从人力资源管理到人才管理——中国企业人才管理现状与展望，本文主要内容关键词为：人才论文,中国企业论文,人力资源管理论文,现状论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在国外，“人才管理(Talent Management)”已经成为人力资源领域的热门词汇，一些专业机构（例如：CIPD、Bersin & Associates）已经发布了许多关于人才管理的调研报告。在国内，一些优秀企业如万科、联想、李宁等已经开始进行了相对成熟的人才管理实践，从某种程度上代表了国内人力资源的发展趋势。但是，绝大多数人力资源从业者对于“人才管理”的定义尚未形成清晰的概念。
鉴于国内理论研究的空缺和人力资源的实践需求，中国人民大学劳动人事学院（以下简称人大劳人院）联合北森测评技术有限公司持续推出中国人才管理调查，希望能够澄清人才管理的定义，总结人才管理的发展现状并提出对未来的展望，同时能够提供给HR工作者一些创新性的启发。
本次调查自2009年8月开始实施，至2010年1月结束，通过互联网和现场填写问卷的方式完成，并经过数据的有效性筛选，共有1133家企业填写的问卷结果进入后期分析阶段。
本次参与调研的企业中，以民营企业、国有企业、外资企业、合资企业为主体，具体分布见图A。从企业规模来看，100-499人的企业有327家，占29%；1000-9999人的企业295家，占26%。具体分布比例见图B。
图A 调研企业性质分布
图B 调研企业规模分布
何谓人才管理
人才管理的定义与模型
在实施调查之前，笔者研究了CIPD、Bersin & Associates等国外多家机构对人才管理的定义与研究。Stainton(2005)认为“人才管理是关于在合适的环境下，合适的角色上有合适的人员，在合适的管理者领导下达成最佳绩效”；Knez(2004)等人宣称“人才管理指的是一个外部招聘、筛选和内部发展与保留的连续过程”；Duttagupta(2005)提到，人才管理是为了保证依据战略经营目标将合适的人、合适的工作、合适的时间连接起来的人才供应链。
可见，虽然定义不同，但其核心都是描述同一个目标，即通过一套流程和方法来招聘和发展人才，进而满足公司的战略需要。
经过大量的研究，笔者提出了在中国情境下人才管理的定义，即：通过有效的技术和管理手段去招募、识别、发展、管理和留任关键人才，从而帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势，为组织提供持续的人才供应。
通过定义，我们可以看出人才管理的核心议题是：招聘、发展、管理、留任关键人才，而具体的业务则包含员工招聘、入职安置、绩效管理、继任管理、职业规划、学习管理、领导力开发、技能与胜任力管理等诸多方面。据此笔者总结出一个人才管理模型（见图1）。
人力资源管理发展的四个阶段
为了更为清晰地认识人才管理的概念，我们不妨从历史演进的角度，看看人力资源管理发展所经历的四个阶段。
1.人事管理阶段：在这个阶段，“人”被看作档案来管理；人事部门仅仅是一个“办手续”的部门，呈个琐碎次要的部门；工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等手续。
2.人力资源管理阶段：此阶段强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时人力资源管理的各个模块开始建立，例如：招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块之间的关系呈现相互独立状态。在中国，1993年，人民大学劳动人事学院率先将人事管理专业改为人力资源管理专业，中国开始从人事管理转向人力资源管理，并经历了一个快速的发展、创新和变革期。
图1 人才管理模型
3.战略人力资源管理阶段：在这一阶段，人力资源副总裁等角色开始出现，人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现。人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设计、招聘管理等，并成为提升员工满意度与敬业度的中心部门。
4.人才管理阶段：人力资源管理被看作是一个整体，而不再被割裂成模块。其目标是实现公司发展过程中持续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理和留任人才，更加强化人力资源的战略地位。
目前，国外已经进入人才管理阶段，并且人才管理已经成为企业的核心竞争优势。结合国外的发展历程，我们认为：未来的十年，中国将进入后战略人力资源管理阶段，即人才管理阶段。
人才管理现状
人才管理范畴：理解不清晰，认识不到位
从调查结果来看，绝大部分企业认同：人才管理要有明确的管理方向和适合企业的人才战略。核心员工稳定、人岗匹配、员工能获得持续的培训和指导，这些内容也是人才管理中最基本的支持企业在一定时间内稳定发展的特征。尽管参与调查的人员是人力资源专业人士，但他们并不真正理解“人才管理”的定义，在深度访谈中我们发现，HR对于“人才管理”的理解，仅限于字面的“聘、用、育、留”，对于其内涵与业务范畴则不清晰，而且更倾向于将人才管理理解为自己所擅长的东西。
调查显示：员工安置(91.8%)、人才战略 (89.9%)、稳定队伍(81.6%)被列为人才管理最主要的工作，但事实上这几项工作更多属于“战略人力资源管理”的工作范畴；员工继任计划(64.3%)、管理评估(63.7%)则被列为相对次要的人才管理活动，但这才是人才管理的核心工作（见图2）。这种理解的偏差从某种程度上反映了中国企业的人才管理观念较为初级，中国的HR仍然在人力资源管理的框架上去理解人才管理，人才管理对于中国而言仍是一个新事物。
人才管理对象：认为是对关键人才的管理，而非一个系统
从调查结果来看，“人才管理”被定义为对关键人才的管理，而非一个管理系统。中国企业更愿意将精力和成本花在核心员工和中层管理者身上，而这两类人员通常被认为是关键人才的重要组成部分，而一般员工多成为最被忽视的群体（见图3）。
从结果中可以看到企业对于“人才”区别对待的认同：给予不同类别员工不同程度的关注和发展机会，将资源集中于能够给企业的稳健经营和快速发展带来最直接贡献的人才，是多数企业所认同的；同时，从对基层主管、核心部门员工和储备管理人员的选择比例中，也可看到部分企业对于后备力量的关注；对高层管理者的相对低选择率可能反映了行使人才管理职责的部门对高层管理者极为有限的影响力，如何对这个群体进行切实的人才管理尚待探索。
图2 人才管理范畴
图3 人才管理的对象
调查同时显示，企业HR将人才管理理解为：“关注员工职业规划和发展”，而此处又没有将一般的员工纳入人才管理的范畴，这反映了企业对人才管理的内涵尚未能够充分理解并形成统一的实践目标。
人才管理战略与规划：从“战略人力资源管理”向“人才管理”转变需求已现
在“人才管理战略优先级”的调查中，我们发现：超过六成的受访企业认为人才管理战略重要或是非常重要，仅有不足一成的受访企业认为人才管理战略在企业中并不重要（如图4所示）。可见，中国企业越来越意识到“人才”对于企业的重要性，所以“人才管理”已经被列入企业未来发展战略的重要优先级中。
在“人才规划”的调查中，19%的受访企业为满足4年以上企业运营服务而制定人才规划；53%的受访企业为满足企业2-3年的运营服务实施人才规划；仅有28%的受访企业的人员规划仅是满足1年内的运营服务。由此我们发现：人才规划服务于长期的企业运营目标，是企业持续发展和人才持续成长的重要保证。显然，这种结果意味着企业对于“人才管理”的强烈需求，也意味着未来人力资源演变的方向。
人才管理实践：偏重于眼前，缺少长期考虑
图4 企业人才管理战略优先级
在“人才管理实践”的调查中发现，中国企业已开始“人才管理”的探索和实践。但结果不容乐观。近九成的企业已经开始人才管理的探索，其中6%的受访企业拥有清晰的人才管理战略；25%的受访企业有一些人才管理战略，且在部分模块的实践较为成熟；57%的受访企业处于探索阶段，人才管理的战略还未形成，在实践中尝试一些管理和发展人才的手段；剩余12%的受访企业没有人才管理战略，也尚未考虑进行探索，
但需要注意的是，本次调查的受访企业对于人才管理的理解更接近于人力资源或者战略人力资源管理，部分受访企业对自身人才管理发展状况的自评或许不能完全代表其实际发展水平。值得庆幸的是，当前企业已经达成广泛共识：人才管理相关的活动还有较大的提升空间，这也为企业真正重视人才管理，开展人才管理工作形成好的开端。
调查还发现，人才管理的实践偏重于眼前，缺少对于企业长期发展的考虑。本次调查关注了企业开展的较好的人才管理活动以及开展的较为不好的人才管理活动，从调查结果可以看出：“企业人才管理实践较好的是人才管理丁作的前端：招聘(38.8%)、人员安置(33.8%)、保持稳定的核心员工团队(29.3%)等实践活动”，这都是企业人力资源管理的最基本要素。相比之下，企业对于员工的职业发展体系(47.8%)、员丁继任计划(20%)以及企业的人才战略(20.6%)、绩效管理(20%)等人才管理工作的重要环节的关注程度远远不够。相对于招聘安置工作而言，这些薄弱环节往往过程长见效慢，有些难以量化，因此在企业追求短期经济效益的同时，这些重要人才管理丁作就往往被忽略。然而这种忽视，很可能对企业长期发展造成阻碍。
图5 HR面临的最大的人才挑战
如何建立员工发展体系与继任或者培养未来的领导者，相比外部招聘而言更为重要，这也体现出企业对于人才管理体系的迫切需求。
人才管理的挑战：企业对“人才发展”的需求大干“人才招聘”
“人才管理”是企业面临的实际挑战，企业对于“人才发展”的需求大于“人才招聘”。
如图5所示，在HR面临的最大的人才挑战的调查中，28.3%的受访企业认为“发展管理人员的领导力”是他们目前遇到的最大挑战；第二、第三位的挑战是关乎到企业可持续性发展的条目：“让员工保持在高绩效水平”和“保持内部核心员工的稳定性”，都有超过1/5的受访企业选择；相较而言，“扩大潜才库”不是最严重的挑战，选择此项的受访企业不足5%。
从访谈中，我们也明显感受到对于企业而言：“如何建立员工发展体系与继任或者培养未来的领导者，相比外部招聘而言更为重要”，这也体现出企业对于人才管理体系的迫切需求。甚至于在很多情形下，人们将优秀的管理者和企业的持续发展之间画了等号。在过去的三年中，多份针对西方企业的人才调查报告显示： “企业正在感受着由于缺乏优秀的管理者对企业的长期发展带来的威胁。”
HR工作重心：理想与现实相差甚远
人才管理虽然是严重的挑战，但并未列为HR今年的丁作重心，相反常规性人力资源显得更加重要。更有趣的是：企业将领导力的发展列为最关注的工作，但却并未将其列入本年度最重要的工作之列。而“建立稳定的核心员工团队”、“招聘合适的人员进入企业”、“制定符合企业要求的人才战略”和“澄清企业对员工的素质要求或构建胜任力模型”则被列在前面（具体见图6）。
相对而言，将“形成明确的继任计划”、“确定企业中哪些人员是核心员工”、“明确企业中哪些人员具备管理潜质”、“为员工提供各种评估和反馈”作为最重要人才管理活动的受访企业不足10%。这表明，在大部分的企业中，继任计划和领导力发展、员工评估和反馈等作用于企业长期发展，需要持续投入并且较难在短期取得成果的人才管理活动受重视程度较低。
在深度访谈中，我们发现导致此反常现象的主要原因是：企业HR缺少人才管理的技术与方法，并不清楚类似领导力发展体系与员工继任体系的建立方法，所以出现了常规性工作列在了前面，而真正人才管理相关的业务却排在了后面的现象。
人才管理技术与应用
招聘管理：企业缺少有效的人员评估手段及科学的招聘体系
从人才管理的循环周期来讲，招聘管理工作位于循环的前端，它既是为企业“输送炮弹”的过程，也是企业储备人才、发展人才的重要墓础。
本调查对于招聘管理中的挑战和人员评价标准的应用进行了调查。结果显示（见图7），难以找到合适的人才、缺乏行之有效的评价手段成为企业在招聘中遇到的最大挑战。而缺乏有效手段吸引人才、用人要求不明确和缺乏科学的招聘体系也困扰着四分之一的企业。相较而言，缺乏有效的招聘渠道只困扰着一成的受访企业。
在访谈中，我们发现更大的问题在于：招聘体系不健全，尤其在人才定义与人才评估方面颇为欠缺，这也是导致企业无法找到合适人才的重要原因。大部分招聘失败的原因是对于需求的定义不清或定义错误，这是HR在招聘过程中遇到的更大挑战。
绩效管理：“考核”并不等于绩效提升
绩效管理的目标是提升个人与组织绩效，绩效考核只是绩效管理的手段之一，而非绩效管理的目标。调查显示（见图8），目前企业的绩效管理丁作主要还是作为一种评价和调控手段，在绩效结果的基础上调整人员结构、合理化组织结构，并且通过绩效考核激发员工热情也是当前的一种发展趋势，而将绩效管理作为人员培养开发的手段还没有成为主流。
图6 HR今年最重要的人才管理工作
图7 人才招聘中遇到的主要挑战
员工继任计划：需求最多、实践最少
相比招聘、薪酬、绩效等保持企业稳健经营的人才管理工作而言，受访企业对于继任计划的思考和实践相对落后，只有22.5%的企业在核心岗位或高层管理岗位上已经开展相关的继任计划工作；35.9%的企业正在准备为重要岗位制定继任计划；另有41.6%的企业在继任计划方面仍缺乏考虑和实际行动。
虽然继任计划的实施在大部分企业还没有明确的时间表，但是受访企业表示如果实施继任计划，将不只关注重要岗位的继任者，对于如何能够更好地为继任者提供实践发展平台也有一定的关注度。
培训与发展：企业愿意尝试领导力发展中心和教练计划
调查结果显示（见图9），72.1%的受访企业已经在运用内部培训和实践项目来提升员工的工作能力，这说明内部培训已经成为企业广泛接受的员工发展模式。此外，有53.3%和52%的受访企业分别选了“工作轮岗或借调”以及“外部培训和研讨”的方式来培养开发员工的能力。这两种方式有效地补充了单纯培训可能存在的实践能力不足和单独内部培训造成的局限性，成为半数企业在员工发展方面的第二选择。而教练计划、MBA课程培训、与高校联合组织培训项目和领导力发展中心则为比较少的受访企业选择，可能与这一类项目的操作复杂性和项目针对的人群比较高端有一定关系。
图8 实施绩效管理的主要目的
图9 已应用的员工发展方式
在大部分的企业中，继任计划和领导力发展、员工评估和反馈等作用于企业长期发展，需要持续投入并且较难在短期取得成果的人才管理活动受重视程度较低。
在被问及除了已经应用的方式，还希望在员工发展中尝试哪种方式时，领导力发展中心被选率最高(40.3%)，这恰恰是已应用的员工发展方式中被最少的企业运用的方式；其次是教练计划(28.9%)，同样也是目前的实践比率较低的项目。这两项发展方式的应用对象通常是企业的中层以上管理人员，这也印证了企业对于领导力评估和发展工作的关注。
人才测评技术：已得到较为广泛的应用
人才管理最重要的理念在于对“人才”的定义与标准的制定，这促使素质模型、人才测评等技术成为人才管理的核心技术。
2009年北森研究院与International Association for Chinese Human Resource Development合作完成的一项针对中国企业人才测评应用状况的调查发现：中国企业非常重视测评工具在人才选拔和培养中的应用，有66%的受访企业已经在应用人才测评工具。更有80%左右的HR都认为测评工具提高了企业中的人岗匹配度。
本次调查显示，超过半数的HR都将测评工具应用在了招聘环节，包括社会招聘(60.2%)、中高层招聘和选拔(54.1%)和校园招聘(51.0%)。此外，测评工具还被广泛应用于员工素质评估(45.9%)、领导力评估(38.8%)和辅助员工进行职业生涯规划(26.5%)。
这说明，中国企业已经关注到人才测评在人事决策中的基础作用，可能是由于这项技术更加标准化，更容易购买与使用。而对于复杂的评价中心技术、用人标准构建则欠缺得多。
人才管理系统：传统eHR功能有限，TMS尚未出现
目前国内尚没有企业提供人才管理系统（Talent Management System，简称TMS），人力资源领域较为通用的是eHR人力资源软件，但是eHR软件仅关注如何提升HR部门的工作效率，很少涉及人才的发展继任与培养体系。
图10 目前信息管理系统的应用重心
调查结果也表明：企业使用信息管理系统主要集中于员工信息管理、薪酬和福利的管理以及招聘信息收集的管理。只有8.2%的受访企业将信息管理系统应用在完成继任工作方面（见图10）。
在调查中，只有个别企业自己构建了人才库系统或者360度评估反馈系统。这种情况的出现，一是由于国内缺少人才管理系统软件，二是由于企业缺少人才管理的实践经验。由于软件厂商并不厂解人才管理技术，即使在系统中有类似于360评估反馈的功能，但也无法辅助客户使用；而真正的咨询公司则不了解软件技术，无法将咨询成果落地，因此目前中国人力资源市场还不存在能真正解决企业问题的一体化人才管理软件。
我们也可以预测：未来一段时间，随着更多的咨询公司提供人才管理的咨询服务，而且同时同外的人才管理软件公司将进入中国，同时更多的中国公司将进入人才管理软件市场，从而驱动更多信息软件来帮助企业实施人才管理实践活动。
人才管理展望
在全球化成为企业发展的必然趋势下，这份人才管理调查为我们展示出这样一幅画面：中同企业在享受着机遇带来的财富和高速扩张的同时，却要面临着巨大的“人才挑战”，而这种挑战将直接决定着中国企业未来的命运。公司的高管们相信，企业未来竞争的根本在于“人才”。
调查显示，中国企业渴望建立完善的人才管理体系与流程，愿意接受人才挑战并寻找适合本企业的解决之道。然而，让我们又不得不正视的事实是：尽管需求迫切，多数中国企业在人才管理的技术与方法应用方面仍然缺乏理论和实践，企业渴望像西方国家的先进企业一样，去建立领导力发展体系或开展员丁继任计划，无奈陷入日常的人力资源管理事务而分身乏术。更多的调查结果发现，企业并非不想在人才管理方面做新的尝试，而是不清楚如何迈出第一步。即使如此，仍然有许多公司开始了建立有中国特色的人才管理的实践体系，为其他企业树立了学习的标杆。
尽管与国外相比，中国的人才管理无论从理念、技术与实践都存在明显差距，但这也恰恰是中国企业探索中国式的人才管理模式的契机。我们有理由相信：将会有越来越多的中国企业投入到人才管理实践中，更多的中国企业将凭借着人才理念的转变和人才管理的实践打造本企业的人才生态圈。
未来十年，是中国人才管理的十年。
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