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企业缺人时，HR被当成宝；不缺人时，HR就成了草。这可不行！HR管理者必须主动出击，马上行动，只有建立能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措，才能为组织创造巨大的价值。 HR衰亡和崛起之路 ●彼得·卡普利 译安健 近期管理界对HR职能的批评甚嚣尘上并得到了广泛的响应，尤其在美国。其中最主要的批评是：HR管理者过于关注“行政事务工作”，缺乏远见和战略眼光。 这些评论并非新事。类似的批评之所以一再爆发，是因为我们都不愿意被人颐指气使。在组织生活中，没有一个群体能像HR部门一样（连财务部门都不行），系统性地掌控我们的一举一动。当HR指示我们要改变与他人互动的方式，尤其是对待下属的方式时，我们会充满抗拒，因为我们与他人的互动定义了我们的自我形象。更有甚者，HR总让我们做那些我们不愿做的事，例如归档人事问题；他们还总是阻拦我们想做的事，例如阻拦我们雇用“直觉上”看中的候选人。他们的指示从上到下影响到组织中每一个人，而且每天都如此。 这些抱怨是周期性的，常常被公司的业务所主导。当公司出现劳工问题时，HR被视为重要的领导力伙伴。然而当公司业务运转正常时，管理者又会想“HR能为我们做什么？”尽管如此，上述责难也并非都是捕风捉影。 恰恰相反，HR职能的确有很大改进空间，同时存在巨大的发展机遇。过去几十年，我们很少反思那些广泛应用的人力举措的真正价值，而这些正是公司运营的核心。如果我们能“取其精华，去其糟粕”，HR管理者们就能为组织创造巨大的价值。在我们思考现状和未来之前，我们需要回顾一下HR复杂纷乱的历史、当时的企业管理者和经济环境。 摇摆的境遇 管理者对HR的摇摆态度完全折射了经济环境的变迁。当经济下行，劳动力市场陷入萧条时，HR就成了多余的摆设。然而当经济回暖，就业市场紧俏时，人们对HR的态度又完全翻转，它成为公司成功不可或缺的一部分。 2001～2008年经济衰退期，企业领导者没把HR部门当回事，因为当时员工知道他们可以被轻易替代，因此他们不得不对管理层妥协，小心翼翼地工作。由于企业有充足的候选人，工资增长停滞不前，生产效率却得到提升。员工为了保住工作，不得不卖力工作。 在“灰色法兰绒西装”时代（指20世纪50年代），公司90%的职位（几乎所有的高级职位）都是从内部选拔的，96%的大公司设立独立的部门来规划劳动力需求。这显示出企业对人才发展的巨大投入，这些投入也获得了丰厚的回报。当时HR是绝对的实权部门，高管们一致认为HR是公司最风光的部门。沧海桑田，如今公司只有1/3的职位从内部选拔，高管职位主要依靠猎头公司，四个CEO中就有一个是空降兵。公司也不再费时费力寻找未来需要的人才，到2005年左右，只有1/3的公司还保留内部人才规划工作。 到底发生了什么？20世纪70年代，经济发展速度减缓终结了劳动力短缺的历史，业务领导者开始肢解那些战后开发的、用来寻找有效管理者和工人的人力资源项目，只有像通用电气这样的公司成为例外，它们依旧保留着这些举措。由于大公司的裁员和发展停滞，新兴公司，尤其在科技领域，可以从大公司挖来所有需要的高管。微软成为当时世界上市值最高的公司，然而它在管理人才开发上的投资几乎为零。其他公司也追随了这种风潮。当时一位CEO对我说：“我为什么要培养人才？我的竞争对手可以替我做这件事。” 在“灰色法兰绒西装”时代，公司90%的职位都是从内部选拔的，96%的大公司设有独立部门来规划劳动力需求。 与此同时，管理者在直接下属上花费的时间越来越少。他们有太多的下属，以至于没有时间来仔细地管理每个人，同时他们的其他任务变得更加紧迫。在纽约一家大银行中，初级管理者抱怨人事管理工作占用了太多的时间，让他们没有时间完成作为独立贡献者的工作。因此银行允许他们减少在人才评估和教练上花费的时间。 自此，员工无法获得发展需要的投资和注意力。在互联网泡沫期间，HR获得了昙花一现的复兴，公司招聘者而不是IT工作者成为美国最热门的职位。然而这短暂的辉煌也仅限于人才招聘和保留领域。同时，越来越多的原先由HR完成的任务转交给直线经理。这种状况一直延续到今日。HR如今的使命是，让那些桀骜不驯的管理者遵守公司的人才流程和制度，同时他们又不具备直接限制这些管理者的权力。我们委婉地将其称之为“不确定的权威下进行管理”，然而对于“被管理”的一方，这些举动看起来更像是抱怨和干涉。我们明显感觉到，在很多组织中，HR所做的只能是治标不治本，除非公司的高管能将发展人才列为明确的管理职责，否则这些问题光靠HR无法解决。
数据来源：美国劳动统计局 HR面临的任务 随着经济的持续复苏，劳动力很可能将再次变得稀缺，企业又会寻求HR的支援。但HR可以主动接过接力棒，加速这一过程的进展。在预料之中的市场变化到来前，HR可以帮助企业占领先机。以下是HR管理者应该采取的基本但十分关键的步骤。 1.设定议题。与任何职能一样，HR必须向人们展示，他们的工作为何对公司业务至关重要，并且他们有合理的方式来管理这些工作。几年前，一位领先公司的HR领导者被问及他获得成功的关键。这位经历多次重组而屹立不倒的HR经理回答道：“我做CEO让我去做的事。”尽管与CEO对着干从来不是明智之举，但问题是有太多的HR管理者被动等待上级指出他们应该去解决的问题。如果一家公司在高管突发心脏病后才推出员工健康计划，或者当老板的女儿进入公司后才推出性别平权举措，那么这样的HR团队肯定无法引领变革。 CEO和其他部门的高管中鲜有人力领域的专家，他们常常没有相关经验。过去高管是从内部提拔，他们会参与公司培训项目和岗位轮换。如今的高管很少有这样的机会来向经验丰富的HR同事学习有效的人才管理实践知识。因此HR团队应该指出，他们应该去关心的事务以及背后的原因。这意味着他们要清晰地阐明每一个与人才相关的管理话题。例如： ●裁员。根据一篇发布在2008年衰退伊始期的报告，只有1/3公司HR能参与到裁员的决策中。这显示出HR的影响力是如此微弱，尽管他们在这方面的经验最为丰富。 ●招聘。HR深知，结构有序的面试能帮助公司找到最合适的候选人。然而很多组织允许毫无面试培训经验的管理者通过直觉进行面试并决定雇用人选，这不但大大提高了低质量招聘造成的人力成本，更增加了公司受到诉讼的风险。 ●灵活工作制。控制欲过强的直线经理常常反对自由工作制和远程办公。然而HR领导者深知，这些制度对工作效率的提升大有裨益。 ●绩效管理。大约十年前，一些高管认为管理者在评估下属时不够强硬，于是发明了强制性绩效排名。如今大多数公司都抛弃了这一激进做法，包括曾将这一做法“发扬光大”的通用电气公司，因为企业高管终于认同HR长久以来的观点：管理者在与下属严肃讨论绩效和发展的问题之前，他们需要培训、时间和适当的激励。HR应该在每项事务中起到带头作用：他们应该告诉管理者“我们应该这样做，这些是证明我观点的证据。” 2.紧跟时代，联系实际。很多美国企业还在遵循着20世纪50年代使用的人才管理手册。举个例子，尽管公司很少使用精细的继任计划，但却一直在制订这些计划。它们完全可以照搬几十年前大公司的做法。HR应该根据行业和公司的不同情况制订人力资源政策，应对今天的挑战。 如果你认为上述论断是人人皆知的常识，那就大错特错了，现在HR内部还不时出现这样的讨论：我们是不是应该像财务职能一样，采用业内通用的举措。这种观点的引领者是美国人力资源管理协会及其生意兴隆的资格认证系统，它传授人们应该如何设计薪酬系统和其他专业知识。 专业知识的确必不可少，但更重要的是了解工作的环境和时机。举例来说，HR不仅需要知道如何制订广泛的股票期权计划，还需要了解这种计划在不同环境下的优劣。此类计划会加剧薪酬系统的不确定性，让公司难以控制。因此在经济前景不明朗，或复苏节奏反复震荡的环境中，这类期权计划并非公司的最佳选择。而且只有当员工感觉到他们的行为有能力影响公司的股价表现时，这类计划才能生效。 为了强调环境的重要性，我们不妨看看咨询机构和科技公司的最新发展。在这些领域，人力资本和人才开发技能对企业的成功至关重要。普华永道和瞻博网络就抛弃了传统的绩效评估系统，转向改进技能和业绩为目的实时对话系统。微软和德勤也在向这个方向努力。为了留住关键人才，德勤摒弃了传统的晋升通道，提供一个更加开放和灵活的职业发展框架。它不但能与员工的意愿相契合，更能满足公司不断变化的业务需求。 印度Infosys公司则利用课堂向员工们传授岗位需要的情境知识。公司培训管理者如何融入其他行业和文化，例如如何为德国的化学公司定制IT系统。这些举措都是为了更好地了解公司所处的运营环境，不断发现新的挑战，并开发新的工具来应对挑战。 3.获取业务知识。HR掌握着人力资源的广泛知识。但他们也应该有能力分析公司的业务，帮助公司更好地利用员工数据，最大限度地开发人力资本。 德勤最近的调查显示，在应用数据分析上，HR领导者是准备最为不足的。但有些公司在这方面取得了突破的进展，例如微软和谷歌利用手中的数据来分析候选人，IBM则利用海量的员工数据来建立更有效的项目团队。 科技领域以外的公司也将分析学引入HR。信诺保险利用复杂的数据来辨认最佳员工，降低员工医疗成本。Cornerstone On Demand公司（基于云的综合人才管理解决方案供应商）的管理者利用呼叫中心软件，对简单的工作进行100多种分析，从而提高公司业绩。 在很多公司中，首席信息官及其团队正尝试利用大数据来解决经典的HR难题，例如找到最佳候选人或辨别哪些人力举措能提升生产效率。既然HR的工作是设定人力管理的议题，他们需要相关人才进行数据分析回答这些问题，或者与公司内部的其他部门进行合作，否则，一旦基本的HR问题由他人解开，HR人员就将饭碗难保。 很少有公司会制订长期的人才需求计划，只是制订一系列短期计划来填补人才缺口。 4.彰显财务贡献。20世纪90年代末，劳动力市场紧俏之时，在希尔斯百货公司，HR团队改善了员工的工作态度，这带来了更好的客户体验和更高的店铺利润。但自此之后，很少有HR部门向外界展示他们的举措能提高公司利润。尽管其他职能部门计算投资回报的历史已经长达20多年，但很多HR部门仍旧对投资回报率置若罔闻。这导致企业领导者倾向于视HR为单纯的成本中心，它的唯一任务是砍人、砍人再砍人。 驻外工作和轮岗能否为公司带来价值？很多HR会被这样的问题打得措手不及，因为他们收集的信息大多集中于个人结果，例如员工满意度这样的指标。同时他们也不具备评估财务回报的能力。然而如今这不再是借口，大多数组织的ERP系统包含大量的离职率、生产效率等数据，他们可以辨别哪些人才发展项目能带来投资回报。 IBM最近决定留下那些技能过时的IT顾问。公司会为愿意参与的员工提供每周一天的在岗培训，但员工必须分担培训带来的成本。该项目的财务贡献显而易见：公司在招聘上节省的费用是培训成本的两倍。 用这种方式对项目的成本和贡献进行量化，HR就能将人才决策转换为一种业务决策。 5.杜绝浪费时间。HR在大量缺乏影响力的项目中浪费心血。以如今的代沟问题为例，很少有证据证明职场代沟真的存在：今天的年轻人与几十年前的年轻人惊人地相似，他们一直是年长管理者要面对的挑战。 管理者也并未感到千禧一代有什么特殊的问题。然而很多HR部门花费大量的精力来关注千禧一代要如何工作。与其他紧迫的问题相比，HR显然不该把时间花费在员工中的某个群体上，不单单是千禧一代，每个人都有敬业度和满意度上的问题。即便他们的确有特殊之处，HR也不能要求管理者对他们进行特殊对待，这属于越权管理。 类似的还有员工多样化项目。美国的雇用法案禁止公司在招聘和晋升中强制执行员工多样化项目，因此大多数公司转而尝试改变直线经理的态度和偏好。但只有公司最高管理者亲自主导，改变企业文化，这些项目才能生效。否则，HR推广的项目无法得到执行和评估。此外，HR领导者让直线经理们不情愿地协助工作，只能白白消耗自己在公司内部的人脉资源。 为何HR在美国以外依旧强势？ 20世纪50年代，HR控制着每个级别、每位管理者的晋升和职业发展道路。威廉·怀特因此在其著作《组织人》中写道，HR是公司中最风光的工作。此后这种情况一去不复返，只是在20世纪90年代末出现了短暂的回光返照，当时劳动力市场再次紧俏，企业都希望成为员工眼中的最佳雇主。 然而在其他国家，HR并没有失宠。在日本，HR依旧是通往C级职位的快速通道。在印度，我和同事的研究显示，HR依旧是权力最大的职能部门。实际上整个东南亚，公司高管都在对员工培训和发展进行投资，特别是在培训上。即便在人才过剩的欧洲，公司越来越意识到组织文化和知识管理的重要性，HR的影响力在不断上升。只有美国是例外。 其中主要的原因是经济学家阿尔弗雷德·马歇尔提出的理论：解决最大问题的群体获得组织的权力。美国以外的企业要面临更加严峻的政府监管、劳工联盟、工人的政治权益等问题。此外，关键岗位的人才和培训也不够。在世界范围内，美国雇主的环境最为有利，因此作出变革的动力也不足。 此外，理念的不同也是原因之一。二战后，美国企业的领导者大都接受过管理培训，采用治理措施来平衡各利益相关方的利益，其中就有员工一方。如今的管理者大多数来自金融背景，他们的治理目标往往是股东价值的最大化，员工的角色常常被忽略。 ◎核心观点 每当人才供给不足时，公司领导者就视HR为有价值的战略伙伴；一旦就业市场陷入萧条，HR又成了多余的摆设。这是由于我们不习惯被别人指挥，此外HR举措也无法在短时间得到财务回报。 HR管理者与其坐等市场风向变化，不如马上行动，设置人力议题。他们拥有需要的洞见和技能。 HR管理者应该改革20世纪50年代就采用的人力举措，建立能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措。 HR面临的传统挑战之一是对业务战略的支持，原因在于，在目前多变环境下，企业战略也常常快速变化。很少有公司会制订长期的人才需求计划，取而代之的是制订一系列短期计划和行动来填补人才缺口。 然而HR的工作本职上是面向长期的。开发人才、解决招聘问题、建立企业文化、提振员工士气，这些任务无一不需要时间磨砺。往往在这些举措开花结果前，企业的领导团队和业务重点已经发生改变。一旦公司业绩无法达到季报目标时，这些项目往往首当其冲地被砍掉。 HR如何才能将长期视角注入组织中呢？他们需要调和业务面临的短期压力与长期人力项目之间的矛盾，因为这些项目目的就是缓解这些短期压力。即便当公司高管说“这项工作不用我们的员工参与，我们将其外包出去”时，HR部门也要参与到决策中，因为他们是评估外包项目能否成功的最佳人选（毕竟外包只不过是借用其他公司的人力资本）。同时，HR需要退开一步，从整体的角度审视这些项目。 例如，这些举措会产生哪些紧急的需求？这些需求能否与组织的人才输送流程契合？公司的哪些能力需要加强？市场会发生何种变化，会产生哪些新的技能需求？公司内部为何缺乏解决问题的人才？新型HR可以通过数据分析为公司提供哪些建议？HR的工作帮助组织根据这些洞见及时作出反应。 康卡斯特电信公司近期决定终止外包，在内部培育世界级的IT能力，这样公司就能开发自己的软件、在线提供并管理娱乐内容。该公司HR面临的挑战非常明确：吸引顶级IT人才到费城，并且留住他们（公司总部所在地费城并不是传统的IT中心）。在HR的帮助下，公司采取了创新措施来吸引人才，例如建立并赞助IT创业社区，为家乡在费城的学生提供工作和实习机会等。公司未来的成功取决于这些HR项目能否获得成效。 谷歌、微软、苹果等公司走在了HR创新的前列，因为这些公司对专业人才有紧迫的需求。人力资本是这些公司唯一的重要资产。然而该领域人才供不应求，公司间乱挖墙脚愈演愈烈。金融领域也出现了一些创新的HR思想，用来预测并杜绝不道德的职业行为。例如摩根大通就利用算法来预测哪些员工会违反公司规则。 然而，防微杜渐和危机公关并非HR转型的目的。HR的创新也不该全部聚焦在招聘领域。员工的自主行为——自愿自觉地发挥全部能力依旧是公司成功的关键。而HR的工作就是通过人才管理和发展来增强这种自主行为，在更广阔的范围内重塑人力资本的时机已经成熟。如果HR能推出以循证（evidence-based，遵循证据进行实践）为基础的、卓有成效的人力举措，摒弃那些无用的措施，他们就能重获企业领导者的认可。 CEO必须重新定义CHRO的工作内容：要和CHRO重新签一份工作合同，采取一种我们称为G3的新机制——由CEO、CFO和CHRO组成的核心小组，让CHRO成为和CFO一样的价值创造者。 从决策辅助者到决策制定者—— CHRO新角色 ●拉姆·查兰/鲍达民/丹尼斯·凯利 译 刘铮筝 CEO都知道：公司的成功仰赖人力资源。创造价值的不是企业，而是人才。但若对绝大多数公司抽丝剥茧仔细分析，你会发现，CEO通常与首席人力资源官（CHRO）和人力资源部门（HR）关系疏远，而且对其不甚满意。麦肯锡和世界大型企业联合会的研究一致表明，全世界范围内的CEO均将人力资本视为头号挑战，却仅将HR部门列为公司第八或第九位重要部门。这种状况亟待改变。 和近几十年的金融部门类似，现在到了改变HR部门的时候—HR需要成为CEO真正的合作伙伴。正如CFO通过筹集和分配财务资源来帮助CEO领导企业，CHRO应该帮助CEO培养和分配人才（尤其是关键岗位的人才），以及发挥组织潜能。管理人力资本需要与管理财务资本遵循同样的优先原则，这些原则可追溯到20世纪80年代“超级CFO”诞生以及严峻竞争重组之时。 CEO可能会抱怨，CHRO过度纠缠于行政工作，或是根本不懂业务。但有一点需要澄清：提升HR角色，为CHRO成为战略伙伴扫清障碍，正是CEO职责所在。毕竟正是CEO使财务部门的角色超越了普通财会功能。他们也将严格限定的销售部门提升至营销的重要角色。 提升HR需要完全重新定义CHRO的工作内容，简言之，就是要和CHRO重新签一份工作合同，采取一种我们称为G3的新机制——由CEO、CFO和CHRO组成的核心小组，让CHRO成为和CFO一样的价值创造者。CHRO原本被视为既定决策的辅助参与者，以后将在企业决策中扮演核心角色，也将为这一角色做好准备。 这些变化将为HR高管以及其他高管的职业生涯带来重要转变。此外，我们可以信心十足地说，企业也将从优化人力资源和财务资源管理中受益。基于我们和通用电气、贝莱德、塔塔通信和达信的合作经验，这些企业都履行了在人才方面的承诺。 CEO和CHRO签订新合同 CFO的职责部分由投资方、董事会、外部审计方和监管部门所定义。CHRO则不同，其职责完全由CEO说了算。CEO必须对CHRO应该做出的重大贡献了然于心，并且要用清晰、具体的语言把自己对CHRO的期望表达清楚。公司应将上述内容落实到文字上，能让CEO和CHRO都清楚应该采取什么行动，以及理想结果是什么。 重新界定CHRO工作的第一步是：CEO及其高管团队，再加上关键董事会成员，尤其应与董事会中的薪酬委员会（更恰当的说法是人才与薪酬委员会）进行讨论，并询问他们对理想CHRO的期待。除了处理监督员工满意度、员工参与度、薪酬福利、多样性等日常HR事务外，一位理想的CHRO还应该做什么？ ◎核心观点 CEO一贯将人力资本视为头号挑战，却总是低估CHRO的价值，并认为HR不如其他部门。 CHRO必须成为CEO真正的战略伙伴。 CEO必须重新定义CHRO的工作内容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决策团队。 我们认为以下这三项活动至关重要：预测结果、诊断问题并在人事方面提供解决方案。可能部分内容看似属于CHRO的惯常工作范围，但令大多数CEO失望的是，这些内容正是实践缺失的。 预测结果。CEO和CFO通常会制订3年计划和1年预算。CHRO也应该运用人事方面的知识，评估这些商业目标的成功几率。比如，面对外部环境的快速变化，关键小组或领导有多大可能因变应变？或者团队成员有多大可能协同合作？CHRO应提出此类问题并提供建议。因为公司业绩很大程度上依赖于员工和职位的匹配程度，在明确某一职位的具体要求，以及评估员工在实际情况下能否胜任该职位等方面，CHRO能发挥极大作用，高阶岗位需要格外注意。 很多HR管理流程对所有员工采取一刀切做法，但据我们观察，企业中2%的员工能产生98%的影响力。尽管对员工进行辅导有一定作用，尤其是针对阻碍员工发挥潜力的那一两件事，但辅导的作用毕竟有限。如果员工和岗位不匹配，其他任何办法都是徒劳。如果一位领导者具有的才干并不符合其所在岗位的要求，那么会给他本人及其上级、同事和下属带来麻烦。为防患于未然，CHRO应掌握主动权，发现员工的行为或技能上与职位要求存在的差距，尤其需要关注2%的高层以及职位需求发生的变化。 CHRO还应与CFO一起，考虑目前的关键绩效指标、人才分配和预算能否达到预期目标。如有可能，CHRO和CFO需要共同制订新标准。由于便于量化，财务数据是激励和评估绩效最普遍的基础，但CHRO可以提出新建议。员工对公司贡献价值的多少决定了他们的薪酬，换言之，应综合参考职位的重要性和员工的胜任情况。财务和HR应利用定性和定量标准，提前定义期望创造的价值。请试想如下情景：CHRO、CFO与CEO一起和某位业务部门经理进行讨论，讨论业务经理应怎么做才能在激烈的市场竞争中击败对手。例如，为了加快数字化进程，他是否必须重组团队或重新分配资金？若想评估胜算几率，需要了解该经理对外界压力和机遇的应对情况；在经济下滑时，他的复原力如何；以及他能多快扩大数字化规模。上述职责的相应标准也应该被制订出来。 再举个例子，一位营销经理需要培养团队在广告数据预测方面的能力。CFO和CHRO应意识到，如果这位营销经理对数据分析基础知识缺乏深入了解，而且没能及时聘用到具有相关专业人才的话，新竞争对手就可能乘虚而入，摧毁公司的价值。制订的相关标准应反映出该营销经理重新定位其团队的迅速程度。其中一组标准可以围绕聘用计划制订：在多长时间内，营销经理需要完成哪些步骤？这些步骤都要落实在具体时间点上完成。而另一组标准则应围绕预算分配：新人的招聘和融入一旦完成，经理是否会重新分配营销预算？这笔预算增加了收入、利润、特定细分市场的份额，还是品牌识别度？尽管可能需要延迟一段时间，此类目标依旧可以量化。 CHRO也应具有对竞争进行有价值预测的能力，正所谓知己知彼，百战不殆。CHRO应了解竞争对手的信息，以及对手的决策者和执行者与本公司对应员工相比，表现如何。预测内容应包括对手公司人力资源方面相关变化可能产生的影响，比如对方激励机制的改变、离职率上升、或新聘用的专业人才，以及这些变化对它们市场行动具有的意义。比如2014年时苹果开始聘用医学技术方面的人才——这一信号提醒人们，苹果会重拳推出医学用途的手表或其他设备。这类活动将对医疗服务企业、医疗设备制造商或诊所产生影响。类似地，竞争对手机构重组和高层人事变动可能预示其加大对某些产品线的关注，这些产品可能让你的公司压力倍增。 关于对手的情报通常可以通过以下渠道获得：猎头、媒体、来自其他公司的员工、供应商或客户的客户。“那个营销副总裁重视业绩而非人才”、“她惯于节约成本，不愿扩大规模”、“他们新部门的头儿来自一家高增长公司”等传言，都会对预测有帮助。例如，如果当时摩托罗拉的CHRO能够提醒其CEO，苹果开始挖他们的技术人员，摩托罗拉就有可能预测到iPhone的诞生。 CHRO应该逐一对比本公司和对手的各个部门、团队和领导者，另外，关注现有对手还不够，也要关注本行业外可能进入市场的非传统对手。X公司新晋升的美发用品负责人是否比我们部门的新任负责人更有经验、更具活力？Y公司无线传感器开发团队是否比我们团队的合作更默契？此类问题的答案有助于预测结果，而这些结果最终将在来来的财务报表中反映出来。 诊断问题。CHRO有能力精准定位出组织绩效不佳或没有实现目标的原因。CEO应该和CHRO分析此类原因。而不是习惯性地把问题丢给咨询公司。 CHRO应与CEO和CFO合作，寻找失误原因，因为大多数问题都出在人事上。这样做是为了发现利率下滑或货币价值变动等明显外部因素以外的问题，并把这些数字和对公司中社会系统的洞察（即员工如何合作）联系起来，正确诊断出问题所在，就能找到正确的解决方法。这么做能够避免盲目替换做出正确决策、却因外在条件限制而未能实现目标的员工。 如果与上一年相比，经济下滑、公司业绩不佳，那么该问的是：领导者应如何应对？他会像无意中被车灯照到的小鹿一样惊慌失措，还是会迎难而上？相对竞争对手及外部变化而言，他的反应速度如何？这正是CHRO可以一显身手的地方——区别出问题到底是领导者失误，还是和职位根本不匹配。这也正是CHRO可以进一步了解领导者的时候，比如他的复原力如何——此类信息可用于分配未来的工作内容。 仅仅关注领导者个人还不够。CHRO还应善于诊断公司社会系统不同部分的运行情况，系统地寻找那些造成瓶颈或不必要摩擦的问题。当某位CEO检查某条重要产品线的相关数字时，他发现市场份额和利润已连续3年下降。该产品线寄予厚望扭转颓势的医疗诊断新产品迟迟没上线，随着CEO和CHRO深入调查，他们发现：公司在美国密尔沃基的营销团队和法国的研发团队就新产品细节未达成统一。于是两位高管当即安排了一系列面对面会议，解决这一矛盾。 让CHRO诊断和公开问题十分重要，但公司通常缺乏这种开诚布公的做法，对信息秘而不宣，消极对抗，以及对损害同事等行为熟视无睹。有些CEO不正面解决直接下属间的矛盾，而采取回避态度，任其内耗，导致整个组织决策效率低下。例如，当孤岛间合作不畅时，问题就会出现。在这种情况下，无论如何缩减成本、调整预算或进行警告都无法阻止这些情况恶化。因此，那些敢于把阻碍公司运行的种种关系公之于众的CHRO，显得尤为可贵。 同时，CHRO还要关注那些创造开发正能量的员工并培养他们。无论他们直接对业务目标负责与否，正是这些员工能直击问题核心、重新分析思路并建立促进合作的纽带，让组织整体更健康、更高效。他们可能是创造团队价值的隐形生力军。 推荐增加价值的行动。行动敏捷的公司明白，它们必须把资本投入到恰当的机遇中，而不会屈从于常见的预算惯性（“你获得的资金和去年几乎一样，只有正负5%的差别”）。麦肯锡在15年间跟踪调查了美国1600多家公司的资金分配，发现那些大幅调整资金配置的公司（在此期间内资金在各项业务间变动超过56%的公司）与那些资金配置变化小的公司相比，拥有高出30%的股东回报率。 公司的人力资本流动同样需要灵活多变，CHRO应做好准备，推荐能够发掘或创造价值的行动。此类行动可能包括：发现某员工隐藏的才能，将该员工添加到高潜力人才名单中；将某员工从一个职位调到另一职位，目的是激发新市场增长；或从外部招聘人才，提高开发新技术的相关能力。尽管资本重新配置很重要，但加上人才的再分配，才能真正助力公司发展。 如今对外部环境做出回应，需要领导者具备之前没有发掘出的能力，比如算法方面的知识，或是做好对数字化和迅速变革的心理准备。公司中具有此类能力的人才可能位于较低层级，为了让这些人才大展拳脚，可能需要破格将其连升三级，而非按现有组织层级逐级晋升。CHRO应寻找未来价值创造者，然后充分发挥想象力确保他们能够施展才华。正如CFO具有运用数字进行判断的才干一样，独具慧眼识英才是CHRO最重要的能力。 陶氏化学发现，在公司传统的长周期研发过程以外，大胆起用富有创新精神的千禧一代是进行短期创新的最快方法。陶氏30岁以下员工比例，从2004年的9%，增长到2014年的15%。为了发挥新人才的效用，陶氏重新设计了这些20、30多岁员工的职业路线，让他们尽快走上更重要的工作岗位，尽早参加集团高层会议。 挖掘价值的另一个方法是推荐能帮助员工个人弥补差距或增强能力的机制。这类机制包括更换员工岗位、建立咨询委员会，或指派人员帮助培养某一技能。例如，著名风投资本家约翰·杜尔利用其庞大人脉网络，联系到贝尔实验室的科学家，帮助他所投资一些小型初创公司构建技术力量。类似地，CHRO应更善于利用和其他CHRO的人脉，与那些能为我所用的人才互联互通。 CHRO可建议将某一部门拆分成几个小组，以促进增长和培养更多对盈亏负责的领导者。CHRO还可以在聘用驻国外办事处或某一大部门的负责人时，对工作需要的具体技能提供建议。其他建议可能主要与改善人际互动有关——人际关系质量、信任度、合作以及决断力。例如，CHRO可以与业务部门合作，进行月度而非年度总结。因为缩短行动和反馈之间的时间能增强动力，改善运营。 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应倡导能够开发或创造价值的行动。和财务资本一样，对人才的重新配置才是提升公司价值的要诀。 这些行为不要做。除了说清楚如何预测、诊断问题和推荐有利行动以外，CHRO的新合同还应界定什么是其职权以外的事。这样一来，CHRO的目标会更明确，也有更多时间从事更高级的工作。例如，诸如管理福利等服务和行政工作，应该从HR的日程安排中去掉，进行重新分配。分配方法之一是，将这些职责交给CFO。奈飞公司将一些传统上由HR负责的流程和日常事务均由财务部门进行组织协调，HR只负责发掘和培养人才。另一种新方法是，将HR、财务、IT等部门的后勤工作统一由单独后勤部门管理，后者可由CFO或其他高管负责。 薪酬福利一直是CHRO的传统辖区，正如CFO很难理解社交体系中的微妙之处，CHRO也很难理解商业领袖面临的具体难题。因为薪酬福利对员工行为以及公司效率和灵活性影响很大，CEO和CFO最好能参与其中。在CHRO带头管理薪酬福利的同时，鉴于机构投资者和董事会起到越来越积极的作用，薪酬方面的决定应由CEO、CFO和CHRO三方共同决定。 CHRO是否称职。和CHRO签订了新合同之后，CEO需要针对CHRO目前和未来三年的工作要求和达成什么目标进行评估。多数CHRO都是在HR部门内逐级晋升至高层的。只有少数CHRO担任过公司业务方面的职务，多数都没有相关工作经验。光辉国际研究表明，《财富》世界100强中，担任该公司CHRO之前，只有40人在HR领域以外有较丰富的工作经验。这种情况会对预测、诊断和改善公司业绩的行动造成阻碍。然而，如果CHRO能参与范围更广的讨论，就能加深对业务的了解。CEO应该给CHRO创造适应新角色的机会，并按季度对CHRO的成长表现做出评估。 评估CHRO的绩效一直是个难题。HR高管的表现通常由以下内容来进行评判：在预算内建立新流程，从合适的地方招聘一定数量的新员工，或改善员工流动率及员工参与度。但这些业绩并不能直接创造价值。为了让HR成为创造价值、而非消耗成本的部门，绩效应和产出挂钩：收入、利润、品牌认可度或市场份额，而且与这些因素联系越紧密越好。 例如，CHRO的举措可能是：调动某高管关键下属，并改善该下属的业绩；安排强化某一关键技能的培训；从外部招聘胜任关键职位的员工；组成2、3人新业务/项目核心团队，增加公司总收入或净利润；调动某部门领导，因为两年来她没能恰当应对挑战；在必要合作中发现并解决矛盾。这些行动可监督、可证实，并与公司的业绩和财务数字紧密相关。这里有个实例：一位颇具潜力的年轻领导者接替某任职很长时间的副执行总裁管理某大公司的3个部门，收效甚佳。这位年轻的新任执行副总裁以增长为重且深谙技术。他抓住3个部门技术和生产上的共性，将产品开发时间几乎缩减到了以前的一半。3年内，这3个部门业绩超过竞争对手，在业内位居首位。 打造G3（CEO+CFO+CHRO） 为使CHRO成为真正合作伙伴，CEO应和CFO以及CHRO组成3人高管团队（后文中称为G3）。只有这样，才能将财务数字和生产这些数字的员工联系起来。这样做也显示了公司对HR的重视，说明CHRO的贡献与CFO同等重要。尽管一些公司可能希望把CHRO归为更大团队的一部分，比如还可能包括CTO（首席技术官）和CRO（首席风险官）。G3才是应该掌舵公司方向的核心团队，这“三巨头”应单独进行会晤。当其他员工埋首处理日常事务时，G3应高瞻远瞩，共同决定公司命运，并追踪执行中产生的任何问题，确保公司处于正轨。正是G3建立起了组织和经营成果之间的联系。 彼得·扎菲诺是全球领先的保险中介和风险管理公司达信的CEO。他经常和本公司CFO考特尼·雷姆库勒以及CHRO玛丽·艾略特单独交流。2015年4月，他们三人召开会议，评估组织和理想经营成果之间是否协调一致。会议一开始，G3从业务组合中选出一项业务，然后在挂纸板的空白页中间画一道竖线，将该页分为左右两部分。右边记录经营表现（雷姆库勒的专长），左边记录组织设计问题（艾略特的专长）。然后他们在页面上画一条横线形成2乘2表格，讨论两个简单问题的答案：哪些情况不错，哪些情况不佳？ “彼得本来可以自己单独填满这4格内容”，艾略特说，“但和我们一起寻求答案真正增加了价值。”扎菲诺也补充道：“整个会议占用的15分钟物超所值。我们已经有一套规范的经营流程，通过季度运行总结深入了解公司的财务表现，我们也聚焦人力资源，进行季度人才总结。因此你可能觉得我们不需要再引入一个评估公司管理业务流程了，但G3的做法让我们以独特的视角审视公司，而且不会增加任何官僚政治。” G3合作在同一张页面上整合分散的数据信息，让团队能发现组织存在的问题，并由此对未来4到8个季度内的公司业绩进行预测。随着自然而然建立起的联系，G3的对话创造出巨大价值。扎菲诺说，“我们经常深入挖掘某业务表现背后的真正原因。当我们发现组织上的某些因素可能推动业绩增长时，会对其进行纵向而非横向的研究。”扎菲诺举了一个执行新销售计划的例子，HR也参与了这个计划。当时他关心的是：要保证经营结果与奖励酬劳成比例。“因此，我们没有使销售奖励和整体财务回报脱节。我们也不希望出现总收入提高，却不清楚应该如何对公司进行再投入、如何增加利润的情况。”CHRO也从她的角度进行考虑：这个销售计划是否能鼓励正确的行为，推动业务朝着健康方向发展？ 发现此类内在关联也帮助G3判断什么是重中之重。“列举出我们想改进的所有事项很容易”，雷姆库勒说，“但难的是弄清从何下手。但当你了解到组织上哪些事务真正能推动绩效，就会明白应该先做什么。”例如，对HR而言，管理地区业务经理人事更迭是个挑战。因为此挑战难度颇大，所以容易拖延。发现行动力不足会阻碍公司业绩提升，能增加处理难题的急迫感。艾略特说，“在HR领域，我们经常探讨如何才能理解业务并与之结合。G3会议非常实用。当你跟CEO、CFO坐下来恳谈，就能避免纸上谈兵。一切内容都围绕着一个主题：弄清组织需要做什么才能促进业务表现，以及如何将所有关键变量联系起来。” “把会议人数控制在3人也很有道理。”雷姆库勒说。“让达信的10人高管团队全部参加讨论太过冗余。无论如何，人多并不意味着雪中送炭，而是锦上添花，”扎菲诺说，“G3会议是总览公司全局最精简的方法。第一次会议结束时，我们三个人都感到十分满意，组织和业务被联系协调起来，我们对公司情况更有把握了。” 塔塔通信CEO维诺德·库玛也实行非正式G3机制。库玛的公司为大型跨国公司提供通信、计算以及内部合作平台系统，包括许多电话和移动运营商。2012年时，服务价格下降了15%到20%，颠覆技术已在意料之中。为跟上形势，塔塔通信必须尽快进行业务转型，这意味着至少在短期内，从外部招聘、培养关键新能力的方法很难让公司降低日益升高的成本。库玛意识到，必须采取行动。CFO桑杰·布维加和CHRO阿德什·戈雅尔一起进行规划，将财务和人才因素纳入考量。 CEO应该和CFO、CHRO组成3人核心团队，这是将财务数字和产生这些数字的员工联系起来的不二法门。 多次G3会议之后，三人达成共识：塔塔通信需要对冗余或不符合公司新方向的职位进行重组，并将职位转移到更合适的地方。采取这些措施能节约7%的员工成本。公司就可以用节约下来的成本投入必要的能力建设，主要是招聘销售、营销和技术方面的新员工。 G3下一步开始关注更长期的目标。塔塔通信在2013年末发起了一个全公司参与的项目，目标是不断改善生产力。最初的目标是将成本构成降低1亿美元，但其真正意图是建立新的企业文化。G3首先组建了跨职能团队，鼓励员工报名，以兼职形式参与其中。有500人加入了该团队，实施了超过50种新创意，最终节约的成本超出了预期。一句话，该项目大获成功，至今还在发挥作用。 无论是有计划还是非正式的，CHRO、CFO和CEO之间进行沟通现在已经在塔塔通信形成了习惯。库玛发现，CHRO戈雅尔明显已经对业务有了一定把握，于是做出大胆决定：他让戈雅尔承担更多责任，管理公司某一高增长部门，还让他进入了创新委员会，发现、投资和孵化新业务。 常规G3会议 为确保G3机制行之有效，CEO应该和CHRO和CFO定期会面。 每周评估情况。CEO、CFO和CHRO每周应该会面一次，讨论他们在公司内外发现的、任何可能带来人际方面变化的早期警讯。因为三个人看问题的角度不同，将三人意见汇总，能得到更准确的判断。G3会议不一定需要三人同时在场，也可通过视频或电话会议进行——总之定期会面十分重要。经过一定的磨合，约6周后G3会议仅需要15到20分钟就能完成。 CEO应该负责定下这些总结会议的基调，保证三人之间的讨论平衡、态度坦诚和客观。为建立信任，CFO和CHRO应保持中立，不能因为自己是CEO的左膀右臂而丧失操守。他们必须正直敢言，不说假话。一定时间之后，每名G3成员会更加了解彼此的思考角度，讨论也会更顺畅。三个人也会对公司有更多细致的了解，更乐于指出彼此的偏差，更善于识人和用人。 月度前瞻。每月G3还应该拿出几小时对未来4到8个季度进行前瞻，可以自问这些问题：哪些人事方面的问题会阻碍公司完成目标？哪些员工有问题需要解决？是否需要通过合作解决？某位管理者是否对竞争方向不够了解？哪些员工可能离职？ 大多公司的确有运营总结的环节，但通常都是以季度为单位，对过去进行总结。G3的月度前瞻起预测和诊断作用，不仅对未来数字进行预测还包括人事事务。因为大多数失败和错过的机遇都与人有关，包括组织问题、动力枯竭、孤岛间的矛盾，在公司最高两个层级中出现的问题尤甚。矩阵式组织中不可避免会发生矛盾，G3需要知道矛盾到底出在哪里，这些矛盾是否会影响新项目的进展，以及相关负责人是否在处理矛盾。探究这些问题并非小题大做，或存心刁难，而是为了找到绩效表现优劣的真正原因，并先发制人或及时采取补救措施。 制订3年计划。设想公司3年后的情况，决定投资哪些新项目以及在哪里投入资源，并非罕见做法。但这一过程中经常缺失的是对人事方面问题的深究：未来我们的员工是否具备能达成目标的技能、培训和态度？我们的员工是否具有应对变化环境的灵活性？大多战略规划都缺乏对组织中关键员工的考虑，或缺乏对竞争对手员工的考虑。 对人事的讨论应先于战略讨论（通用电气以此做法闻名）。员工的能力是什么？他们需要哪些帮助？他们是最优秀的人才吗？某公司的CEO和CHRO决定，每一高管职位需要有5名候选人——3名来自公司内部，2名来自外部。人才应永远放在大背景下考虑：哪些人表现出众？哪些人放任自流？哪些人快要跳槽？这些问题应该和影响你或你对手竞争力的其他信息一起考量。 新HR领导力通道 有些CEO可能对提升CHRO地位的建议感到犹豫，因为他们对CHRO的商业判断和人事敏锐度缺乏信心。他们担心，在招聘、解雇、工资、福利等问题之外，HR高管知之甚少。针对这些疑惑，应该给CHRO提供大量学习机会。G3会议上，可以让CHRO多接触业务内容，并对他们进行一定辅导。如果知识或技术差距依然存在，可以询问CHRO本人打算如何弥补短板。一些CHRO能够迎头赶上，而另一些则不然，可能一开始，合适的CHRO新人选不多。（20世纪80年代，从各层级财会人员中寻找合适CFO人选也面临了同样问题。） 一个可靠解决方案是，为HR高管和业务高管打造新职业路径，让HR高管具有商业思维，让业务高管具有人事思维。无论是HR还是其他部门的初级领导，都需要接受判断、招聘和指导员工的培训。而那些HR出身的领导，应该接受商业分析方面的严格训练，正如麦肯锡对所有新员工的要求一样。HR管理者不应在本部门中纵向晋升，CHRO的人选应该具有在HR职能之外的工作经验，参与人事和预算管理。 所有具备晋升潜力的领导者需要在HR和公司其他部门间轮岗。而且公司最高三个层级的员工必须具有HR部门的成功管理经验，以此吸引人才到HR部门工作。此外，要确保此举不能只是走过场，因为那些对人事不感兴趣的人无法在高级职位上取得长远成功。 三年过渡到新HR 任何相信人才是持久竞争力源泉的CEO，都应该严肃看待重振和提升HR一事。建立与CFO和CHRO的协作机制，能够改善公司表现，扩展CEO个人能力。当然，改变并非一日之功，在我们看来三年是达到质变的最短时间。阐明对CHRO和HR部门的新期待是一个不错的开始；然后进行业务和人事的融合；重新设计职业路径和人才评估。然而所有改变的大前提是：CEO本人接纳变革，做出以3年为期的承诺，并着手执行。 打造一个在HR方面具有创新精神的组织，管理者必须小心走好每一步。固步自封不是可接受的选项，需要有一套特定流程，让管理者负责任地将新理念引入组织。 HR的未来抉择—— 新奇事物综合症 ●约翰·布德罗/史蒂文·赖斯 译 王晨 NeuroLeadership Institute的大卫·洛克发现，当人们意识到自己正在被和他人比较时，人们的大脑会认为受到威胁，使皮质醇水平迅速上升，这让他们很难接收其他信息。如果你负责公司员工年度绩效考核，且考核采用的是分级评估制度，这个新发现可能对你有所启示。 又如，弗吉尼亚大学的罗伯·克罗斯揭示，组织根据隐秘的人际网络运行，而这个网络与明面上的架构毫无共同之处。私下的人际关系远比正式层级重要。你发现你和太多HR领导者一样，激动地记下那些新鲜概念，决心在团队中付诸实践。 这是坏事吗？我们倾向于认为，相反的行为——抱臂而坐，对新理念无动于衷——要糟得多。但这种激情也会带来挑战：引入新理念会部分改变HR管理方式，而局部与整体的其他部分密切相关。 本文中，我们将描述瞻博网络（Juniper Networks），一家研发高性能网络技术的硅谷公司，如何应对这些挑战。过去6年中，该公司HR团队采取了一套方法，学习吸收最新研究和思想，用于解决新问题。这套松散的流程分为四步，下文将做介绍。但我们首先想分享一个关于持续改进和创新的宝贵经验。 爱上问题而非答案 企业领导者很容易接触到具有潜在颠覆性力量的新理念。如果新出现的理论、实践和专家看上去能解决或缓解管理中的困难，我们很容易受到诱惑去跟风。更困难、但更有价值的，是爱上问题本身。这样你就不会急于采纳最先出现的可行解决方案，而是等待问题完整呈现出来，从不同角度分析它，从而更深地理解它。你不会急于缩小决策选择范围，而是对其他可能更优的方案保持开放。例如，瞻博网络从大卫·洛克那里学到的东西不仅仅表现在研讨会或管理改进计划中；脑科学新知帮助公司认识到了一个重要问题。这个问题有关价值观和人才。 2009年，瞻博网络高层重新将价值观和文化定位为公司的潜在优势。他们向安·罗德斯寻求建议，后者曾为美国西南航空和捷蓝航空提供过类似咨询。合作成果之一是“三人行”项目——公司高管三人一组到全球各地分支机构，与当地员工就公司文化进行恳谈。这类谈话共进行75次。 在班加罗尔的一次谈话中，一位年轻工程师决定直言。他质疑的是公司的绩效考核强制排名制度。他认为这项制度有损团队士气，让员工陷入零和博弈的内斗。这难道与公司宣称的真诚信任的价值观合拍？它如何能支持创新文化？无疑，他的直言不讳让管理者有些难办，但他提出的问题值得深思：如果企业真正相信人才、想让所有人共同进步，那么该如何进行绩效管理？一个希望通过人才管理制胜的企业，为什么使用和别人一样的绩效评估工具？ 瞻博网络必须通过创新来重塑战略、保持增长，因此HR部门必须设法塑造一批为此做好准备并得到授权的人才。 正当瞻博网络考虑这个问题时，神经科学研究开始与商业世界发生交集。洛克的研究揭示了强制排名怎样损害了信任、合作、敢冒风险的良性文化。它提供了一个新视角，来探索企业文化、价值观和人才管理体系的复杂问题。 2011年，瞻博网络成为首先取消强制排名制度的跨国企业之一。公司不再对员工实行分级评估，而是引入称为“最佳人才”的员工评价机制。公司取消了年度考核，代之以更加日常性的“谈话日”，用以探讨员工的待改进事项、目标和职业前景。现在，瞻博网络97%的员工都被认定为最佳人才，公司人才管理的主要任务是将合适的人才放在适当的地方，以实现其商业目标。班加罗尔的那位工程师无疑是对的，但必须深思熟虑才能为他提出的问题找到解决方案。必须换个角度来看问题。 瞻博网络的领导者没有听从本能反应，而是寻求看清问题的本质和问题背后的原则性问题，专注于能给组织带来最大影响的根本性变革。他们请来Center for Creative Leadership的克里斯·恩斯特、大卫·冈萨雷斯和柯特妮·哈里森，建立了一个致力于重新思考HR的HR团队。团队一起投入到了对问题的思考中，甚至包括看上去不属于HR领域的问题，或因为太大而难以解决的问题。 爱上问题而非答案，管理者才可能避免追逐时尚理念（“新奇事物综合症”）、减少无章法的改进计划和HR管理创新。以这种思维方式为基础，采纳新理念的正确方法包含四个步骤。 1.把握全局 HR领导者如何决定采用哪些关键措施，并成功将其整合到组织中？首先，他们需要可靠的方法来把握全局——企业自身条件和业务发展需求，以及这些所规定的决策环境。 6年前，在经历了一次身份危机后，瞻博网络开始意识到把握全局的重要性。起初，公司推出的M40路由器给计算机网络行业带来了革命性变化，在互联网扩展至今日规模的过程中发挥了关键作用。瞻博快速发展、扩展产品线，一时大获成功。尽管如此，公司仍感觉“不上不下”——比直接竞争者规模小得多，又比专注单一细分市场的企业规模更大、更多元化。瞻博无法与能够随时投入比它多10倍资金、时间和人力的对手竞争；与小企业不同，它的端对端解决方案带来了大量利润。公司必须通过创新来重塑战略、保持增长。因此HR必须设法塑造一批为此做好准备并得到授权的人才。这意味着HR部门也需要革新。 几年后，瞻博网络实施的一项计划成功刷新了公司对全局的认知。这项计划当时在有些人看来太不现实，但HR团队仍下决心付诸执行——与包括董事长在内的全部高层领导（共150人）和全球各地的其他100名管理者进行一对一谈话。其中包括的问题有：公司当前面临的重要外部挑战有哪些？它们如何具体影响你和你的团队？公司的商业战略及其执行中最让你感兴趣的是什么？你最担心什么？当然，这样做的风险在于HR会听到很多和人有关的问题，而这些问题还没有解决方案。 令人不安的真相的确浮出水面。瞻博网络有太多互不连通的利益阵营、太多并存的优先事项。公司管理层臃肿，一味回避矛盾。各部门本应合作为客户提供解决方案，但工作流程却过于复杂。 改进计划带来的回报不仅限于领导力发展和绩效管理层面。与管理者的谈话中发现的问题，使公司决心砍掉不必要的业务单元、分解损益表，以前所未有的方式进行整合。现在的运营模式是公司历史上最简单的，产品线也加以精简。例如，多种不同资源此前被用于各类路由器、转换器和安全产品。现在，公司根据统一战略为各个产品分配资源，节约数百万美元资金，也省去很多麻烦事。 HR领导者愿意探寻本领域中的新鲜事物——关于人才管理和领导力的最新研究成果和理念。他们应如何善加选择，并将新理念整合进自洽的系统？ 瞻博网络力图通过4个基本步骤实现“设计制胜”：HR部门努力了解业务整体情况、把握最有价值的理念、根据情境谨慎实施，最终确保实现业务目标。 任何依靠创新能力竞争的企业都了解人才的价值，因此需要强大的HR职能来保证竞争优势。 2.发现有价值的观点 由于对业务了解足够深入，HR领导者可以进入第二步：找到并吸收最新最好的管理理念，并运用他们解决组织中最关键的问题。在瞻博网络的管理实践中，一个例子是将价值观、绩效评估和神经科学联系起来；另一个例子是通过分析组织结构网络改善客户服务——这项工作要求HR直接介入业务运营。 由于沟通不畅，公司在与一位重要客户的业务往来中出现失误，导致质量问题。传统的处理方式可能是问责直接参与项目的销售人员。但HR团队选择了更困难的解决方式。他们借鉴了如下理念：组织由个体间的网络组成，而不仅仅是层级和业务单元。由此他们认为，问题的根源在于各业务单元和职能部门之间协作不足。要想解决问题，一般性地要求员工多多参与合作还不够，必须在对组织影响较大的关键点上显著加强部门间协作。 公司请罗伯·克罗斯来进行组织结构网络分析。他和HR团队首先开始寻找与该客户有任何关联的员工。他们与几十名关键人谈话，共找到344名相关员工。“不可能，”负责该项目的执行副总裁说，“一个客户不可能牵涉344个人。” HR团队进行了严谨的人际网络分析，之后告诉这位高管，他其实说对了：和这个项目有关的并非344人，而是920人。换句话说，为服务好这个大客户，瞻博网络近10%的员工都参与进来。因此不同部门间必然有交集。对组织人际网络的分析揭示了无法回避的事实，证实了公司创始人普拉蒂普·辛度观点：“竖井使人际网络的内在价值不复存在。” 此后，瞻博开始认识到自发形成的人际网络对运营的重要作用。但真正让公司取得明显提升的，是它根据人际网络分析采取的实际措施。例如，对于之后的另一个项目团队，公司并不满足于了解并尝试优化非正式人际网络。HR成为项目团队的常规顾问，每周系统性地运用人际网络分析的结果改进团队计划、技能培训和信息共享。团队开始利用内部人际网络，更快找到专家、明确决策权、消除权力和信息瓶颈。客户关系管理此前仅由几个人掌握，现在瞻博和客户企业的不同部门和层级的员工均可公开沟通。这家客户现在是瞻博在欧洲、中东和非洲的最大客户，2014年贡献的营收高于预期35%，客户满意度极高。 这个例子听上去似乎很简单，只是组织发现并引入新理念而已。但其微妙之处在于，即便一个新理念普遍适用，你也必须透过现象看本质才能让它发挥最大效用。吃透理论、找到证据、继续深挖，你会更明白如何将理论应用到组织的具体情境中。 3.谨慎实施 下一步是细致地将新理念与其他进行中的计划整合起来。最重要的是，重大HR创新必须有清晰的目标。瞻博网络明确规定，不再直接引入“最佳实践”，而是找出其核心理念，再根据本公司独特的文化、品牌和商业目标，将新理念扩展到具体工作中。这使得新实践与其他运营环节联系起来发挥作用，收到更好效果。 在组织中较成熟的领域尝试应用新理念，是一种高效创造合力的方式。这能在实践中证实新理念的合理性。你不能指望大家马上全盘接受新理念；他们需要实际看到、感受到它的价值。HR应在其中发挥重要作用。瞻博网络结合自身情况应用新理论的一个例子是跨边界领导力。 跨边界领导力是Center for Creative Leadership进行的一项研究，其核心理念是重塑横向、纵向、利益相关方、人群以及地理等常见障碍，将其转化为可能的创新机遇。克里斯·恩斯特将此理念引入到瞻博网络。但在当今竖井化、内部竞争激烈的组织，跨边界领导和合作的能力并非自然而然能形成。 为更深入地探索跨边界领导力的效用，瞻博网络决定将来自工程、销售、运营等部门的85名员工集中起来。这些员工职位、层级、工作地点和个人背景都不同，将他们集中起来的核心理由是一项瞻博创新挑战：在旧金山，参与者要在3天内讨论出一些新产品创意。公司同时也明确表示，还有另一个安排：这些人的合作过程将揭示，跨边界领导力如何与瞻博最感兴趣的问题——突破性创新相结合。 这个目标明确、充满激情的项目，改变了一小组瞻博员工对自身创新能力的看法，从中诞生了一种新产品。该产品在6个月内完成原型生产，现已在几家大公司的生产环境中试用。当然，并非每个HR创新项目都能既取得可量化的商业成功，又证明新理念的有效性。但瞻博网络的这个创新挑战项目表明，应该先围绕组织中被认可的优先事项应用新理念，并控制规模，让参与者快速学到东西。 最后，新理念在组织中更广泛地传播，需要管理者进行整合。你采纳的各种理念须成为有机整体，目标必须清晰，每项理念和实践都必须由统一的逻辑和远见引领。如果你引入的各个理念成功整合，你自然会知道：因为它们会开始相互连接，并以预想不到的方式相互强化。 2014年下半年，拉米·拉希姆就任CEO时，他的目标是在30天内重新树立公司的价值观和行为规范——“瞻博守则”。应用非正式人际网络和跨边界领导力的理念，公司并未以自上而下的方式重新规定瞻博守则，而是希望（组织人际网络分析中发现的）有实际影响力的员工发挥“联络人”的作用。拉希姆请他们一起用简单的语言重新界定公司价值观、制订明确的行为规范，帮助公司上下理解其内容。现在，HR应用的一系列理念呈现为一个有机整体。 4.实现业务目标 战略迥异的企业却拥有相似的HR考核指标，这很让人惊讶；尤其考虑到考核指标的选择会强有力地影响行为，就更如此。我们认为，如果你有意识地重新构想HR职能，你也要重新思考如何衡量进步、评估结果。 在所有考核评估活动中，HR必须确保员工将工作重点放在对业务最关键的地方。评估关键结果对未来进步非常重要。考核应成为向前看的学习和提升的过程，而不是对过去成功或失败的总结。评估结果和人们的行为反应会不断告诉你哪些指标有用哪些没用、哪些应重新设定、哪里需要质疑和思考。你要调整思维方式、具备勇气，迎接实验、修正和不时出现的错误。 如果新计划成功实施，它们可能会指向并确立新的重要考核标准。例如，瞻博的人际网络分析和跨边界领导力拓展项目认定近5%员工为联络人后，公司以此为基础建立新的重要考核指标：当出现员工离职时，与他同属一个团队的联络人有责任了解其离职原因。 为评估进步，管理者也需要从不同视角看已有数据。应关注新产品收益时间、加工周期、产品推出、质量控制等方面的业务指标，将其引入人才管理、薪酬管理和学习目标制订，并从战略主题和核心业务的角度解读它们。在瞻博网络，401（k）退休金计划的参与情况被认为反映了员工对公司的感受，而后者是公司文化和价值观的重要指标。瞻博87%的员工现在加入了该退休金计划，这一比例在高科技公司中属于最高之列。在HR看来，这表明员工愿意为公司未来成长付出努力，并相信团队可以通过努力实现成长。 引入一项重要HR管理新理念的投资回报率无法精确量化。这不意味HR不能提出主张，也不意味你无法观察到新理念的作用。你可以描绘出有效HR方案和理想业务结果间的逻辑联系。重点关注在此过程中能够量化的指标，并推算无法量化的指标。所有管理原则在实践中都是这样应用的。 瞻博网络经历了重大变化和挑战—3年换了3次CEO。2014年公司进行员工调查，重点考察3个关键问题：你是否了解公司的战略？是否了解你在战略执行中的角色？是否感到有热情、有责任帮助公司实现它？没有一个问题得到半数以上的肯定回答。于是公司组织高管在全球各地分支机构“路演”，详细解释战略，并授权公司各层级的联络人与团队同事进行小规模战略讨论。4个月后公司进行第二次调查，所有问题都收到了80%以上的肯定回答。 打造一个在HR方面具有创新精神的组织，管理者必须小心走好每一步。你不是在管理研发机构或大学，没有大批社会科学研究者和数据科学家帮你。你的创新理念通常来自流行的演讲或文章。接受太多新理念，或肤浅地应用它们，你会落得“赶时髦”的评价。透过表层，看清科学研究和新理念的内核，你就可以着手为组织带来真实的变化。 故步自封不是可接受的选项，所以非常需要有一套特定流程，让管理者负责任地将新理念引入组织。把握全局、发现理念、谨慎实施、掌控结果，瞻博网络的这套方法可能对你有用。它帮助公司的管理创新从一次性的计划和无章法的实验，转变为一个不断完善、与业务发展保持一致的稳定系统。 被思想产业的新奇理论所吸引，这没有错。这些新理念提供新解决方案，至少会刺激你重新思考曾认为是理所当然的观念。关键是要长期对你面临的问题和你服务的组织保持关注和热爱。如果你的HR创新项目与竞争者越来越不同、让公司越来越能发挥自己的竞争优势，如果你苦心孤诣的设计每年都给组织带来变化，你就会知道你成功应用了那些新理论。
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