现阶段我国企业集团发展的若干误区，本文主要内容关键词为：现阶段论文,企业集团论文,误区论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近几年，随着经济改革的推进特别是对国有企业实施战略性重组和经济结构的相继调整，我国企业集团也得到了快速发展，一批带有“航空母舰”性质的、有影响、有实力的大企业、大集团、大公司在产业界迅速涌现和崛起，表现出强劲的发展势头。其影响和作用大大超出了人们的预料，不仅推动了国有企业改革的深化，而且对产业结构、产品结构、企业结构和市场结构的变革乃至层次的提高，也具有非常重要的意义。这是问题的一个方面。另一方面，也应当清醒地看到，在发展企业集团乃至“集团热”过程中，目前也存在一些误区和值得注意的问题，及早认识并尽快走出这些误区，着力解决这些问题，将会使我们少走弯路，保证企业集团的健康发展。这里，仅就这些误区和问题作一初步分析。
一、关于规模经济方面的误区
目前一些企业集团在追求规模经济过程中，对规模经济的理解过于片面化和庸俗化，以至于产生不少的误区和偏差：一是把规模经济等同于经济规模，认为把若干个独立的企业联合在一起，就可以形成规模经济。由此，在企业集团发展中，一些地方为追逐“集团规模效应”，出现了一些不尊重客观经济规律的现象和行为，搞所谓的“拉郎配”、“归大堆”，提出了一些脱离实际的目标和口号。二是把企业集团规模的扩大等同于规模经济。事实上，集团规模的扩大可以是经济的也可以是不经济的，关键要看集团有没有未被充分利用的不可分要素，看能否提高集团的专业化水平和技术水平，如果不存在未被充分利用的不可分要素，不能提高专业化水平和技术水平，那么企业集团规模的扩大就不会产生规模经济。三是把规模经济简单地广而推之。有些地方，不分行业，不分产业，不分领域，都千篇一律地要求搞大集团或规模经济，将企业集团的发展引向歧途。事实上，有些行业适宜搞大集团或规模经济，而另一些行业可能并不适宜搞大集团或规模经济。一般认为，在重化、机电等行业（如汽车、钢铁、乙烯、煤炭、计算机、高精密机床等）较适合搞大型集团或规模经济。四是把规模经济的“规模”绝对化了。认为企业集团的规模越大，规模经济就越突出、越明显。实际上，这也是一种误解。如同其他事物一样，规模经济中的“规模”也是有限度的，不是越大越好，不是越大越“经济”。同时，这个“规模”的“量”也不是固定划一的，影响这个“规模”的因素也很多，如行业特点、科技水平、市场结构、劳动力素质和空间布局，等等。五是把规模经济看作是大企业、大集团的“专利”。认为只有大型企业集团才会取得规模经济，中小企业不会取得规模经济。这种认识也带有一定的片面性。我们说，规模经济虽然更多地表现在大企业、大集团身上，但却不是大企业、大集团所独有的。企业小不一定效率低，也不一定规模经济效益差。大企业、大集团可以取得规模经济效益，在有些行业中小企业照样可以取得规模经济效益。
二、关于多元化经营方面的误区
多元化经营，也称之为多角经营或多角化经营，这也是当前企业集团发展过程中的一个热门话题。
多元化经营的内涵是，企业集团作为一个统一的经济组织，同时生产、经营多种产品，或提供多样化服务，其经营业务涉及到多个领域或多个产业。
从当代各国企业集团的发展过程和趋势看，多元化经营是企业集团发展的一种典型形式，是大型企业集团重要的战略选择。本世纪60年代，作为企业集团的一种发展战略，多元化经营在西方发达国家得到较为广泛地应用。资料表明，1969年，在美国500家集团企业中， 单项业务企业、主导产品企业、 相关联多元化企业和无关联多元化企业分别占7%、35.8%、44.5%和12.4%。1970年，德国前100 家最大工业企业中，上述四种类型的企业分别为22家、22家、46家和10家。70年代初，日本制造业中的74%的大型企业（集团）属于实施多元化经营战略的企业。时到今日，在日本几乎找不到真正实行单项业务或一元化经营的大企业（集团）。
从理论乃至一般意义上说，企业集团实行多元化经营，可以有效地规避、分散或减少经营风险；可以充分利用品牌优势，广泛开展品牌经营，大大提高品牌的市场占有率；可以壮大综合经济实力，提高市场竞争力；可以实施长期的发展战略。这是问题的一个方面。另一方面也应当看到，多元化经营作为一种经营和发展战略，不是任何企业集团或一个企业集团何时何地都可以随意选择的。它也有环境、条件、时间、地点的限定，它也有自身的或内在的规律。分析国内外企业集团的发展，其多元化经营至少需要考虑这样几个方面因素：（1）经济实力， 即企业集团的综合经济实力必须达到一定水平，它足以支撑企业集团进行纵向或横向扩张；（2）管理水平， 即企业集团的经营管理能力和水平必须达到一定的高度，在管理上它足以驾驭集团向多元化延伸和发展；（3）经营关联性，即在一般情况下， 企业集团实行多元化经营的产品与主产品之间应当具有相当密切的关联关系；（4）市场、 品牌和人才优势，即企业集团必须有较大的市场优势和良好的市场前景，必须有相应的品牌优势和足够的人才力量；（5）发展预期， 即企业集团必须对其多元化的选择具有超前性和长期性的考虑，对其多元化经营所进入的领域有相当的了解和合理的预期，乃至绝对的把握。此外，技术储备也是企业集团多元化经营必须考虑的问题。如果企业集团不考虑这些因素，不具备这些条件，盲目追求所谓的多元化经营，那么到头来，这种多元化战略的选择，不但不会提高竞争力和分散经营风险，而且还可能削弱竞争力和招致经营风险。国内和国外都有这方面的例子、经验和教训。如韩国专门生产酒水的真露集团，在发展过程中，盲目实行多元化经营，向自己没有竞争优势的建筑、电气等领域扩张，结果造成战略性失误，最终导致公司解体。与此相对照的是，如今，韩国一些遭受到金融危机和经营危机重创的大企业、大集团，为了摆脱困境，纷纷收缩战线，自行“消肿”，进行产业结构改革，缩减经营领域或行业，合并或出售非骨干企业，充实和加强骨干企业。如现代集团只保留建筑、汽车、电子、重型化工、金融和服务5个行业，把与这些产业关系不大的9个公司从集团中剥离出去。三星集团拟将目前经营的10种企业压缩到4个至5个。乐喜集团则准备集中力量经营3个至4个主要企业。韩国大企业握紧拳头，改变四面出击的做法，对我国一些企业集团的多元化经营或许会有所启示乃至警示。
目前，我国企业集团还处在发展的初级阶段，一些大集团与世界水平比还算不上真正的大集团，有大产业没有大企业是我国企业结构的真实写照，我国工业企业至今未有一家进入世界500强已说明了这一点。 因此，实行多元化经营必须持慎重态度，不可盲目蛮干，对有条件实行多元化经营的集团来说，应当多选择水平式或垂直式发展方向。前者指的是向企业集团的主导产品工艺相近的行业或产品发展；后者指的是向与企业集团的主导产品生产过程有着密切相关的行业发展，它既可以向主导产品的前方工序发展，也可以向主导产品的后方工序发展。具体可以考虑采取四种形式：一是原有技术利用式，即充分利用集团已有的生产工艺优势，如科龙集团把多元化经营定位在制冷领域上，向工艺技术大同小异的冰箱、空调、冷柜等产品扩展；二是资源综合利用式，这里的资源包括企业的经济资源和社会资源；三是产品配套式，主要是向产品配套生产的上游或下游领域扩展；四是原有销售网络和渠道利用式。
当前，根据我国的基本国情和企业集团发展所处的阶段及其环境，对企业集团的“多元化”选择，有关方面应当考虑加强引导、指导和规划，特别是对那些行业“排头兵”，对那些“重量级”企业集团，应当专门进行规划。国外也有这方面的先例，如1994年，韩国政府就专门为排名前10位的大集团规划过多元化经营的发展重点。虽然韩国大集团的发展后来出现了一些问题，但这一做法还是应当肯定的。对此，我们可以很好地借鉴。通过调控，减少企业集团发展的盲目性，减少企业集团经营决策的失误，减少企业集团之间不必要的竞争。换个角度说，这也是市场经济条件下宏观调控的重要内容和任务。
三、关于资本经营方面的误区
资本经营，也有人称之为资本运营。近两年，资本经营在我国产业界成为一种新的时尚。有人甚至把资本经营誉为企业改革的又一次浪潮。
到底什么是资本经营，怎样进行资本经营，有些企业集团似乎并没有真正搞清楚，就大刀阔斧地搞起了所谓的资本经营。这中间，不乏一些企业集团走入误区。如有的企业集团抛开生产经营去搞资本经营，把资本经营说得神乎其神，其主要精力不是放在生产经营上，而是放在资本经营上，放在企业并购上，这实际上是一种舍本求末或本末倒置的做法。
对于生产企业来说，生产经营永远是第一位的事情，企业发展的基础和源泉是生产经营，资本经营是建立在生产经营的基础上的。没有硬邦邦的产品，没有响当当的品牌，没有足够的经济实力，企业的资本经营就无从谈起。实施企业并购的资本经营，有时可能会给企业带来比单纯从事生产经营获得更快的发展，但这并不能完全归功于资本经营，这里面在无形中还有生产经营的功劳。因为资本经营一方面要有核心业务相依托，另一方面从全社会的角度看，资本经营并不能创造价值，它只能为创造价值的生产经营创造新的空间和条件。从国外来看，企业集团依托核心业务和主导产品进行兼并扩张，是资本成功运作重要的经验和秘诀。因此，企业集团的发展，必须摆正生产经营与资本经营的关系，首先要把功夫下在生产经营上，在搞好生产经营的基础上进行资本经营，使资本经营建立在生产经营坚实的基础上。
四、关于组织体制方面的误区
企业集团有着严密的组织体制，按照目前企业集团的概念，企业集团应当是一个以实力雄厚的大型企业或控股公司为核心，以资本关系为纽带，以母子关系为主体，把经济、技术、生产经营上有联系的多个企业、事业单位联结在一起的多法人经济联合体。
在现实生活中，一些人对企业集团和企业集团的组织体制，缺乏全面的、足够的认识。有的把捆绑在一起的企业看作是企业集团；有的把松散的企业联合体看作是企业集团（事实上，这些企业之间多数只是一般的协作关系和产销关系）；有的把通过企业内部的组合和调整即把分厂改为子公司、组建徒有虚名的母子公司的企业看作是企业集团。这些所谓的“企业集团”的共同特点是，不以资本为纽带，不存在真正的母子关系，没有建立起真正的母子公司体制，达不到企业集团所必需的规范化的组织体制的内在要求。
为了走出组织体制误区，确保企业集团按其内在机理正常发展，目前，必须对这些“企业集团”的内部组织体制进行改造。所谓改造，就是按照现代企业制度和《公司法》的要求，将“企业集团”规范成真正的母子公司体制。具体改造措施是：对于尚未建立母子关系的企业集团，应当根据企业与母公司的产权关系，将其分别改造成为子公司、参股公司和协作企业。使母公司持有全部股权的企业成为全资子公司，母公司持有半数以上股权的企业成为控股公司，母公司持有半数以下股权的企业成为参股企业。对已经初步建立起母子公司体制的企业集团，可以通过建立新的产权关系来进一步完善，具体可通过六种形式来进行：（1）投资控股式，即母公司对其他企业进行投资并足以控股。（2）购买兼并式，即母公司购买其他企业半数以上的股权，使之成为自己的子公司。（3）资产划拨式，即经出资人同意， 由国有集团母公司持有其他国有企业的股权，使其他国有企业成为母公司的子公司。（4 ）债权转换式，即把母公司对其他企业的债权转换成产权，有的可以直接取得控股地位。（5）收益转换式，即母公司把所承包、 租赁企业的收益留在承包、租赁企业，转为对承包、租赁企业的投资，使这些企业成为其子公司。（6）切离分化式，即母公司把某些部门完全独立出去， 使其成为自主经营的全资子公司。
五、关于宏观调控方面的误区
企业集团作为集团式企业，不同于一般企业，它代表的是一个企业群体，其发展涉及到的问题更多、关系更复杂。由于它的特殊性，所以它的顺利发展离不开政府强有力的调控，特别是在我国市场经济体制尚未完全形成和有待于完善的情况下，更是如此。当然，政府的调控不是包办，政府不能代替企业集团去运作，政府必须按市场规律去办事。目前，在这方面存在的主要问题是，一些地方的“调控”过了头，在“抓大”和“调控”的旗号下，把政府的意志强加给企业，集团的企业行为实际上变相成了政府行为，政府成为企业集团事实上的设计师和操纵者。这方面问题也应当引起注意，并逐步进行解决。
从目前情况看，政府对企业集团发展的调控，主要应当体现在这样五个方面：（1）为企业集团的发展创造良好的体制条件和政策环境； （2）搞好有关规划和协调工作。 对宜于实行集团化发展的重点行业和重点企业进行规划，对不符合产业发展重点和产业组织原则的企业或企业集团进行引导和干预；（3）制定企业集团的规模标准， 加强对企业集团的工商管理登记；（4 ）从外部帮助企业集团理顺上下左右的关系，协调解决集团自身难以解决的问题；（5 ）加强企业集团的有关立法工作，如制定《企业集团管理办法》、《反垄断法》、《企业并购法》等，以此保证企业集团的健康发展。