计划的提出、跟进及后续管理，财务部、经理工作部、技术质量部、车间等分别从市场、财务、政策法规、质量要求、生产能力等方面对项目的可行性进行论证，并作为辅助支持部门协助研发中心工作。因此结合第一步得到的部门职责，可以确定该流程中各部门分别承担如下角色：经理工作部——“责”，研发中心——“管”，财务部、生产协调部、动力装备部、技术质量部、车间——：“协”，其具体的在各个子流程中承担的角色也可进一步分解，分解过程如表1所示。
第四步，量化岗位对核心流程的承载。
岗位对核心流程承载的量化包括两个部分：岗位对核心流程的承载和岗位对关键业绩指标的承载。以研发部门为例量化部门岗位对核心流程的承载。首先，将岗位角色细分为“责”、“管”、“协”、“管中之协”、“协中之管”、“协中之协”等6个等级，并给相关等级赋予分值，比如承担：“责”的角色赋分4分；承担“管”的角色的赋分3分；承担“协”、“管中之协：”、“协中之管”角色的赋分2分，承担“协中之协”角色的赋分1分。
以注册员岗位为例，其主要负责所需注册资料的收集编写和整理并负责编写申报资料等。其对整个项目起支持辅助作用，其工作结果对各子流程中主导部门的工作是间接的、局部的。具体到流程中来看，在“立项”环节其主要负责信息和政策数据的收集，为项目的可行性分析提供依据，承担“协中之协”的角色，因此计为1分；在“申报生产”环节该岗位负责注册资料的编写、申报，承担的是“协中之管”的角色，因此计为2分。如此可得出该岗位对于该流程的承载得分，所有岗位均可采用该方法进行量化得分，最后将各岗位在研发各个子流程中的得分汇总，可得到各岗位对核心流程的总承载分数，如表2所示。
但是，在关键岗位的识别中除了要把握岗位对于核心流程的承载，还要分析岗位所分担的关键业绩指标情况。关键业绩指标是对核心流程的补充承载，随着每年的战略目标、重点工作变化进行动态调整。如此可把企业的经营目标分解、传递到每一个岗位，使每个人的工作都能与企业目标达成一致。我们可以根据各岗位对部门绩效指标的承载度，制定相应打分标准。比如，岗位对企业目标实现担负间接但重要的责任得分3分；岗位对企业目标实现担负间接且一般责任担负2分；岗位对企业目标实现担负非常间接、无足轻重的责任得分1分。根据以上标准，分别计算各岗位在关键业绩指标分配上的得分情况，加总即可得到该制药企业研发中心岗位对关键指标的承载汇总结果，见表2。最后，将俩项目得到的分值加总得到岗位的总分值。
第五步，确定关键岗位。
对上述步骤得到的各岗位的分值进行排序，确定各部门关键岗位占总职位的比例，最终确定该部门的关键岗位。同理，其他部门的关键岗位也可通过此种方式最后得出，最后汇总即可得到组织内所有的关键岗位。
本文尝试建立的基于OLS技术的企业关键岗位识别方法和技术是结合企业实践进行的探索性研究，其应用比较有限，仅在一些业务流程比较清晰的生产制造和物流管理应用比较广泛。对于业务流程并不是很清晰的企业，其具体的操作方法仍需加以完善。