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1975年，菲律宾华人陈觉中大学毕业后，与其兄弟在马尼拉开办两家冰淇淋店。1977年，针对菲律宾当地人的口味开发出陈氏汉堡。1978年，快乐蜂食品公司成立，在马尼拉拥有6家“快乐蜂”品牌的连锁汉堡快餐店，销售额仅200万比索。
然而10年之后，2007年，快乐蜂食品公司销售额达360亿比索，纯利23.6亿比索。在菲律宾拥有1385家分店，在外国有200多家分店，主要分布在新加坡、缅甸、印尼、中国大陆、中国台湾、中国香港、美国、越南等8个国家和地区。拥有快乐蜂Jollibee（西式快餐）、超群Chowkins（中式快餐）、格林威治Greenwich（经营匹萨及各种意大利面食）、德意法兰西Delifrance（法式面包和咖啡）、永和大王Yonghe King（中式快餐）等诸多餐饮品牌。1993年成为菲律宾最大的快餐食品企业，现为全球最大的华人快餐跨国公司。
西式快餐：以菲律宾为“根据地”扩张
1975～1984年，快乐蜂专注于菲律宾西式快餐市场的经营，击败了麦当劳的进攻，成为菲律宾市场的领先者。1985年，快乐蜂开始跨国扩张，初期经营失利。在不断地总结经验和吸取教训之后，快乐蜂逐渐成为一家跨国快餐企业。而其中的关键，正是菲律宾的“根据地”作用。
超越麦当劳
1977年，陈觉中意识到石油危机将对冰淇淋行业产生不利影响，开始业务转型，针对菲律宾当地家庭的烹饪风格专门设计、开发出陈氏汉堡，进入西式快餐行业。1978年，快乐蜂公司拥有6家汉堡快餐店。企业标识定位于“一只活泼可爱的小蜜蜂”凸显菲律宾人勤劳快乐的品质，产生了“为了亲近快乐蜂，高高兴兴吃快餐”的独特公关效应。
为迅速占领市场，陈觉中开始模仿可口可乐、IBM的营销策略，在电视上做广告，树立“快乐蜂”的品牌形象。1980年的全年利润全部投放在电视广告上，由此，“快乐蜂”在菲律宾获得了较高的知名度和形象认同。
1981年，麦当劳进入菲律宾。快乐蜂当时尽管已经拥有了11家店，但仍然遇到麦当劳的巨大挑战。麦当劳在两年内开了6家店，投入大量资金进行广告宣传，每一家店的销售额都迅速超过了快乐蜂。1983年，麦当劳夺取了快餐市场的27%份额，而快乐蜂的市场份额为32%。
1983年8月开始变化的政治格局，使菲律宾陷入了经济危机。包括麦当劳在内的外国公司开始减缓在菲律宾的投资，而快乐蜂继续扩张，开发适合当地消费者口味的新产品。到1986年，麦当劳等外国公司重新加大菲律宾的投资和经营时，人们明显地看到，快乐蜂已牢牢占据了市场主导地位（拥有31家店）。此后，这样的市场格局一直未发生变化。
除环境因素外，快乐蜂成功击退麦当劳的进攻主要有以下几个原因：
(1)在菲律宾市场的“先发优势”。在麦当劳进入市场之前，快乐蜂已经成功地经营了4年，拥有“先发优势”；
(2)在菲律宾市场的“主场优势”或“防御优势”，这主要体现在针对当地市场消费者的口味不断开发新产品。“快乐蜂”提供更适合当地人的食品，炸鸡味道脆，没有麦当劳的辣；面条有点甜，因为菲律宾人的口味偏甜，而麦当劳的面条西红柿酱放得多，更适合美国人的口味；快乐蜂还卖各式各样的芒果制品、菲律宾米粉以及蜜制牛排饭等中餐，这些都是麦当劳没有的。
(3)陈觉中及其高管团队的胆量和勇气，“也许我们非常年轻，但是我们觉得自己可以做任何事情。我们并不害怕。”陈觉中回忆当年时这样说道。正是这股勇气和胆量，带领快乐蜂与麦当劳进行面对面的竞争，“狭路相逢勇者胜”，再借助政局变化的机遇，快乐蜂成功地击退麦当劳的进攻，一直保持着市场领先地位。
从失败中学习
1985～1986年，快乐蜂在菲律宾占有主导地位。海外商务人士，包括陈氏家族的朋友，开始尝试劝说陈觉中授权给他们，在其他国家进行特许经营。
1985年，快乐蜂公司在新加坡首次海外扩张，投资者为快乐蜂公司、当地管理者和5位菲律宾籍华裔。但开张不久，快乐蜂与当地管理者的关系恶化，当地管理者不接受快乐蜂公司的标准执行状况检查，而快乐蜂又坚持运营标准化，因此发生冲突。1986年，双方撤销特许经营合同，关闭了门店。
1986年，快乐蜂与陈觉中在台湾的友人合资，在台湾成立公司，双方各持股50%。开业初期爆满，后因地理位置不佳而收入下降。加上公司执行监督的人员与当地合作者发生冲突，双方于1988年终止合资，快乐蜂撤出台湾市场。
1987年8月，快乐蜂在文莱设立合资企业，伙伴是菲律宾最大之一的百货公司Sheomart。到1993年底，成功开了4家店。
陈觉中这样总结以上的三起海外扩张：“在新加坡和台湾地区，当地合伙人经营业务，不喜欢我们的营运控制；而在文莱，当地投资者只是沉默寡言的合伙人。我们从菲律宾派出的管理人员经营业务，他们也支持我们。”这表明，当地合伙人选择，以及公司与当地合伙人的关系管理，是快乐蜂海外扩张成功的关键因素。
陈觉中说，麦当劳在每一个地方都能够取得成功，因为他们善于选择合作伙伴，能够挑选出100个候选人，并选出其中最好的一但当时，快乐蜂还没有声誉来进行这样的选择。另一个关键因素是地点的选择。如果不是知名的品牌，想要进入一个新的国家或城市，很难接近最好的地点位置。麦当劳的知名度可以使它得到最好的位置。
由此可以看出陈觉中的自我反省能力：海外经营失败后，不断总结失败原因并寻找成功因素。这种自我反省所获得的跨国经营经验和知识，成为快乐蜂日后成功跨国经营的基础。
坚定推进跨国战略
1993年，快乐蜂在菲律宾成为上市公司，但陈觉中及家族成员仍然控股，占据主要的管理职位（特别是在一些重要的营运部门中）。许多特许经销商也是陈氏家族的成员或朋友。同时，快乐蜂为市场营销与财务部门聘请了专业人员。例如新组建的国际业务部，于1994年1月聘请曾在必胜客工作14年的管理者托尼·基奇纳为总经理。
在1994年秋季的计划大会上，托尼·基奇纳提出了快乐蜂的国际经营战略：在2000年之前，使快乐蜂成为世界上排名前10位的快餐品牌；两大战略主题分别是一“目标是移民”（以散居各国的菲律宾移民为目标客户，后来发现市场有限），“树立旗帜”（先行进入竞争对手还未进入的国家和地，例如在文莱，快乐蜂是快餐行业的先驱者，因此能够设定节奏和标准）；具体运作方式是利用快乐蜂在菲律宾的成功以及陈氏家族的关系网络，通过调查不同国家的特许经营情况，选择进入哪些市场。
从1994年11月至1996年12月，快乐蜂公司大规模进行海外扩张，进入了8个新的国外市场，开设了18家新店。1995年4月，进入阿拉伯联合酋长国的迪拜；12月，同时进入科威特的科威特市、沙特阿拉伯的达曼市和美属关岛。1996年，1月进入巴林；2月进入马来西亚的哥打基纳巴卢；7月进入沙特阿拉伯的利雅得市；9月进入中国香港；10月进入越南的胡志明市；12月进入印尼的米丹。到1996年底，快乐蜂公司的海外店达到24家，遍及10个国家和地区，总销售额达930万美元（以当时汇率计算）。
跨国战略的实施并非一帆风顺。国际业务部与国内业务部门之间的分歧和争论一直存在，后来逐渐演变为冲突。其中最大的争议是菜单项目和公司标识的改变。到1996年11月，由于快速扩张所产生的财务问题，陈觉中决定不再支持基奇纳迅速扩张的战略：“我们宁愿放慢速度，确保每一家店都能够盈利，这样才会带来资金，产生友好的、长期的合作关系。”
1997年2月，基奇纳离开快乐蜂公司。7月，在麦当劳、得克萨斯鸡块工作了10多年的姆诺鲁·P.庭松成为国际事业部的总经理，快乐蜂的国际化经营进入新的阶段。
在这个时期，快乐蜂在菲律宾的业务更加多元化，1994年并购了格林威治比萨(Greenwich Pizza)；1995年与得利法国(Deli France)成立了合资公司；1996年又成为大磨坊在菲律宾的惟一加盟公司。但快乐蜂连锁店收入在1996年仍占年度总收入的85%。
中式快餐：并购主导的跨国经营
1997年之后，快乐蜂的跨国经营进入调整阶段，主要表现在两个方面：一是到2001年，把主要精力放在提升已有的海外连锁店管理，让每家店都盈利而较少开设新店；二是从2002年开始，采取跨国并购的方式进行海外扩张。
2002年，快乐蜂收购位于美国加州的一家日式快餐厅，首次以并购方式拓展海外市场；2004年2月，通过全资子公司快乐蜂国际有限公司斥资2250万美元，在中国从霸菱投资等风险投资者获得永和大王集团的85%股份，剩余15%股份继续由永和大王创办人林猷澳先生和李玉麟小姐持有，林猷澳和李玉麟继续担任永和大王的总裁和副总裁。
对于这次并购，林猷澳评价道：“藉此合作，他（陈觉中）得以实现开启中国市场的愿望。永和大王可以学习其先进有效的管理，从其对抗洋快餐的经验中获益，奠定永和大王在中国发展的根基。”
对中餐企业跨国经营的启示
快乐蜂以弱胜强的成功经验，对处在同样战略格局中的中餐企业有较大的借鉴和启示：
始终聚焦子餐饮
2004年，陈觉中获得由全球四大会计师事务所之一的安永集团(Ernst&Youns)颁发的“世界年度创业家大奖”。他在接受记者采访时说：“他们可能觉得像我这样，几十年一直不停地投资快餐业，专注做一件事的公司比较少吧。”
的确是这样。快乐蜂从1975年创办至今，一直专注于餐饮行业，没有在餐饮业之外从事过任何投资和经营。如果把快乐蜂与菲律宾华人企业进行比较，这种专注的特点就更加明显。上个世纪90年代，菲律宾前24位华商企业集团中，有20家以房地产、建筑、酒店作为核心业务领域或多元化经营领域，从事贸易、分销、零售业务的有14家，从事银行和金融服务业务的有16家，可见多元化经营是“常态”，而快乐蜂专注于餐饮业则是“另类”。在海外投资经营领域也是这样，这些企业集团在海外主要投资经营银行、金融、房地产和基础设施等业务，只有快乐蜂在海外仍然专注于餐饮业，尽管其餐饮品类在不断扩大。
弱小者资源有限，要想取得较好的市场地位和业绩，必须把资源集中使用，尤其是面临强大竞争对手的时候。
坚守“根据地”
菲律宾一直是快乐蜂公司的“根据地”。在第一个十年(1975～1985)，快乐蜂一直专注在菲律宾经营，击败了麦当劳的进攻。1985年开始跨国经营之后，快乐蜂不仅没有忽视菲律宾市场，而且仍然把主要资源和精力集中在菲律宾市场，不断扩大地域范围、快餐业务品类和市场份额，尝试新的业务品类和业务扩张的新方式。如今，尽管快乐蜂已成为一家快餐跨国公司，但它是一家母国特征明显的跨国公司，主要表现在两个方面：一是主要资产、收入、人员集中在菲律宾；二是海外经营依靠菲律宾总部的大力支持。
正如陈觉中所言：“快餐业就像盖大楼，首先要把地基弄好，再一层一层盖。地基搞不好很麻烦。”这个“地基”，从战略角度来讲，就是“根据地”；而从管理角度来讲，就是基础管理，例如快餐业的运营标准化。
弱小企业拥有“根据地”，是其生存和发展的重要条件。依靠“根据地”，一方面可以维持公司的持续生存，另一方面可以扩大新的发展空间。更为重要的是，当新的业务或地域市场扩展不利时，公司可以退回“根据地”来“休养生息”，以求再次出击。
屡败屡战，善于学习
由于环境差异、能力需求、市场特性等多方面的原因，本土市场的成功并不能保证其海外市场同样成功，资源有限的弱小企业更是如此。它们在初期海外经营时，往往不顺利甚至遭到失败，这就要求企业家具备一种“屡败屡战”的精神。快乐蜂海外经营的“出师不利”，虽然影响了陈觉中海外经营的信心，但他并没有放弃，而是不断地总结失败的教训。一方面“缴了学费”，另一方面获得了宝贵的经验和知识，奠定了日后海外成功经营的基础。
寻找合适的学习目标
陈觉中不仅具有从企业实践中学习总结的能力，更善于从父辈、从世界一流企业学习有价值的东西运用到企业实践中。
首先，陈觉中进入餐饮行业完全是受父亲影响。陈觉中的父亲是福建晋江人，不到13岁就只身来到菲律宾马尼拉打工。先是在一家餐馆打杂，后当厨师。上世纪60年代，陈觉中的父亲开了一家中式餐馆，餐馆条件并不好，时常会漏雨，但由于陈爸爸的手艺好，为人和善，吸引了不少客人。陈觉中说：“父亲常说，如果是做裁缝的，衣服要做得好看；如果是做餐饮的，味道一定要好。”从父亲学来的“就是要好吃”，不仅是陈觉中经营快餐的核心理念，而且成为快乐蜂新产品开发的最高原则。
其次，陈觉中从世界一流企业，尤其是快餐企业学习运营的标准化流程制度。1978年，陈觉中在开办汉堡店的同时经常去美国考察，看看美国快餐怎样经营连锁店，每个品牌看两、三家，以客人的观点去看，主要学习作业的标准化和市场运营。当陈觉中将运营标准化运用于海外特许经营店时，当地合伙人并不理解。陈觉中宁愿放弃合作，也要坚持标准化运营和质量控制。可见，陈觉中对自己坚信的东西决不放松。
“关键是怎样培养你的员工、经理做好它，尽量减少个人经验在整个流程中的作用”。陈觉中多次强调，“好吃是最重要的；如何让每一位员工都能做好，这是一个挑战”。实践证明，从世界一流餐饮企业学来的运营标准化管理，成为快乐蜂成功的关键因素之一。
第三，陈觉中不仅学习和运用，而且为了快速学会跨国集团的管理体系，大举从外商挖角借将。上文提及的国际事业部总经理均来自必胜客和麦当劳，现任财务长来自亚太区的宝侨，人力资源主管来自菲律宾摩托罗拉等。这些来自跨国集团的职业经理人对快乐蜂的管理创新和提升发挥了较大作用。
满足顾客的“本地”渴望
快乐蜂公司从创业起就坚持“要好吃”的理念。陈氏汉堡是专门针对菲律宾当地人的口味设计的，所以麦当劳进入菲律宾市场时，美式口味不占优势。成功击退麦当劳之后，陈觉中及快乐蜂更加坚持“口味本土化”的新产品开发策略，以及“就是要好吃”的开发目标。
快乐蜂成立不久就设立了新产品开发部门，负责新产品开发，这在餐饮服务业中是领先的。陈觉中本人对新产品研发高度重视，坚持每周参加集团“新产品部”3个小时的例会，会议决定生产的新产品将进入“供给部”，这是一个秘密的调味厨房和神经中枢，快乐蜂的产品都由这里提供。
每项新产品推出一个月后，快乐蜂就会进行市场调查与评估。一旦发现没有预期反应热烈，马上换产品抢市场。在菲律宾，快乐蜂平均每一个半月就会推出一项新产品，而麦当劳平均每半年才有一项。新产品研发成为快乐蜂取胜的又一关键因素。
在海外市场，快乐蜂延续了“口味本土化”的新产品策略。在每一个新市场，快乐蜂通过消费者调查和新产品“试吃”来不断调整品类结构和菜单，坚持不懈地做下来。这是快乐蜂成功占领海外市场的重要因素。
陈觉中不仅倡导“口味本土化”的新产品开发，还亲自到世界各地寻找“好吃的”食物。在陈觉中的眼里，台湾琳琅满目的小吃是原始而珍贵的宝库。如果选择得当，再加上标准化运营，一定会做出有影响力的品牌。例如，陈觉中看过台中著名泡沫红茶“春水堂”之后，觉得春水堂很有机会成为“中国的星巴克”。春水堂的创办人刘汉介极为低调，陈觉中不惜“三顾茅庐”，辗转通过关系见到刘汉介，结果相谈甚欢，快乐蜂顺利取得春水堂中国大陆永久代理权（已在上海设第一家分店），获得了一个有待发展的新业务。
陈觉中认为，地域饮食文化和饮食习惯的差异并非中国快餐业无法做大的关键原因。“连锁店可以根据不同地域的饮食习惯，以不同产品为主打，最重要的是标准化地执行、解决问题。现在的挑战是怎样把它一直做好”。可见，口味本土化与运营标准化是快餐企业为消费者创造价值的两大关键。