中国企业的适变模式实证研究，本文主要内容关键词为：中国企业论文,模式论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文以历时两年对全国范围内100 多家企业进行实地调查访问的原始材料为依据，研究了中国企业在市场经济大潮中的适变模式及其相关因素。作者分析了中国企业适变的三个特点，即政府企业关系因素，不平衡性与模式化，宏观适变与渐进战略，并对中国企业的两种主要适变模式，制导适变和自主创新适变进行了探讨。作者认为，如何自觉地适应外界环境的变化，创造新的成长机制，是中国企业界和理论界的重大课题。
中国正在经历一场深刻的史无前例的经济体制改革，整个社会处在由传统的计划经济向市场经济转变的过程中。这场改革和巨变向所有中国企业提出了挑战，更为它们创造了机会。几乎毫无例外，每个中国企业都自觉或被迫地卷入了复杂持久的适变过程，酝酿并经历着根本的改造，其深度和广度是大多数国家的企业所无法比拟的。中国的企业如何认识并把握这场巨变？它们正以什么样的方式对环境的巨变作出响应？企业的适变动力来自何方？其适变过程具有什么样的机制，受到哪些因素的作用和影响？中国企业的适变具有哪些模式特征？为了解答这些问题，过去两年中我们对全国范围的100 多家企业进行了实证调查研究。下面所述是实证研究的部分成果，重点是根据实证资料概括总结中国企业的适变模式及其相关因素。
中国企业的适变条件和特点
中国的工业化过程十分短暂，大量企业是在过去几十年计划经济体制在中国确立、发展的过程中逐步建设起来的。在原来集权的统一模式下，很难说有自主的企业行为，因而企业也不可能有真正的适变行为。然而，在1978以来的10多年中，随着中国经济体制改革的推行，特别是市场经济体制的逐步确立，真正意义上的企业逐步获得了独立的经济法人地位，适变成了十分普遍而突出的问题。由于这是整个中国社会巨变的一个重要内容和方面，因而其方向和战略及其具体表现，便服从于中国的总体改革战略，并在企业层次上生动地再现了这个总战略的具体细节。这既构成了中国企业适变的宏观环境条件，也使企业适变呈现出自身的特点。
第一，政府—企业关系因素。中国的经济体制改革是由政府发动的。由于政府主宰并控制了改革的主要方向、步骤和内容，所以大多数企业的适变过程在宏观方向上是由政府启动的，在不少情况下，甚至是政府压力和诱导的结果。但由于中国存在若干类所有制性质不同、在国民经济中作用不同的企业，政府对于不同类型企业的控制程度大不一样，因而不同企业享有的自主权和自由度并不相同，这样，政府控制指导与企业自主权之间的关系，以及控制与争取自主之间的相对力度，便成了不同类型企业适变程度与导向的决定因素。总的趋势是政府积极地启动、鼓励、引导、配合，企业自主努力，不断创新，在政府和企业之间存在着合作关系。
第二，不平衡性与模式化。政府启动和关注的经济改革战略的内容之一是，一切必须经过试点、摸索，然后总结、推广。这样，不同企业之间适变经验的分布便具有极强的不平衡性，表现出较大的个体差别和地区、产业差别：有的企业和产业总是从试点中得到启动并逐步改革，有的地区亦然；但其他则总是滞后。这种情况有利有弊。不少企业，特别是国有大中型骨干企业，正因为总是处于政府启动的试验过程中，其行为带有强烈的受政府控制性；而对于其他一些未受控制或受控制较少的单位而言，在改革大潮的推动下，有时反而启动了自主的过程，从而表现出企业适变经验的另一个重要的不平衡。换言之，一方面由于政府启动、控制了适变过程，另一方面中国企业改革采取了试验推广的模式化改革战略，因而就大多数企业而言，适变过程有强烈的模式感，千遍一律，缺乏个体的创新特点，许多创新潜力未能被发挥出来。
第三，宏观适变与渐进战略。由于中国企业以往并未成为市场主体，因而在突然面对急剧变化的环境时，其适变过程的首要任务便是在宏观水平上处理企业的生存和发展问题。尽管它们也进行微观层次上的改革，但并非重点。这是与我国整体渐进与重点突破相结合的经济改革战略相一致的。这个战略在企业改革层次上经历过三个大的阶段，即从扩权让利到转换经营机制，到目前的建立现代企业制度。这三个阶段分别对应于企业的转产、转轨和转型三个大的方面：转产主要集中在利用经营自主权，重新定位和确定企业的经营方向，改变产品结构和产业结构上；转轨则是着重改变企业的经营战略，将企业由单纯的生产型转变为生产经营型，真正成为市场的主体经营者；转型则是着重进行企业制度和组织结构的再造和改造，向更高级企业组织过渡，并采取更高级的企业经营战略。这三个方面构成了大多数中国企业的适变内容和累积渐进的学习过程，体现了中国组织学习的共性，其间包含了十分丰富的内涵和经验。
两种适变模式
实证资料和分析研究表明，由政府—企业关系因素以及企业的行为特性所决定，大多数中国企业的适变过程可以粗略地区分为两个类型，一个是制导适变，另一个是自主创新适变。
具有制导适变行为的大多数是国有大中型骨干企业。它们受传统计划经济的影响特别深，政府一直对这些企业实行严格控制，而且其内部机制一般也比较滞重、僵化；在转到市场经济上来时，其转变历程基本上与国家宏观调整的起落、波折过程相一致。在过去的改革历程中，这些企业抓住改革开放的新机会和阶段性步伐，采取某些动作，其行为服从于中国整个改革的渐进过程和波动、摸索规律。在此过程中，政府给予的自主权总是有限的，企业本身一般也未作出较大的努力去扩大自主权，因而总是处于受控的状态。从其自主行为来看，有以下特点：
1、能及时看到环境的变化，但很强调环境变化的消极面， 看困难和挑战较多，对环境的响应被动、消极，有的甚至对环境变化还不大适应；
2、在适变行动方面“等、靠、要”， 等待政府给予具体的指令，并要求政府给予各种配合、支持和照顾，从而导致在适变方面亦步亦趋，被动滞后，求稳怕乱，具有很大的惰性；
3、一般说较少风险精神和创新意识。 企业领导人最关心的是如何解决眼前的问题，对未来缺少远见，尚未能主动地对未来作出切实可行的战略安排，充其量只是沿着过去成功的轨迹向前延伸。
具有自主创新适变行为的大多数属于非关键性产业中的国有大中型企业和部分非国有制企业。就前者来说，政府对其有控制，但由于他们对于国民经济而言，不是处于非常关键的产业地位，而且多数属于地方国有，政府的管制相对不那么严格、严密，加之这些企业一般都与市场供应、人们的日常生活关系密切，又是地方政府的利税大户，因而周旋余地比较大，组织机制也不那么僵化；而对后者来说，由于一直较少受政府管制，而且与市场的关系更为密切，或本身就是以市场为导向的企业，从而使其适变行为表现出下列自主创新的特点：
1、不仅能看到环境的变化以及由此所带来的压力， 而且能从变化中看到机会，善于把压力变为动力，把挑战转化为机会，对变化采取的是积极、乐观态度；
2、从对环境的主动积极认识出发，开始了新的学习适变过程， 不等不靠，主动出击，在传统体制与新体制交替的形势下，利用时机，争取到了更多自主权，或者说更充分地利用了政策和改革开放的机会，较多地摆脱了政府的控制和传统体制的束缚，而开始了革新过程；
3、这些企业中的大多数都已建立起了较稳固的市场地位， 但企业领导层并不满足于眼前的顺利。面对变化了的环境，他们能看到未来的趋势和变化的方向，更重要的是已形成了切实可行的中长期发展战略，不再是应变者，而成了领导潮流者和企业革新者。
为了对这两种适变模式做出初步区别，我们以企业类型、适变源和行为特征等为参数，对两类企业作了比较，结果列如下表，由表可以看出两种适变模式的主要特征区别。
两种适变模式比较
制导适变
自主创新适变
企业类型 关键产业中的国有大中型骨干企业 非骨干国有大中型企业,非国有企业
适变动力源
主要来自外部:改革和政府的引导
来自外部和内部:改革和政府的引导,
以及企业内部的进取动力
决定因素 政府控制、指导的试验和试点 政府控制、指导的试验和试点,以及企
业的自主权
适变战略 被动应变自主适变
以上是就企业的适变表现而言的，更深层次的问题是：为什么同在中国的经营环境中，同样处于政府启动的过程中，不同企业会有不同的适变行为特征呢？除政府—企业关系因素外，最根本的是企业的内在因素，其核心是企业文化、组织结构、决策过程、人际关系以及信息和信息传播。对此，我们在下一节再作讨论。
决定适变模式差异的因素
企业的适变行为和类型，取决于该企业的企业文化、组织结构以及信息和信息传播机制。同样，任何适变行动的贯彻实行也必定要有相应的文化结构等相配合，并引起相应的调整和变化。文化、组织结构和信息传播机制是互相关联的，也可以看作是企业内核这个统一体的不同侧面。换句话说，这些方面的不同类型和不同组合，会导致不同的适变模式，而任何模式的改变又必定要引起这几个方面的协调改变。我们利用这些因素就可实证地描述中国企业的适变模式差异，并为企业的深化改革提供启示。
企业文化上的模式差别 企业文化是推动企业发展的强大动力，也是适变创新的精神泉源。正如美国学者所指出的，创新“不仅是指具有创造力的员工开发可以上市的产品，也指一个公司对周围环境变化的应变能力。简言之，它的企业文化就是创新”。因而，企业中的任何个体，不管他处在什么位置，他对于环境的认识和对于变化的处理都是他所在企业文化因素的使然和结果。而他的任何适变动作，也只有得到合适的企业内部文化的认可、接受、配合和支持，才能贯彻实行。由此，适变行为和模式的差别就可用企业文化的差异来解释，或者说，模式的差异一定会在企业文化中得到反映。进一步说，从组织发展和组织学习角度说，任何改革和适变过程，也就必然会带来（或总是伴随着）企业文化的相应改变。
实证材料显示，具有不同适变行为的企业，在企业文化的诸方面也表现出比较明显的类型差异。
首先，关于企业价值观和企业精神。具有制导适变特征的企业最常使用的概念是忠诚、团结、拼搏、奉献，艰苦奋斗，坚韧不拔。显然，这些价值观与这些企业在艰苦年代里创业以及历史要求他们的精神相一致，也符合企业的传统和目前的导向以及精神状态。不少企业领导人谈及这些特点时常常充满了理所当然的自豪感和激动之情。这些价值和精神仍然是他们今日的适变动力，并与他们制导适变的状态相一致。相反，自主创新适变企业的领导人常用的概念是求实、创新、灵活、争先，开拓进取，永不满足。显然，这些价值和精神与他们的创新特性和适变模式正相符合。例如，不少企业都把“务实”、“实干”当作重要的价值观，认为“空谈误国，实干兴邦”，这种精神的发挥在目前的中国具有十分重要的历史意义。在当前我国的一些企业仍然未能摆脱计划经济时代的形式主义，对上负责，图虚名，不务实的残余影响的背景下，强调务实、实干，靠内部素质和自身优势主动谋求发展，靠全体职工的努力去换取企业的真正进步，无疑是一种积极的文化氛围和企业素质。同时，若干具有自主创新适变特性的企业，都肯定灵活性与适变能力的关系，并正在变成这些企业形成适变文化的条件。
其次，关于观念更新。制导适变型企业比较注重的是市场观念、质量观念、成本观念和竞争观念，职工也相应增强了这几个观念。自主创新型企业除重视上面几个观念的变化外，十分强调更深层次上的文化价值观，比如人才观念、群体观念、超前意识、创业意识等。一些企业还特别强调企业负责人的领导意识，即敢为天下先的负责精神。更进一步，还有一些企业开始注意在企业文化中加进环保意识和社会效益观念，这对于中国企业来说是相当新的认识。
再次，关于如何看待人和人的价值。由于企业传统，特别是领导价值和导向的差异，两种模式也有类型区别。制导适变型企业由于其领导者的价值取向很多是把上级满意与否作为一切工作的出发点，对上级负责是其组织领导工作的核心，关注的是企业活动的最终结果，而不是其决策和执行过程，所以，关心人、重视人的价值的立足点多放在按要求完成任务上，关心的是职工的外显活动，更多地通过管理手段实现任务的完成。在此过程中他们虽也能注意关心职工的福利和需要，但往往就事论事，缺乏长远的安排和战略考虑，较少注意深层次的、感情世界的工作，更很少注意促使职工潜能的发挥。这些企业的领导人在接受采访的过程中，谈得较多或较注意的方面是如何促使职工积极地去完成任务，把与职工的关系较多地看作是领导与被领导的关系。大多数具有自主创新适变行为的企业的领导人价值取向是向企业负责，向股东负责，着眼于企业的长远发展和超常规进步，意在激发活力，因而在对待人的问题上，注重的是深层次发动，关注职工潜能的发挥，努力追求的是建立一种伙伴关系或家庭成员的平等关系。他们更能看到人的价值和人心向背的力量。
组织结构与适变模式 从广义上说，组织结构也属于企业文化范畴。以企业传统、企业价值观、主导意识、行为准则等为表现形态的精神文化的作用空间是企业的组织结构；组织结构本身也是企业价值目标的体现，并受其制约和决定。组织结构实际上是广义文化中的制度文化，它体现了企业的价值导向、战略目标和控制规范，并随着它们的改变而发生相应的调整和变化。处在制度层面上的组织结构的文化内核，实际上正是上面所谈到的精神文化，或称企业的内在素质。组织结构一旦成形以后，就具有一定的惰性，并对精神文化具有一定的约束性。由此，从企业的适变角度看，组织结构便具有促进和阻碍两个特性。在有的情况下，它滞后于观念和精神的变化，影响企业个体对环境变化的认识，限制个体的适变自由；在另一些情况下，则能辅助个体的适变认识和行为。因而，组织结构上的差别也会导致适变模式的差别。正因为这样，文化价值观的改变需要与组织结构的改变同步进行。为了本文分析比较的目的，我们在讨论组织结构时，主要依据实证资料，着眼于企业的管理层次和权力结构以及决策系统的特性。
制导适变型企业的主体是国有大中型企业，特别是超大型骨干企业。由于其规模和重要性，再加上根据原来的管理制度，干部级别和机构设置按照企业规模来确定，所以一般有较完整的官僚组织结构体系，形成了一定的层序结构。往往除上层领导机构外，其下都有一个由若干职能部门组成的参谋体系，再以下才是执行和操作部门，因而在决策层与操作层之间一般都有一个缓冲层和把门人。虽说近几年，机构改革有所进展，精简了一些部门，但这些企业的层序性仍然很强。此外，由于企业到了一定级别，往往有全套脱产的党政工团青妇班子，这些班子的领导人享受与行政主管人员相同的级别待遇。这些人实际上都是由上级部门任命的，他们要求在决策过程中有自己的声音，这样就更增加了企业的集权性和决策的整体性。由于这些企业的基本导向是对上级负责，又怕犯错误，决策层内部互相制约牵制，所以在组织结构上呈现出一定的僵化性和形式主义弊病，缺乏灵活性和创新精神，与基层群众和充满生气的个体之间距离较长，而且决策程序复杂、冗长。这一切便决定了适应过程中的制导特性。从重大决策角度看，根据对接受采访的企业领导人的响应的概括，制导适变型企业有以下几个特点：
1.大多数情况下是集体决策，参与者有党政负责人，有的加上职能部门负责人，有的加下属重要分支的负责人。虽说实行行政主管负责制，但必须在这个最高层取得共识。个别企业直至今日，重大决策还要报上级主管部门批准。
2.主要决策意见和方案一般是由行政主管提出，不少情况下也由他作出决断。但往往有内部参谋机构参与和辅助；或首先由领导人提出设想，由参谋机构具体化为方案，供集体讨论；或在集体讨论后再由参谋机构去完善和细化。因而，参谋机构起了重要的参与作用，在有的情况下在有的企业中，则是十分重要的作用。
3.决策体系具有层次性。大多数情况下，先在最高决策层决定以后，再分别通过全企业职工代表大会、干部会议或全体员工会议进行发动，以促进决策更顺利地执行。这是大多数国有大中型企业的惯例，目的是为了统一认识、统一行动。当然也是为了在最高层层次上求得共识，所谓“职工举手我再干”。因而，在决策层和执行层都取得共识，是制导适变模式的重要特点之一。
4.员工一般不真正参与战略决策，有的企业甚至直率地提出不鼓励职工参与；若有参与，只在有限的范围内参与局部问题的讨论。有的领导人较民主，直接或通过有关内部信息渠道广泛听取意见，但最关心的仍是执行时的统一认识。
5.企业领导人一般不直接与员工见面，交流、沟通一般通过正式传播渠道进行。
自主创新适变型企业相对于制导适变型企业，其组织结构的层序性较弱，其中的一部分企业几乎不具有层序性。国有非骨干企业由于其规模和重要性相对较小，内部领导和管理关系比较直接，基本上属于直线型管理指挥结构。至于那些非国有制企业，管理指挥结构则更加直接、简化。从某个角度说，这些自主创新型企业对应于非集权结构。虽说其中不少企业仍有众多繁复的内部官僚机构，但从最高决策层与下层的关系和互动情况来看，权力和决策的集中性、形式化较制导型企业更加分散得多，最高决策层与员工之间的距离较近，决策程序较不复杂，个体的创新意识更容易被决策层所感知并在决策中得到反映，企业更具有活力和创新精神。
从重大决策过程来看，自主创新适变企业有这么几个特点：
1.行政主管往往是决策思想的最初提议者，而且在决策过程中往往总是处于拍板定案的地位。其他领导成员也参与意见，但在不少企业中在大多数情况下只是辅助者，只是帮助完善；在有的企业中，该行政主管甚至可以独断独行。集体决策常常也是必经的程序，但主要作用是帮助完善或便于求得共识以便更顺利地贯彻执行。
2.内部参谋机构和其他相关人员较充分地参与决策过程，他们的作用在不少情况下是帮助收集信息、调查研究，完善方案。这个参与过程常常扩大到广泛听取群众意见，一方面是为了集思广益，但更重要的目的是将参与当作一个发动过程，为将来的贯彻打下基础。
3.在很多企业，主要领导人在做出适变决策过程中，其信息和见解除来自外部参谋机构和知识源外，更大量来自与企业内各个层次上的职工和干部的交流和接触。有的企业则采取“全员决策”方法，发动职工提出若干个决策方案，供领导最后选择。
4.在决策过程中不一定非求得共识不可，在意见不一致时，主要领导往往也敢于拍板定案，然后在贯彻执行过程中通过思想交流逐步求得统一。
5.自主创新适变企业的主要领导人一般都十分注意与群众打成一片，能经常与群众进行面对面的直接交流，直接从员工中吸取新想法，捕捉创新观念，并相当注意从宏观上引导群众。
信息传播机制与适变模式 企业（以及企业中的个体）对环境的认识和适变，起源于对信息的获取以及信息的指引作用。而企业适变目标的实现，适变战略的执行，又必须依赖于信息的传播和流通，个体的认识变成组织的观念依赖于信息的传播，决策的实行和监控也依赖于信息的反馈：对传播过程进行控制也就控制了适变过程。由此，信息内容和其传播方式的差异以及控制机制的差异，就必定会带来适变模式的不同类型。
根据我们的实证研究，上述两种类型企业在信息行为上有许多类似和互相交叉的表现，但也可以看出某些模式差别。首先是各自最感兴趣的或利用最多的信息在内容上有一定的区别。具有制导适变特性的企业多数认为市场和产品信息是对他们适变最重要的信息内容；尽管也有一些企业注意到宏观经济信息和关于政府政策的信息的重要性，但关注的焦点仍然在市场和产品上。这与这些企业目前的地位和大多数决策的类型有关。因为这些企业处在制导适变状态中，尚未真正达到自主进行重大的事关企业发展的战略决策阶段，他们仍在一定程度上依赖政府的发动和指点，自主权主要体现在经营决策上，在现阶段首要的目标是如何进入市场，适应市场，扩大市场，所以对于上述信息内容的倾斜就是自然而合理的事情。
自主创新适变企业，除了与制导适变企业一样也十分关心市场与产品信息外，其中的不少企业领导人还特别注意对宏观信息的收集、分析和利用，这是我们在与这些企业领导人交谈中得到的一个十分深刻的印象。这些企业的决策已进入战略层次，因而对于宏观信息的把握便至关重要。这是因为自主创新适变企业往往自己开拓前程，并且是同行业中的领导潮流者，而不是被动应变或跟在别人后面得过且过，所以表现出这样的信息行为。
其次，两种不同的适变模式所依赖的主要信息源也有所区别。制导适变企业主要利用外部信息源获取宏观经济信息和大部分市场、产品信息。它们的外部信息源主要包括上级主管部门、行业协会、外部研究和服务机构、报纸电台等，以及与客户的直接接触。在企业内部则依靠参谋机构和职能部门对外部信息进行整理、分析、传播和使用，这些职能部门包括接近市场的销售部门和人员。由于这些企业的经营决策在现阶段大多局限于产品和营销决策，缺乏创新要求，所以对于职工和下属中的活跃思想和新鲜见解是不大重视的。自主创新适变企业也依赖外部信息源，但其领导人同时也很重视内部信息源功能的发挥。其中少数领导人对下属的见解给予相当高的评价，认为真正的信息源主要是在与下属的交谈中获取的。这与这些企业比较重视企业的内部融洽、重视发挥员工积极性有很大关系。
最后，两种模式所依赖的信息传播方式和渠道也有所差异。制导适变企业更多地使用文件、通报、简报等书面载体传播信息，并配合以会议等非书面手段，传播渠道与企业的组织结构层次相一致。自主创新适变企业则更多地使用非正式手段和传播渠道，层次较少，从信息源到接受者之间的距离较短。另一个重要区别是，制导适变企业中多数具有信息把门人，上通下达的信息往往要通过把门人来过滤或控制其流向，而在自主创新适变企业中，信息把门人的存在和作用较不明显。另外，两种模式的共同特点是，都采用了混合型信息传播手段和渠道。在有的企业之间，信息传播手段和渠道的差别不明显。
结论
通过以上的介绍和分析，我们可以得出以下几点初步结论。
第一，中国企业的适变过程实际上是由政府启动的，在不少情况下，甚至是政府施压和诱导的结果。虽然各种不同类型企业的适变行为表现出了一定的模式差别，但就大多数企业而言，其改革和适变的宏观方向、步骤和内容，仍然是由政府控制和决定的。这种强烈的政府—企业关系因素是中国企业适变的主要推动力，具有明显的中国特色。总的趋势是政府积极地推动、鼓励、引导、配合，企业自主努力，不断创新，在政府和企业之间存在着良好的合作关系，企业适变也因为政府的鼓励推动而得以实行和不断进步。这是积极的一面。但与此同时，政府的某些控制和指导，在不少情况下也可能成为企业适变的障碍因素。对中国这样一个正在实行巨大社会变革的国家来说，在变革过程中始终保持稳定、有控，当然是至关重要的社会目标，因而强化政府控制，加强宏观引导是十分重要的前提和保证条件。但控制和引导只有适度时才能获得有利的效果，否则有时也会阻碍和影响改革和适变的正常进行。如何进行适度控制和引导，便是一个在理论上值得探讨，在实践上有待探索的问题。中国企业的改革和适变能否健康地深入发展，在一定程度上将取决于政府—企业关系因素的具体内容和巧妙处理。
第二，政府启动和控制的经济改革战略的重要特点是整体渐进与重点突破相结合。这个战略在企业适变层次上经历过三个大的阶段，从扩权让利到转换经营机制，到目前的建立现代企业制度。它们分别对应于企业的转产、转轨和转型三个大的方面。转产主要集中在利用经营自主权，重新定位和确定企业的经营方向，改变产品结构和产业结构。转轨着重改变企业的经营战略，由单纯的生产型转变为生产经营型，使之真正成为市场主体经营者。转型则是着重进行企业制度和组织结构的再造和改造，向更高级企业组织过渡，并采取更高级的企业经营战略。这三个方面构成了大多数中国企业的适变内容和累积渐进的学习过程。其间所采取的一些战略和机制，对于工业化国家来说已成为普遍实行的做法，有的只是过去成功的经验，随着时间的推移，某些战略正处在不断改进和替换之中。学习、模仿国外的成功做法是必要的，但绝不能被过去的或别人的模式所束缚。由于中国的企业改革采取了试点、推广的模式化战略，所以，就大多数企业而言，其适变过程有强烈的模式感，缺乏个体的创新特点，许多创新潜力未能发挥出来。而各企业之间互相模仿抄袭，唯模式化，已成为许多企业适变的主要倾向。因而，实行多种形式，采取多种战略，避免模式化，应当成为当前中国企业适变的指导原则。
第三，面对急剧变化的经营环境，中国企业适变的首要任务和目标是在宏观水平上处理企业的生存和发展问题。尽管企业也进行微观层次上的改革，但这并非重点。这里暴露出中国企业适变的一个重要缺陷：较少注意深层次的问题，较少注意对内在素质和精神的锤炼。企业的适变行为是企业内在精神和素质的体现，它的适变能力与其文化（价值、观念、行为模式等）有十分强烈的内在联系。但这个问题，相对说来较不受企业重视。一些成功的企业在长期经营中尽管已经形成了自己特有的精神和文化，但往往也不能对此进行表述和发挥，不能有意识地加强建设和培养，从而使企业具有更加灵活、久远而有效的适变能力，另有很多企业则视企业文化和精神等为无关紧要。如此看来，培养和发展中国企业的适变文化不仅是当务之急，也是中国企业成功适变的内在条件。
第四，企业的适变过程是一个对内部和外部信息进行处理、传播并据此作出战略决策的过程。企业内部的信息收集和传播方式与类型，决定了企业的适变能力和适变方向，同时，内部和外部信息源还是企业极为重要的资产，是企业创新意识、创新战略的诱发因素和促成条件。对于这一点，接受我们采访的中国企业领导人虽有一定的认识，但从总体上说，企业的信息环境和传播效能并不尽如人意。虽然，制导适变企业和自主创新适变企业在信息和传播问题上表现出了某种类型的模式差别，但两者在信息问题上的薄弱和欠缺是共同的。它们都缺少对信息源进行管理和开发的有效功能，更没有把对信息源的利用和传播的改进放到提高企业适变能力的高度上来处理。这应当是未来中国企业进步的努力方向之一。
第五，中国企业适变的推动力主要来自两个方面：一是政府的政策发动和改革开放形势的促进；二是企业主要领导人对于经营环境变化的认识以及由此所产生的适变动机和策略。其中，后者是更重要的决定因素，而领导者的超前意识以及由此意识所带动的整个企业观念的更新和进步，则是最主要的推动力。在不少企业中，领导人的更替往往标志着一个新的适变周期的开始。更具启发意义的是，在一些具有创新精神的企业中，主要领导人并不是由上级部门委派的，而是在适变过程中脱颖而出的弄潮儿。由此可以初步推论：企业改革和适变前景决定于企业领导人的招募和选择，因而，改革企业领导人的培养、任用政策和机制，创造适变领导人成长的社会环境和文化氛围，是中国企业改革和适变所必须研究和解决的一个严峻课题。
第六，由政府—企业关系因素以及企业自身的响应行为特性所决定，大多数中国企业的适变过程可以粗略地区分为两个类型，一个是制导适变，另一个是自主创新适变。属第一类型的大多数是国有大中型骨干企业，受计划经济体制的影响特别深，其内部机制一般也比较滞重、僵化。在过去十多年来的改革历程中，这些企业既能主动地看到、抓住并跟上改革开放的新机遇和阶段性步伐，采取某些动作，但又只是被动地变，其行为服从于中国整个改革的渐进过程和波动、摸索的规律。属于第二类的大多是非关键产业的国有大中型企业和部分非国有制企业。政府对这些企业的控制比前一类宽松或很少限制，企业内部有较好的适变文化环境，从而使企业能在传统体制与新体制交替的形势下，利用时机，争取到更多自主权，较多地摆脱了传统和习惯的束缚，而开始了革新过程。与这两种类型企业相对应的两种适变模式，虽然在文化、组织结构、信息和传播等方面表现出类型区别，但他们都开始了健康的适变和学习。尽管第二种模式具有较大的主动性和革新精神，但第一种模式仍体现了成功的战略，而且是符合中国实际情况和企业本身特性的选择，所以仍然是合理的行为。两种模式的互相借鉴、交流、补充和共同推进，代表了中国企业改革的方向和中国企业革命的希望。
第七，中国目前的变革是从一个机制根本性地转换到另一个机制的巨变。中国采取了渐进战略，以逐步稳妥地建立起社会主义的市场经济，而企业的改革和适变便是这场变革的最主要战场和不断前进的推动力。显然，从企业改革和适变入手来改革经济结构和经济运行机制，以企业进步来逐步实现社会的进步和改革，而不是采取“休克疗法”，是十分明智的抉择和成功的战略。可以预期，中国企业适变的成功将推动中国的经济改革进程，其成功经验也将为处在类似阶段的国家和企业提供借鉴。
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