移动互联时代：O2O入口布局，本文主要内容关键词为：互联论文,布局论文,入口论文,时代论文,O2O论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
5月17日，滴滴打车（5月20日“嘀嘀打车”更名为“滴滴打车”）和快的打车相继停止现金补贴，但暗中较劲仍未停止。滴滴打车转战微信，以红包奖励代替现金补贴，烧钱似乎还未停止。 对于背靠互联网金融大鳄兼对手——腾讯、阿里巴巴的两家打车软件公司来说，“放血抢市场”策略并非新鲜事，但5个月烧掉19个亿（滴滴14亿，快的5亿），着实令人咋舌。其贴身肉搏的背后，共同谋求的正是O2O（Online to Offline）市场未来的潜力。 O2O是一种线上和线下紧密融合的商业模式，这种商业模式的发展，首先需要有线上支付习惯的用户。腾讯和阿里巴巴两家互联网企业巨资投入的根本目的，就是为了培养用户的移动支付习惯，争夺移动支付的入口。 O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及线上，又可涉及线下，就可通称为O2O，产业链条上任何一个环节都存在着成为入口的可能。好的入口不仅要有足够的用户规模、黏性和活跃度，还要具备将线上功能与线下世界深度融合、将自身平台与外部资源进行有效链接的潜力。 中国大陆PC互联网领域，已形成BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三巨头寡头垄断局面，中小互联企业很难介入。但移动互联网的兴起，却给小公司们创造了新的机会，虽然BAT三巨头寡头垄断格局逐渐形成，但也不乏众多中小开发商环绕争食。 对于激烈鏖战中的互联网企业而言，它们是如何进行战略布局，决胜O2O入口的呢？ 把控协同效应：扩展价值链 具有先天优势的互联网巨头，正积极依托自身核心优势，借助资本手段进行整体商业生态系统布局，并针对中小开发者展开争夺，力图把更多的互补品网罗进自身的商业生态系统以促发更大的协同价值。 例如，腾讯提出“全面开放，连接一切”的目标，把自身的能力、流量、场景和代码都开放给众多创业型中小开发团队，形成以自身核心产品为主体架构、凝聚多样化互补品的开放体系。 移动互联让搜索作为入口的地位下降，百度绝地突围，将PC互联时代积累的搜索优势与LBS（基于位置的服务）功能进行深度整合，开发出“百度地图”作为百度赖以在移动互联时代立足的“超级入口”，并初步构筑了以“移动搜索+地图LBS+App分发”为主体、以诸多轻应用为辅助、立足百度大数据优势的全方位本地生活服务平台。 网络经济学有一条著名的梅特卡夫法则：网络价值与网络节点数的平方成正比，由此衍生出网络协同价值的概念，即一个网络或基于网络的商业生态系统，其协同价值由两方面因素决定，一个是用户规模大小，另一个是该商业生态系统中产品互补品的规模大小。互联网巨头不断扩展、延伸价值链，试图将协同效应的价值发挥到最大。 用户规模越大，互补品越多，互补品的专属性、排他性越强，该系统相对于其他竞争者的门槛就越难以逾越。一个系统内的不同入口可以视彼此为吸引流量、转化流量的互补品，显然入口越多元，功能越丰富，所能吸引的流量和产生的协同价值就越大。 协同价值的存在让互联网的资源补偿模式迥异于传统产业，整个资源流动和补偿都是基于整个网络而实现，对单个入口的投入并不与其自身的显性产出必然挂钩，更多由该入口给整个网络带来的协同价值大小来决定。 O2O时代的商业竞争中，深度识别和充分把握影响协同价值大小的关键因素是制胜前提。 注重人性洞察：整合用户体验 回顾媒介发展史，基本上是一部以技术进步不断延伸人的感官、贴近人性需求的历史。O2O提供了消费的便利，更需要竞争者们对新条件下用户的服务需求、体验需求、关系需求和成就需求进行深度剖析，尤其不能忽略社交媒体时代社群传播带来的影响和用户体验要素的变动，因此，企业需要更深层次地挖掘用户需求，关注人性洞察，才能为用户提供更好的需求整合打包服务。 腾讯旗下滴滴打车掀起的移动支付入口之战中，其从最初刚性的贴钱大战转向依托微信的社交媒体优势派发红包，正是基于对人性需求的更深层次把握。 单纯的价格补贴对价格敏感人群效果最佳，但对价格非敏感人群作用有限，而且存在着激励边际效用递减；而附着了社交分享因子和博彩因子的抢红包活动显然更能调动起多方位的用户心理体验，在不增加成本投入的条件下提升用户体验。 更显著的是，腾讯微信的最新版便融入了更多产品功能入口。例如，将微信客户端与京东商城、大众点评团购，以及购买机票、彩票等等功能进行对接，让用户更方便地在使用微信通讯的同时，满足其他购买需求。 整合客户体验，需要企业围绕用户全方位需求的结构化满足，以及用户全生命周期的需求衍变，多层次、多落点设置不同形态的入口矩阵，核心入口与外围入口多方互补，让用户的碎片化时间在多入口联动或切换过程中重新整合利用，以此提升整个系统的协同价值。 这种整合的客户体验，在韩国的免费语音聊天软件KaKao Talk上表现得更加清晰。KaKao针对韩国地区用户推出了“Gift服务”，用户可以在应用内购买咖啡或巧克力等小商品的优惠券发送给朋友，朋友凭借这些优惠券到线下实体商店中兑换，约320家品牌商的7700个商品使用该功能，商业元素、社交元素和情感体验元素彼此支撑，在良好的用户体验中植入了品牌推广和传播。 虽然在一些传统眼光看来，貌似不必要的消费需求，在社群传播时代开始有其作秀、炫耀和身份认同价值，但企业能通过对用户人性化需求的全方位满足，构筑更强黏性，形成用户锁定，为竞争对手进一步设置门槛。 强化同构映射：挖掘关联需求 互联网在中国大陆发展之初，是作为一种相对于传统主流媒体而言的“补偿性媒体”登上历史舞台的。时至今日，移动互联媒体已经崛起成为人们依赖度最高的第一媒体，真实社交关系和位置关系和引入，以及历史数据的积累挖掘，让线上世界和线下世界以“云端”为纽带深度融合在一起。线上世界不再虚拟，而是借助技术平台构铸成为真实世界的有机组成部分，整个价值创造体系、价值生发模式和价值变现方式都必须立足于线上线下的一体化协同，强化同构映射。 例如，手机K歌软件唱吧最近提出并购线下量贩式连锁KTV，布局线下实体连锁店，就是一种把线上社交功能同构映射延展至线下的一种模式。另外，腾讯的财付通和阿里的支付宝推出金融产品，布局网络金融，也基于此，只不过此种模式是线上金融功能的同构映射延展，其是由金融产品的特点决定的（金融产品的体验好坏大都在于其为用户赚钱的能力）。 用户对线上线下产品的体验需求既有差别又紧密关联，在多屏互补、线上线下世界日益交织互动的今天，用户线上线下角色身份的自如切换和线上线下体验的平滑迁移成为一项基本要求。 用户某些看似单一的情景化需求背后，往往都有一系列的深层驱动因素在支撑，这些深层驱动因素与其整体社会身份角色和过往经历密不可分。换言之，用户的需求并非孤立分裂的，某一特定需求背后，都存在着一系列不同层次的关联需求。识别差异所在、挖掘关联所系，才能更好凸显线上体验优势并服务于线下体验提升。 因此，在进行线上产品设计时，追求“小而美”的单品优化策略应让位于立足于线上线下同构映射的功能组合设计策略，用不同产品满足用户需求时的彼此支撑、互相促发，来实现多元产品对用户的交叉锁定。 豆瓣是一个不算成功的案例。它是一个基于兴趣爱好的文化社群产品，由品味系统（读书、电影、音乐）、表达系统（我读、我看、我听）和交流系统（同城、小组、友邻）共同构筑，有鲜明豆瓣印痕。然而，其在O2O时代进行策略转型，试图对积累的流量和用户忠诚进行商业化变现时遭遇了尴尬。 虽然豆瓣推出了社交电商导购类子产品“东西”及其APP，并且该APP涉及产品囊括男士、女士、居家、数码、户外、设计感等众多类别，购买支持来自天猫、京东、亚马逊（中国）、Etsy、Fan-cy、乐天等国内外超过40家电商网站的商品分享，但这一策略似乎并未获得铁杆豆瓣粉丝们的认可。 这是因为，大量美妆、户外、数码等线下商品信息，与豆瓣线上内容的关联度并不高，这种并不基于同构映射体系开发出的线下延伸体验链，与豆瓣用户的核心期望存在较大偏差，不仅侵蚀了豆瓣一贯的小清新气质，也稀释了豆瓣的核心价值，让豆瓣线上体验趋于平庸。就线下导流的效果而言，其积累优势甚至不如某些以图片分享为特色的社交电商导购网站。 可以预见，豆瓣向电商导流领域的扩张还需要不断完善算法，挖掘用户每一次点击、标记、发言等行为背后的逻辑关系，强化同构映射，将豆瓣用户精神气质和心理需求在线下的相应物化形态进行关联匹配。 厘清战略方向：保持首发优势 在外部性较强的市场，存在明显的市场偏向问题。一旦一个入口型产品获得了用户认可并积累下可观的用户规模，围绕其产品特性及后续需求，将出现越来越多的互补品，进而不断强化该入口方向的引领地位，与之不兼容的类似产品则可能因为“失血”而市场萎缩。 以微信为核心的产品集群崛起后，阿里的“来往”和网易的“易信”虽奋起直追但终究回天无力，就是一个典型例子。 市场偏向的存在让先行者首发优势明显，但也蕴含了隐患与风险。 曾经风靡全球，拥有15年历史，并一度成为MP3时代标志性软件的音乐播放器Winamp，正是被日新月异的互联网浪潮吞噬的典型。 Winamp从一开始就彻底根结了486计算机播放MP3的梦想，这使得Winamp驾驭奔腾机一度成为最初的MP3黄金搭档，这也促使很多486用户不得不升级计算机。2000年，中国个人电脑才刚刚开始普及，Winamp媒体播放器用户便达到2500万。 然而，多媒体技术以及互联网速度在随后飞速发展。随着视频、音频的迅猛发展，计算机处理速度大大增强。计算机用户的消闲娱乐不再单单是MP3，更是高清视频等。多媒体播放器大战随之而来，虽然没有一家公司敢说我的播放器什么都能放，但是这些媒体播放器基本上都能播放MP3，Winamp核心优势被击溃。2013年12月，Winamp播放器被关闭。 可以看到，一旦核心入口产品方向错误，后期纠偏就可能遭遇“尾大不掉”的难题。 因此，企业需要在深入调研用户需求的基础上，以用户价值为主导，厘清协同战略重点关注方向，然后从战略高度把握产品体系演变方向。 此外，在公司内部运营及公司与外部资源合作过程中，也需要从战略层面进行入口协同、终端协同、业务协同、财务协同、资源协同、能力协同等方面的系统规划，才能保障自身商业生态系统生活功能、社会功能、商务功能协同效应的最大化发挥。 “双马”入口之争 伴随移动互联网的迅速崛起，2013年“传统电商”突围迅猛，马云携阿里系四处抢占入口：对内，强推“来往”以助推全面移动化转型；对外，入股新浪微博、高德地图、UCWeb等，广撒网寻新入口。马化腾的腾讯虽在财付通与支付宝的遭遇战中败下阵来，但手握微信这把杀手锏，腾讯与阿里终将会有一场惨烈的厮杀。 2014年1月10日，腾讯旗下打车软件滴滴打车发起了一轮市场攻势，给通过微信完成叫车订单和支付的司机、乘客各奖励10元，同时推出“1万单免单”活动。 面对腾讯的强劲攻势，阿里的快的打车毫不示弱飞身迎战，宣布为使用支付宝手机付车费的订单每单奖励司机15元，奖励乘客10元。 其间补贴政策几经沉浮，据估算，短短两个月时间两家打车软件公司用于各种明暗补贴和推广的费用接近30亿元人民币，其中现金补贴这19个亿。 另外，2014年春节期间，腾讯借助微信红包在移动支付领域也火了一把，用近乎于0的推广成本，获得了上百万张绑定银行卡的账户，迅速抢到了个人移动支付市场的制高点，给了支付宝狠狠一击。 这场战争到底谁输谁赢，抑或是双赢？尚需时日考证。