中国铁路哈尔滨局集团有限公司货运部 黑龙江哈尔滨 150001
摘要：自2018年3月28日起，中国铁路总公司在全路范围内全面实施了货运票据电子化。哈尔滨局集团公司为满足总公司提出的“强基达标、提质增效”的要求，积极推动货运作业流程优化。利用现有的电子票据信息，根据管内大兴安岭地区货源的实际和货运站的工作量，对货运生产组织进行全面优化，提高货运外勤作业效率，强化作业质量。按照以客户为中心的原则，整合优化货运相关作业流程，深化货运票据电子化再开发和再利用，依托网络实现内外勤间信息交互，开展集中制票和集中核算研究，适时在有条件的区域开展试点。
关键词：票据电子化；票务中心；生产组织优化
1 加格达奇车务段货运系统现状
加格达奇车务段位于大兴安岭首府加格达奇地区，路网位置位于中国铁路哈尔滨局集团公司嫩林线和伊加线交会处。管辖1041公里778米，南至嫩林线哈达阳站，西至伊加线喀喇其站，北至古洛线月牙湖站。共计50个车站，其中区段站2个、中间站48个；按车站等级分为一等站1个、二等站1个、三等站6个、四等站38个、五等站4个；按办理业务分为客运营业站15个、货运营业站23个。担负着莫力达瓦旗、鄂伦春自治旗和大兴安岭地区粮食、煤炭、木材、矿建等物资运输和旅客运输任务。自2013年起开始持续经济下行，一是封山育林政策，管内各林区的木材运输量断崖式减少；二是大杨树地区主产小麦和部分杂粮，产量少，大部分选择公路运输；三是所产煤炭燃烧值低，需求量低迷；2018年加格达奇车务段主要办理煤炭、矿建、水泥、木材、粮食和其它品类，其中煤炭约占运输总量的71.5%，矿建约占13.6%，集装箱约占6.9%，粮食约占6.4%，水泥和木材约占1%， 其它品类运量较小。
加格达奇车务段货运系统职工178人，其中货运员144人，分布在1041公里的中间站，平均每个站货运人员不足6人，点多线长、人员老化、通勤职工多、工作量不足等问题已严重影响货运工作开展，尤其面对货运组织改革新形势，已凸显不适应。
2 成立试点，改变现状
自2018年3月28日起实施货运票据电子化后，现场作业人员均按各岗位标准化作业流程对现场作业进行电子记载，各工种之间用电子数据进行对接。运输组织方式发生了明显的变化，对作业人员的需求也发生了明显变化。为此，2019年1月11日在加格达奇车务段成立了哈尔滨局集团公司首个货运票务中心试点，率先实现了货运集中制票和集中核算。
2.1 着力解决工作效率低下问题
加格达奇车务段管内25个货运站，仅月牙湖、漠河、大杨树东、吉文等少数货运站作业量相对集中，自2014年林业部门全面停止商业性采伐后，其他多数货运站业务量小、工作量不饱和。一些车站既要配备专业的内勤人员，又面临着货运量不足的窘境，工作效率十分低下。
2.2着力解决专业管理弱化问题
加格达奇车务段货运系统职工队伍年龄老化，一些货运职工业务水平较低，只会“一手活”，不能熟练应用货运站系统、电商系统、箱管系统。虽然推行兼职并岗，但是由于一些职工难以胜任比较复杂的工作，导致货运内勤、客运售票、行包办理人员紧缺，专业管理日趋弱化。
2.3着力解决服务质量不高问题
为企业货主提供优质服务，不仅仅是捧上一杯热茶、传递一个微笑，而是要让服务工作变得既富有内涵，又有实质体验，既要货畅其流，又要轻松便捷。货票电子化改革实施后，让货运集约化管理变成了可能，为企业货主提供资金更安全、服务更到位、办事更高效、受理更多样、结算更迅捷、理赔更方便的服务体验迫在眉睫、势在必行。基于上述考虑，提出了货运票务中心建设方案，启动了货运票据中心组建工作，力争通过内部生产组织流程再造，带动人员结构优化配置，解决结构性缺员和冗员并存的矛盾问题，释放劳动生产力。
3 实现有效运作
建设货运票务中心是一项改革探索工作，没有现成可参考、可借鉴经验。在组建过程中，在古莲、塔河开展了先行试点，在摸索积累经验后，精心谋划设计，针对管内发货客户多数集中在加格达奇区的实际，确定了在加格达奇建设货运票务中心，全面打造全新服务窗口，实现货运集中办理。
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3.1重构管理模式
将货运票务中心定位为车务段货运工作管理、组织、协调中枢，成立“九个”中心，即：票务管理中心、业务受理中心、咨询服务中心、作业指挥中心、票据管理中心、进款核算中心、数据分析中心、业务培训中心、现场管控中心。其他作业站按货运票务中心指令，负责现场作业、安全监控、数据上传等专项工作，彻底从内勤业务中摆脱出来。通过上述分工，构建起内勤集中办理，外勤分散作业的全新管理模式。
3.2 合理设置人员
货运票务中心设6个岗位24个定编，实现一站办理。其中设日勤总值班1人，主要负责票务中心总体工作；货运员6人，主要负责货运站系统操作、集装箱系统操作；内勤货运员9人，主要负责各作业站发送、到达货物的核算制单、运费杂费收据开具及十八点报告；货运值班员3人，主要负责货主问询、增值税发票开具、安全理赔、邮寄票据及班组内其他管理工作；车站票据总检2人，主要负责票据审核、进款审核、票据库管理、预付款管理、议价管理、增值税发票审核。
3.3 健全完善制度
遵循货运基本规章，针对新流程、新岗位、新业务、新变化，系统开展整章建制、规范管理。建立了岗位职责、作业流程、作业标准、收入管理、班组管理等六个方面36项管理制度，符合实际、便于操作，进一步完善了集中受理、分散装车业务流程。
3.4 逐步完善功能
坚持边运作边完善的原则，逐步实现管理工作全覆盖，主要实现“十大”功能，即：货运站系统集中办理功能；电商系统集中办理功能；箱管系统集中办理功能；货运制票、结算一体化功能；货运票据集中管理功能；货运安全集中理赔功能；十八点报告集中上报功能；数据集中统计分析功能；现场集中管控功能和人员集中培训功能。
4 初步成果
经过实践检验，推动了货运生产组织进一步优化，提升了客户服务体验，达到良好预期效果。
4.1实现了减员提效
将段管内25个货运办理站的货物到达、承运、制票、核算等业务集中到货运票务中心办理，货运内勤人员由50人缩减到24人，其余26人补充到其他缺员岗位，劳动效率大幅提升。
4.2实现了便捷服务
运单采取集中办理、远程打印、邮寄办理等多种选择方式，最大限度满足货主需求。改变缴款方式，开通POS机刷卡预授权功能，实现余额自动退还，避免货主多次往返。开通小额货运运杂费扫码支付功能，利用微信、支付宝及银行相关产品扫码支付，通过手机APP实现时时监控。根据货主需求进行票据传递保管，既可一日一取，又可分时领取，还可图像传输或邮递到门。快捷便利的服务，得到广大货主一致认可。
4.3实现了规范管理
基础管理工作实现电子化、专人管理，相应精简中间站表簿册5个，为中间站减负。内勤业务办理、班组管理、业务培训等工作实现集中管理，减少了管理层级，改变了中间站货运管理薄弱局面。重新规范了各站作业流程和标准，全段一个标准、一套流程，既做到了规范管理，又防控了廉政风险。
4.4实现了安全生产
生产组织方式改变后，外勤作业人员集中精力做好装卸车及装载安全管控，提高了货运安全保障能力。自开年以来，加格达奇车务段实现了零概况、零超偏载。缴款方式改变后，实现了运输进款、货主交款一卡到底，无现金流动，资金安全得到最大程度保证。票据统一集中管理后，票据管理安全隐患彻底得到解决。
5 结束语
成立货运票务中心试点改革，是在中国铁路总公司实施货运票据电子化后对货运资源和生产要素进行深度整合的体现，是对各作业岗位作业流程的优化，是应对客户要求的服务模式的改变。为积极推动哈尔滨局集团公司的货运劳动生产组织进一步优化，增强货运市场竞争力，积极满足不同客户的不同需求，实现“强基达标、提质增效”，持续扩大铁路货运市场份额，依托网络实现内外勤间的信息交互，推进货运、装卸作业标准化。进一步提高货运系统各岗位的作业效率，进一步提高服务水平，推进货运标准化体系建设，推动集团公司铁路货运工作高质量发展。
论文作者:郭亚坤
论文发表刊物:《防护工程》2019年9期
论文发表时间:2019/8/12
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