人力资源管理类型研究的演进和创新——基于矩阵的“四分法”基础，本文主要内容关键词为：矩阵论文,四分论文,人力资源论文,类型论文,基础论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、类型学研究兴起的背景与意义
类型学源于人类古老而朴素的分类思想，事实上人类本身就是一种分类的结果。分类意识和行为是人类理智活动的重要特性，人类的认知和创造过程本身以分类为基础，世间万物在人类心智上重叠形成“概念”，概念之间的运作演化构成人类思维的分类框架(熊馗，2000)。基于此框架将现实事物分门别类，并通过预期和矫正开展各类创造活动。自然科学中的分类行为称为分类学，社会人文领域中的分类行为则称为类型学，二者既相互区别又相互联系(王蕾、闫红伟，2007)。自然科学领域，生物学中的纲、目、科、种的分类法就是以类型学为基础；社会科学领域，考古学中的“标型学”、马克思(Marx)划分的社会形态都是基于类型学的思想(黄书亭，2008)，并且在心理学、医学、建筑学、语言学、社会学、人类学、政治学、管理学等跨学科领域应用广泛。
(一)问题提出
类型学是关于客体的类型的哲学方法论学说，是具体科学的学说；客体按其自身的重要属性、关系、联系和机构特征可分为诸类型。类型学是一种分组归类方法的体系，本质上是分析归纳的认识方法论，其作用是为更深层次的研究提供认识基础。使用类型学方法不仅可以区别物质文化表象的差异，还可以把握物质文化内在的有机联系，使具体类型的概念成为具有确切意义的实体(熊燕，2010)。不难看出，类型学具有两大特点：一是全面性，即全面提取分析对象包含的信息；二是关联性，即集中归纳各类对象共同的特点。
(二)研究意义
近年来，类型学或类型研究在组织领域，特别是人力资源管理领域，如雇佣关系等研究中取得了丰硕的成果。国内外学者采取类型学的方法，开展了一系列归类分析，对更好地理解人力资源管理的目的、内涵、方法和创新，有着更加深刻和积极的意义。但是，这些研究大多相对独立，由不同的研究者分别完成，缺乏统一的分析和整合。在此，我们力图引进类型学的理念，发掘其中的联系，尝试建立人力资源管理类型研究的理论体系。这有助于通盘认识人力资源管理，建立起从理论基础到具体实践的分类逻辑，从而更好地指导管理实践。
(三)研究框架
类型是类型学、类型研究、分类的过程之一和阶段性成果。由于各种类型具有稳定性、不变性(李兆锋、牛忠江，2008)，分类方法具有复杂性、层次性，分类思想具有针对性和普适性(黄书亭，2008)，因此影响深远、应用广泛。类型本身具有多种分类模式，如两分法、三分法、多重分类法等。在管理学领域，研究企业的领导方式及其有效性的“管理方格理论”(Management Grid Theory)(Blake、Mouton，1964)就是一种多重分类法。其中引入数学领域的矩阵和象限，进行横、纵两个维度的“四分法”即在人力资源管理研究中广为使用。当然，基于矩阵的“四分法”并非为了象限而四分，而是根据类型的两、两维度，采取同一坐标下的、直观的展现模式，用以考量组织人力资源管理的种种类型。本研究主要关注的就是四分法，尝试以作为理论基础的四分法为源头，全面梳理人力资源管理的主要目标、模式和实践，由此归纳出人力资源管理的目标愿景、雇佣模式和管理实践的各种类型。在具体作用机制中，组织的人力资源管理实践一般来源于组织的人力资源管理模式，而模式又一般由其人力资源管理目标或战略决定。本研究的研究框架如图1所示。
图1 人力资源管理类型的研究框架
二、人力资源管理类型的主要分类
资源基础观、组织战略和业务类型都将影响人力资源管理的类型，组织不同的资源基础、战略导向和业务类型将决定其选择的人力资源管理战略、模式和实践。这些理论和因素我们可以称之为人力资源管理类型的前因变量。但是，人力资源管理自身如何分类？所分类型主要依据哪些原则？又可以采取哪些维度分类？截至目前，尚未有系统的梳理和全面的解答。从组织人力资源管理实践而言，可以分为人力资源的计划、招聘、培训、薪酬、福利、考核、晋升、开发、关系、辞退等系列环节，每一环节之间都存在一定影响和联系。但是，其中有三个重要的环节不容忽视：一是人力资源管理的目标，它决定了组织人力资源管理的战略、模式和实践；二是人力资源管理的模式，它决定了组织人力资源计划、招聘、考核和晋升等各个环节的根本思想和主导策略；三是人力资源管理的实践，它决定了组织人力资源培训、薪酬、开发和关系等各个环节的运用方式和实施方法。因此，把握这三个重要环节的分类，对于理解组织的资源基础、传承战略导向、贯彻业务要求有着重要意义。
(一)人力资源管理的主要目标
如果想要理解人力资源管理的目标，就不能不提组织的目标。组织的目标是否有效很大程度上决定了组织的人力资源管理目标能否实现。一般而言，组织分为以下三种类型。第一种是理想类型，即将某些属性最大化的组织形式。如韦伯对于官僚机构的特征描述即是最典型的例子，与此同时还产生了制度学派、决策学派、人际关系学派等理想化的组织研究取向，以及目标达成、社会公平、意义建构等更为具体的理想模式。第二种是权变类型，即认为有效性不是组织表现出的理想类型的状态水平，而是由组织的属性与环境条件相匹配的程度决定的。例如有机式组织类型，由于其兼顾差异性、整合度和结构性安排以及不同的流程与设计特点，从而预测更具有效性。与稳定且要求不高的环境相比，复杂且变化的环境，会产生更多不同的组织有效性标准。第三种是利益相关者类型，即依照利益相关者的要求塑造组织。该类型认为，有效的组织需要准确了解利益相关者的需求和期望，并通过调整组织内部的活动、目标和战略，实现这些要求与期望，这些利益集团包括股东、工会、监管机构、竞争对手和客户等。
系统资源模型也称为资源依赖模型，由Seashore和Yuchtman(1967)提出，意为组织获得了所需的资源即为组织有效。该模型在资源和产出有直接关系时最适用，强调创新、新资源和适应性。人际关系模型由Lidert和Argyris(1960)提出，意为组织成员感到满意并能相互合作时组织才是有效的，适用于同心协力、和谐相处与结果产出有直接关系的组织，强调合作、协调、和谐关系。内部流程模型也称内部和谐模型，由Nadler和Tushman(1980)及Levin和Minton(1986)提出，意为组织能够顺利运转、没有紧张感即为组织有效，特别适合于过程和结果存在直接关系的组织，强调控制、效率、一致性。目标模型由Price和Bluedorn(1980)提出，意为组织实现了既定目标时即为组织有效，该模型在目标明确、公开、协商一致、有时限要求和可衡量时最有效，强调生产力、进取精神和成就。外部相关者模型也称为战略构成模型，由Connolly、Conlon和Deutsch(1980)及Tsui(1990)提出，意为当所有利益相关者至少感到最低程度的满意时才算组织有效，它适合于利益相关者拥有在组织中或组织之上的权力，强调以客户为中心、超越边界、竞争力。因此，本矩阵实际整合了五种类型。
图2 组织有效性的竞争价值框架类型(对五大模型的矩阵整合)
(二)人力资源管理的主要模式
明确了人力资源管理的目标之后，要落实目标必须框定人力资源管理的主要模式。M.Dickmann和M. MUller-Camen(2006)根据德国跨国企业的案例研究提出了一个国际人力资源管理(International Human Resource Management；IHRM)的框架，与组织战略和结构的过程相契合。研究发现，国际人力资源管理战略与政策存在不同的配置。国际知识流动和协同在其强度、内容、方向和使用机理上不断多样化，其中联盟人力资源管理类型迄今仍然易被研究忽视。样本企业被分为四种类型，根据高或低的标准化和知识网络归类和区分开来。其中，全球、多国和跨国的三个分类来源于有关的国际商业和管理文献；第四象限的联盟类型最为独特，源自Bartlett和Ghoshal(1989)的低标准化、高知识网络的国际公司。这一类型存在的价值在于定位那些组织边界并不清晰的国际和跨国公司(Harzing，2000)，它较之多国和国际类型具有更为创新的优势。
图3 国际人力资源管理类型
象限一中，专门银行和电子公司遵循一种联盟式的国际人力资源管理战略。两类公司都希望建立更加标准化的国际人力资源管理，特别是在培训、发展、职业生涯和绩效管理领域。这种专门银行中强烈的沟通和协调与以德国为中心的模式密切联系，因为这类公司对本土起家时的人力资源管理模式十分自豪，并以此为模版规划国外分支机构的发展蓝图。电子公司往往创造出精密的、不仅基于个体同时基于系统的沟通机制：当地运营具有卓越人力资源管理中心职能的地方特色，而总部仍然保有卓越人力资源管理中心职能的德国或全球特色。象限二中，欧洲银行采取了国际人力资源管理的战略。它们的人力资源管理总部相信源自德国的国际人力资源哲学和手段将在国际化的背景下发挥积极作用。象限三中，工程公司和全球银行遵循了一种多国的国际人力资源管理战略。在不同国家间一体化的人力资源管理需要难以在工程公司中立足，因为这一需要依赖于企业家对企业国际化发展的定位。在全球银行中，对标准化和知识网络的真实程度与所处的国家密切相关。它们更注重沟通和协调的实效。象限四中，这一结构更多的讨论了最早由Batlett和Ghoshal(1989)提出的跨国、全球和转型跨国公司(MuitiNational Corporation；MNC)的基础分类。这与M.Dickmann和M.MUller-Camen(2006)提出的最终结构不同，其中包括第四象限的联盟式国际人力资源管理。化学公司往往采取顶级管理培训加速其一体化进程，从而营造一种分享的国际企业文化。原因在于，化学公司的总部认识到它们国外单位的高级雇员、销售和利润都实现了快速增长，因此提升国外分支机构的地位和权力势在必行。事实上，全球创新需要建立由强有力的地方分支机构组成的一体化网络，地方机构有权采用或回绝建议，这样才能准确贡献他们的智慧。
(三)人力资源管理的主要实践
在人力资源管理实践中，管理者、领导力和领导行为一直是学界和企业界关注的热点话题，经久不衰。领导(Leadership)是决定团队或组织目标，激励实现目标，并且能对团队维持和组织文化产生影响的过程；领导行为在很大程度上影响着组织行为和组织、团队和个体的绩效(DeChurch、Hiller、Murase、Doty、Salas、Eduardo，2010)，甚至影响组织的文化和价值观。管理方格理论(Management Grid Theory)是研究企业的领导方式及其有效性的理论，倡导用方格图表示和研究领导方式。1945年，俄亥俄州立大学的Stogdill和Shartle把领导行为归纳为“关心人员”即“体谅”和“关心工作”即“结构”两个维度，每个维度又分为高、低两区，设计出四分图：高体谅高结构、高体谅低结构，低体谅高结构、低体谅低结构四个象限。在此基础上，Blake和Mouton(1964)合著的《管理方格》(The Managerial Grid)一书提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。1978年，该书修订再版为《新管理方格》(The New Managerial Grid)。他们认为，领导工作中往往出现一些极端方式，或以生产为中心，或以人为中心；或以“X理论”为依据而强调靠监督，或以“Y理论”为依据而强调相信人。目的是为避免极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点(Su、Wright，2012)，这是管理理论中“双元思想”的较早体现。他们指出：在对生产关心和对人关心的方式之间存在多种领导方式，使用纵轴和横轴各9等分的方格图分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格最大，全图总共81个小方格。
根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为五种主要类型。一是贫乏型领导者(1.1)：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位，对必需的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系；二是俱乐部型领导者，也称乡村俱乐部式领导者(1.9)：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友好与快乐的工作文化和环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；三是中庸型领导者，也称小市民式领导者(5.5)：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定士气和适当的产量，在员工与工作之间保持一种平衡，但并不优秀；四是任务型领导者，也称专制式领导者(9.1)：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标，使人的因素影响降到最低程度；五是团队型领导者，也称理想式领导者(9.9)：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足，创造了卓越的信任和管理关系。图4展示的是五个有代表性的领导类型，事实上图4中可以细分为81种领导类型，每一位领导几乎都可以“对号入座”。
图4 领导方式和有效性类型
三、对人力资源管理新模式的思考和创新
如果组织明确了人力资源管理的目标、模式和主要实践，那么还有哪些人力资源管理的要素值得思考和创新呢？伴随着企业国际化进程的加快，文化类型、雇佣关系类型、人力资本类型等新的因素逐渐成为学术界和企业界关注的焦点。当跨国企业由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，必将遇到各种各样陌生的行为和方式，并产生文化、雇佣和人力资源管理方式的冲突。发达国家实践中的失败案例不胜枚举。1998年，美洲银行(Bank of America)和国民银行(National Bank)合并，但两家银行的企业文化区别鲜明，前者自由、博爱，后者正规、冷漠，导致新银行的股票价格显著下跌；又如，2002年西班牙Telefynica电信和芬兰Sonera电信的德国合资公司Quam破产、2007年德国戴姆勒与美国克莱斯勒(Daimle Chrysler)合并失败等均与文化差异有关。中国企业在“走出去”的过程中也不断遭遇挫折，如2006年明基(BenQ)与西门子(Siemens)“闪婚”破裂，2007年TCL收购汤姆逊(Thomson)彩电后遭受巨额亏损(张丽华、蔡宁伟，2012)，等等。
(一)人力资源管理目标愿景的创新
针对企业文化与民族文化难以整合、相当长的一段时间内无人整合的问题，张丽华、蔡宁伟(2012)设计了企业文化与民族文化交互作用模型，结合企业生命周期、战略选择和文化愿景，归类说明企业发展中遇到的文化整合和管理问题。
图5 企业文化与民族文化交互作用模型
根据企业生命周期和企业发展战略，企业创立时，规模相对较小，人员、文化相对单一，往往不涉及多民族、多国别的员工。因此，这一阶段即企业初创阶段，遇到的民族文化比较单一，如象限三所示；企业逐步壮大，很可能先期并非采取国际化的策略，而是首先在本土寻求并购或联盟，这将遭遇单一民族下的多企业文化整合的问题，如象限二所示，即本土战略(Indigenization Strategies)阶段。此时，集团公司几乎不参与全球竞争，而始终关注本国或本土市场，不太关心国际市场情况；随着企业的发展，不同民族、不同国别的员工会作为客户、供应商、竞争者、监管者等逐步与企业交流沟通，甚至加入到企业中来。此时，企业将面对单一企业文化与多元民族文化的理解、交流和整合的问题，如象限四所示，即跨国战略(International Strategies)或多国战略(Multinational Strategies)阶段(Harzing，2002)。跨国战略即企业根据全球商业环境给自己定位，创造和维持国际性竞争优势。采用跨国战略的集团公司一般保持总部地点不变，同时针对特定国家的市场。而采用多国战略时，企业全球竞争较低，主要是本地市场竞争，针对不同的当地市场调整产品和政策，整个公司是个分散的网络，子公司相对自治，需要对当地市场做出反应。采用多国战略的集团公司一般给予子公司较大的权限，子公司相对自给自足从而针对不同国家的市场。当然，上述整合相较象限一遇到的情境而言，要相对简单。如果企业继续做大，还可能会开展跨国经营，采取并购等手段扩大企业规模。这时，企业将会面临更加复杂的多元企业文化与多元民族文化的整合问题，如象限一所示，即全球战略(Global Strategies)阶段(Harzing，2002)。此时，企业根据全球商业环境给自己定位，创造和维持国际性竞争优势。采用跨国战略的集团公司一般保持总部地点不变，同时针对特定国家的市场。换句话说，企业一般从象限三的情境起步，逐步发展到象限四或象限二的情景，最终的目标是象限一。当然，不排除部分企业一步到位，直接从象限三跨越到象限一，但这种情况凤毛麟角。以华为公司为例，企业是首先在中国大陆站稳之后，产品先后打入亚非拉和欧美市场，此后才开始在美国等发达国家的并购和本土化。
(二)人力资源管理雇佣模式的创新
一直以来，契约关系是组织和管理研究的热点，特别是在绩效、人力资源管理和雇佣领域。Levinson(1962)将心理契约描述为“未书面化的契约”，即雇主与雇员关系中组织与雇员事先约定好的内隐的没说出来的各自对对方所怀有的各种期望。Schein(1965)则将之定义为每一组织成员与其组织之间每时每刻都存在的一组不成文的期望，并提出心理契约分为个体的心理契约和组织的心理契约两个层次。张建民、杨子敬、何忠滢(2009)认为：员工心理契约作为一种对法律契约的补充，能够从心理期望的角度描述员工对组织责任和员工责任的主观理解，较好地反映知识型员工的心理需求。
图6 企业员工的合同与心理契约类型
不难看出，与法律契约特别是雇佣合同契约不同，心理契约难以落到纸面，但是对于两者的关系，分类学者们鲜有研究。我们认为：根据合同契约的签订和心理契约的认同情况两个维度，可以将员工分为四类。象限一中，员工的合同契约时间较长、违约成本较高、违约难度较大、心理契约也较高，对组织最为忠诚，这类员工称为稳定员工。他们往往全身心地投入到企业的业务发展中去，如企业的核心员工、“元老级”创始员工、部分签订无固定期限劳动合同的员工等。张雷仝、李红(2009)提出：应该采取法律契约与心理契约并存方式，留住企业核心员工。象限二中，员工的合同契约时间较长、违约成本较高、违约难度较大，但心理契约较低，对组织不够忠诚，有“身在曹营心在汉”的情境，这类员工称为合同员工。他们注重合同，但难以全身心投入企业的实际业务中去，如企业部分签订无固定期限劳动合同但不够敬业的员工、部分“通用型”员工等。象限三中，员工的合同契约时间较短、违约成本较低、违约难度较小、心理契约较低，在组织中较不稳定，有着工作和思想上的双重波动，这类员工称为流动员工。他们往往是短期服务、参与第三方项目的员工，对企业不够了解和深入，难以全部投入，如企业外包的人员、临时劳务工作人员等。象限四中，员工的合同契约时间较短、违约成本较低、违约难度较小，但心理契约较高，在组织中的稳定性常常取决于组织本身的需求，这类员工称为认同员工。他们往往在思想和行动上积极向组织靠拢，有着一定时间的合同，与正式员工等有着身份上的差异，但积极向组织靠拢，力图向合同员工、稳定员工转型，如企业的部分合同制员工、双轨制员工、无编制员工等。参照Tsui、Pearce、Porter和Tripoli(1997)的分类，稳定员工往往是企业投资过度或平衡的结果，合同和认同员工一般是企业投资平衡的结果，流动员工通常是企业投资不足的结果。
(三)人力资源管理实践类别的创新
如果组织特别是企业解决了文化整合和雇佣关系两大难题，在合适的战略人力资源管理、恰当的人力资源管理目标和适合的人力资源管理模式与实践下，企业可以走上正轨。但是，对于企业拥有的宝贵资源——人力资本和人力资源本身又如何分类呢？我们依据Lepak、Snell(1999)等的研究，将组织人力资本分为核心、独特、辅助与通用人力资本四类。
图7 企业中人才的分层和类型
象限一中，核心人力资本具有较高战略价值，直接与核心能力相关，掌握公司特殊的知识和技能，具有难以复制的核心竞争力。他们通常是为组织服务的知识工作者，适用于以责任为基础的人力资源管理系统，采取授权、提供资源、因人设岗等工作设计，关注对战略贡献的开发。核心人才一般根据其核心专长招募，关注对公司战略贡献的评价，提供定制化的培训、重点培养，关注长期投入，采取倾斜性的、以团队为基础的、主动外部公平的、分享薪酬的政策，为其卓越的能力(知识、经验、资历、阅历)付薪，如高工资、员工持股等。因此，核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力，如首席执行官(CEO)、首席风险官(CRO)、业务运营总监等。象限二中，独特人力资本又称为稀缺人力资本，具有较低战略价值，与组织的核心价值间接联系，但具有独一无二的、特殊的知识和技能，适用于合作的、伙伴式的人力资源管理系统，工作设计常常以团队为基础，资源丰富、工作自主。以团队为核心、根据目标完成情况来考核，采取合同制、年薪制等，为其稀缺的知识、技能付薪。稀缺人才一般以任务和项目为核心，采取短期雇佣、采用市场谈判工资制的人力资源管理模式，其人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有，但求人才为我所用，为其独特的价值付薪。因此，可尽量外包，以减少企业的成本，如知名节目主持人、歌星、同声传译、咨询顾问等。象限三中，辅助型人力资本具有较低战略价值，他们往往扮演操作性角色，具有普遍性的知识和技能，适用于以服从为基础的人力资源管理系统，局限于规章、流程，考核具有服从性。辅助人才一般采取外包方式或者根据特别任务招募，根据计件、计时等目标完成情况来考核，关注结果的差错率，提供限于流程、规章的操作性培训，为其工作结果付薪。因此，企业主要以外包或短期合同的方式与之确立交易关系，如施工人员、保洁员、资料录入员等。象限四中，通用型人力资源具有较高战略价值，直接与核心能力相关，具有普通的知识和技能，以传统工作为核心，适用于生产率为基础的人力资源管理系统。他们的工作设计需要清晰定义、适度授权，开发局限于公司的具体情况、关注短期效果。通用人才一般根据经验于外部招募，根据职责进行考核，提供满足工作要求的短期培训，采取有针对性的薪酬政策，为其定期绩效付薪。因此，通用人才一般主要通过劳动契约确立双方的交易关系，如工程师、人力资源管理专员、软件设计师等。
四、总结与讨论
上述研究基本独立，没有相关性，处于不同的年代，学者们的学术背景和环境千差万别。但在本文设定的研究框架下，各类研究成果可以“积沙成塔”，在一定逻辑脉络下形成有机联系的整体。在学术意义上，这一建构正是本文的最大创新，即尝试梳理整合人力资源管理的各种类型及其演进，将不同时代、时间的研究给出了可供借鉴的逻辑关系，对于今后的研究和创新给出了可供探寻的路径。在实践意义上，这一建构可供管理实践更多的思考人力资源管理的模式与实践的“来龙去脉”，追根溯源，从企业资源、特征和战略的视角理解人力资源管理的建构、模式与创新，从而在根本上，构建人力资源管理与企业资源、企业战略的演进、互动和作用关系。
(一)研究局限
上述研究是对主要人力资源理论形成原因及其过程和创新的理论梳理，但部分研究在当时的情境下其理论并未经过严格的实证检验。同时，我们注意到，不少理论提出后，引起了学术界强烈的反响，如“管理方格理论”(Management Grid Theory)(Blake、Mouton，1964)在随后的研究中得到了广泛的引用、讨论、认同和实践(详见图4)。依据张丽华、蔡宁伟(2012)提出的企业文化与民族文化交互作用模型(详见图5)，许多跨国企业已经意识到这一问题，并在其跨国并购和发展中采取相应的人力资源管理模式，重视文化的差异与管理。依据我们提出的企业员工的合同与心理契约类型(详见图6)，不少企业在实施人力资源管理时，按不同人力资本的类型采取了不同的雇佣模式，这些模式与企业中人才的分层和类型也有关系。
(二)研究展望
除了上述研究成果之外，也有其他学者提出了相关的人力资源管理分类。但这些类型的样本或地域较小(Claudia Drory、Vigoda-Gadot，2010)、或研究视角存在差异(Bird、Taylor、Beechler，1998)，或难以引入四分法(Bendapudi、Magnum、Tansky，2003)等，因此本文并未给予过多讨论。下一步，我们期待更多的研究来检验这些类型，特别是对在人力资源管理新模式的思考和创新中提出的三个分类模型。企业文化与民族文化交互作用模型有助于企业兼顾“无形”的文化因素，实现本土文化与外来文化、民族文化的充分整合，避免并购或企业新设的后续问题；企业员工的合同与心理契约类型有助于企业依据员工的不同特征，采取更加适宜的雇佣方式，兼顾市场需求、内部环境、组织资源和个体能力，变“人为我有”为“人为我用”，实现多方的利益共赢。事实上，除了理论研究之外，我们也希望更多的企业参与进来，依据研究的成果实现企业发展和人力资源管理优化，在用实践检验知识的同时，用切实的、典型的案例给予今后的研究以更多启示。
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