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自1995年开始在中国生产手机以来，诺基亚手机业务在中国市场的发展十分迅速。2001年销售额达到352亿元。2001-2003年受到国产厂商的强烈竞争，诺基亚销售额出现下滑，2003年销售额仅为207亿元。2003-2006年，随着一系列策略的实施，诺基亚在中国市场的销售额迅速回升，到2006年销售额已达到546亿元。
背景
1865年，诺基亚创建于芬兰。1992年之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年诺基亚出现亏损，新任总裁约玛·奥利拉(Jorma Ollila)上任后，推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。具体内容包括三个方面：首先，缩小经营范围，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度或出售放弃，剥离了当时规模已做到欧洲第二的电视生产业务，专注电信业务；共次，把移动电话定为公司支柱产业，确保在该领域进入世界前三和盈利性增长；最后，把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识的一部分；同时集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。
专业化使诺基亚摆脱了多元化时期资金力量不足以同时支撑旧业务开展和新科技研发的困境，获得了生产移动通讯设备所需的资源。1996年以后，诺基亚在移动通讯领域飞速发展，1998年生产出第1亿部手机，成为世界最大的移动电话生产商。
运营策略
如果我们从顾客感知价值（指消费者对于各项产品属性的重视程度）和企业策略优先（指企业根据对业务重点配置资源的策略）两个方面进行考察，就可以发现诺基亚清晰的运营策略。
1)生产：增强策略
手机产品价值链中的生产环节处于上图中第1象限：其顾客感知价值很高。消费者协会2007年调查显示，79.4%的消费者将质量和耐用作为选择手机的首要考虑因素。同时生产对于诺基亚来说，企业策略优先程度也很高，因为产品质量也是诺基亚的核心竞争优势之一。
因此，诺基亚对制造环节采取增强策略，对手机采取专业化和“无代工”（目前诺基亚也对少部分的产品进行生产外包）策略，从而控制生产环节，节约成本并保证产品质量，同时防止技术外泄。从生产成本来看，诺基亚强大的生产能力形成的规模效应使其成本并不高于采用OEM生产的成本，诺基亚生产一部手机的成本约为88美元，其中生产低端手机的成本仅有20美元或更少，低于其他竞争对手。
比较而言，据估计，摩托罗拉将约40%的制造业务外包，对产品质量的控制能力有限，而且可能产生技术外流并使代工厂发展为竞争对手。如明基1997年开始为摩托罗拉等提供代工，2005年收购西门子手机业务，成为摩托罗拉的竞争对手之一。
同时，无代工策略使诺基亚有效控制生产制造过程，可以达到对质量、测试的要求在不同市场采取相同标准，整体管理模式也相同，甚至供应商管理的程序也相同。奥利拉曾自豪地宣称：“诺基亚拥有世界上最低成本的制造能力。”
2)研发：杠杆策略
手机产品价值链中的研发环节处于图中第2象限，顾客感知价值较低，中国消费者对于手机的技术方面要求也并不高。2007年中国消费者协会的调查显示，中国消费者选购手机产品时着重追求产品质量及实用功能，对概念炒作的新技术、新功能，则抱观望态度。
诺基亚的启示
由于竞争者难以模仿诺基亚的战略与组织结构，诺基亚的核心竞争优势具有持续性。
首先，竞争对手很难像诺基亚那样重新界定核心业务、实施向专业化的组织和策略转变。对于多元化的竞争对手而言，专注于手机这一单一业务，必然会引发公司政治、运营以及企业文化方面的冲突。其次，竞争对手很难像诺基亚那样迅速应对变化中的市场需求，同时向消费者提供从高端到低端的产品。从单纯的高端或者低端产品向全系列产品转变，必然会在短期内使品牌形象在消费者认知中变得模糊。再次，竞争对手很难像诺基亚那样重新创造核心产品，把技术创新应用到全系列的产品中，实现从高端到低端的全面的竞争优势。对于竞争对手而言，为了重新界定核心产品策略，战略思维上需要进行重大的转变，这可能会遇到很大的阻力。例如，对摩托罗拉而言，要实现从追逐明星产品的战略思维向追求全系列产品竞争优势的战略思维的转变，并非易事。
诺基亚的经验对于其他企业也有借鉴意义。这体现在：
第一，企业应当把握产业动态的发展趋势，针对技术和消费需求的变化特点调整企业的策略。在公司策略层面，企业应首先确立其核心业务，并通过在价值链各环节采取不同的策略，实现开放和封闭的完美统一；在职能策略层面，企业建立明确的品牌形象，并通过恰当的产品策略实现产品的竞争优势。
第二，企业应当建立有利于企业与产业发展动态同步的组织结构。企业的组织结构需要协调本地反应与全球整合，使企业既能通过本地反应掌握技术和消费需求趋势，又能通过全球整合提高运营效率。
第三，无论企业是否推出低端产品，企业应当建立明确的品牌形象。
诺基亚对研发环节采取杠杆策略，以联盟的形式节约成本。以在全球智能终端市场占有率70%左右的Symbian为例，诺基亚通过对其控股，并与Intel联合开发，来节约自身研发智能手机操作系统的成本。就网络设备来说，2006年诺基亚与西门子网络部门合并成立“诺基亚—西门子通讯网络”公司，大大降低研发成本。此外，诺基亚在北京建立了CDMA研发机构，开发适合中国消费者的产品。诺基亚在中国与首信集团、东软集团、松下、百度等企业建立了战略联盟。
3)售后服务：保持策略
手机产品价值链中的售后服务环节处于图中的第3象限，顾客的感知价值较高。2007年消费者协会的调查显示，44.8%的消费者将售后服务作为购买手机产品的首要考虑因素之一。而对于诺基亚来说，其企业策略优先程度较低。因为对于不同的手机厂商来说，售后服务的同质性很强，难以获得独特的竞争优势。
因此，在售后环节诺基亚采取保持策略，根据自身战略区域重点分布，提供与其他厂商相当、并能满足消费者需要的售后服务。从售后服务网点分布看，诺基亚将华北作为战略重点，以北京与山东设置的服务网点最多；西北、西南与东北地区整体售后服务网点较少。2006年调查显示，消费者对售后服务客户服务中心最满意的品牌是诺基亚。
4)渠道与销售：外包策略
手机产品价值链中的渠道销售环节处于图中的第4象限，消费者感知价值较低。对于诺基亚来说，作为跨国公司在中国的销售渠道并没有核心的竞争优势，其企业策略优先程度也较低。
因此，诺基亚对手机渠道销售环节主要采取外包策略，利用渠道商的竞争优势，通过强强联合增强竞争力。2000年以前，国外品牌手机一直是单纯依赖全国代理商的分销模式。2002年，诺基亚开始发展PD（省级分销平台）体系，以加强对乡镇等分散市场的覆盖。2003年起，诺基亚开始采取FD（省级直控分销）渠道模式，在原有的基础上，实现了对渠道及销售代理的有效管理及信息反馈。在保留中邮普泰、大峰星和长远电讯3家全国性代理商、部分省级代理商的基础上，同时对国美、龙粤等3C连锁或大型手机零售商实行直接供货。
外包策略使诺基亚弥补了自身在渠道方面的不足，有效提高了品牌的渗透率。举例来说，在诺基亚1100的供货业务中，增强了操作运营商定制机型的经验和与各地区移动运营商的合作关系，为低端手机渠道拓展奠定了基础。
总体来说，专业化策略在价值链活动中的运营使得诺基亚实现了成本领先和差异化。
建立品牌认知的良性循环
在职能战略层面，诺基亚通过把技术创新有规律地从高端产品逐渐转移到低端产品上，形成了螺旋形的产品演化路径。见左图。
2000年以来，诺基亚在手机技术上的渐进性创新（指对产品的原有功能进行改进或增加新的功能）包括GPRS上网、收音机、可换彩壳、电子邮件等功能；突破性创新（指在产品中引入与产品原有功能体系不具连续性的全新功能）则包括照相、视频摄录等功能。
在具体演进路线上，首先，诺基亚运用其渐进性技术创新对低端手机进行改进，向市场推出高端手机，如路径I所示。比如在热卖的低端手机3310的基础上，诺基亚率先添加了GPRS+WAP上网以及收音机功能，于2001年推出了高端手机8310。
其次，如路径Ⅱ所示，诺基亚将其突破性的技术创新引入既有的高端手机中，推出新的机型。如在8310的基础上，诺基亚在2002年推出了高端手机7650，该手机独具创新性的滑盖照相功能，消费者可以通过GPRS和上网功能即时和别人分享照片。
再次，随着在高端手机上采用的技术创新的逐渐普及，诺基亚开始逐步把它们转移到低端产品上，如路径Ⅲ所示。如诺基亚在2003年推出了低端照相手机3650，开始在低端产品中引入照相功能，并逐渐成为大多数诺基亚产品的标准配备。
最后，如路径Ⅳ所示，对于已经处于低端的产品，诺基亚也会引入一些以往高端手机具备的功能，推出功能更加完备的低端手机。如诺基亚在2004年推出了低端手机3220，该手机中引入了应用Java程序收发电子邮件的功能。
采用上述螺旋形的产品演化路径帮助诺基亚实现了品牌建立的良性循环（见右图）。
在象限Ⅰ，通过以消费者能够承受的价格，推出质量可靠的低端产品，诺基亚使更多消费者接触到了诺基亚品牌。
在象限Ⅱ，通过把渐进性创新应用到低端产品而推出高端产品，诺基亚使消费者认识到它在不断改进产品以更好地满足消费者的需求，提高了消费者对品牌的赞可度。
在象限Ⅲ，通过在高端产品上不断引入突破性的创新成果，诺基亚确立了其手机功能先进、引领消费趋势的特点，提高了消费者对于品牌的忠诚度。诺基亚在2002年推出添加相机功能并采用滑盖外观的7650，增强了品牌的时尚和前锐的特点，吸引了众多高端消费者。
在象限Ⅳ，通过把高端产品中的功能逐渐转移到低端产品上，诺基亚丰富了其产品线，满足了不同消费者的需要，实现了品牌的扩展。
诺基亚推出低端产品的同时却没有影响高端产品，关键在于其在消费者的感知中树立了明确的品牌形象。诺基亚持续地推出全系列产品，同时有序地调整产品价格以保证各产品系列定位的差异，建立了明确的全系列手机制造商的品牌形象。
相比之下，在维持品牌形象的持续性方面，摩托罗拉过于依赖明星产品，导致其品牌形象随着明星产品的推出和空缺而摇摆不定；此外，摩托罗拉的明星产品的降价幅度过大，原有的高端产品快速走向低端，使消费者难以识别品牌处于高端还是低端。以V3为例，上市不到一年价格就从7043元下降到不足3500元。从2004年10月到2006年6月，V3平均每月降幅达6.4%，而同样是明星产品的诺基亚7610同期每月降幅则仅为3.6%。
案例点评
诺基亚手机的产品驱动型战略
诺基亚手机在中国市场上成功，并不意味着它所做的一切都是其成功的原因。我们认为诺基亚公司以专业化战略取代多元化战略对其手机品牌在中国市场的成功关系不大。诺基亚手机进入中国市场以前，摩托罗拉已牢牢占据了中国手机消费者，诺基亚的品牌处于不利地位，事实上诺基亚也从没有以其专业的手机生产商来定位自己的品牌。诺基亚放弃多元化所获取的资源也不是其在中国市场成功的关键，因为其主要竞争对手摩托罗拉并不缺乏资源。
诺基亚手机在中国市场上的成功，我们认为是其产品驱动型战略的成功。这种战略的核心竞争力是产品开发与管理上的优势，其制胜的关键在于做好两个战略环节：一是根据市场不断推出新产品，在产品种类上动态覆盖多层次、多种类客户的需要；二是解决大规模销售问题，销售渠道能基本覆盖可能的市场。
诺基亚成为中国手机市场的领导者经历了两个阶段。第一阶段主要竞争对手是摩托罗拉和爱立信等国际巨头。作为市场挑战者，诺基亚正确选择了产品驱动型战略。因为当时中国手机市场上的产品较为单一，在没有更多选择余地的情况下，消费者对多样机型的需求得不到满足。2000年前诺基亚在中国市场上推出的机型数量远超摩托罗拉，直接导致其在中国市场的份额稳步上升。这一阶段其经营重心是产品管理和市场推广。
第二阶段诺基亚的主要竞争对手是国产手机。2000年后国产手机异军突起，但除TCL在产品非本质属性上有所创新外，基本上是以终端拦截制胜的策略获取市场。也正因为国产手机在销售上的优势使诺基亚开始重视销售环节。从2002年开始，诺基亚进行了渠道战略与管理模式的有力变革，有效地克服了其在销售环节上的短板，市场已覆盖到乡镇一级，采取FD（省级直控分销）渠道模式，实现了对渠道及销售代理的有效管理及信息反馈，同时对国美、龙粤等3C连锁或大型手机零售商实行直接供货。销售能力的提升使其产品开发与管理上的优势得以充分发挥，其产品驱动型战略得以彻底贯彻实施，从而迅速扭转了对国产手机的不利局面，成为中国市场的领导者。这一阶段其经营重心实际是产品管理和销售管理。
诺基亚在中国手机市场的成功给我们的启示是，企业应该构造一个清晰的核心竞争力，识别战略环节，并努力在战略环节上占据优势。
（点评人：何平，铭远咨询高级合伙人）
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