跨国公司扩张 八战略融一体，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,战略论文,融一体论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
跨国公司的发展战略中比较明显的有八个，包括全球化战略、核心竞争力战略、内部化战略、企业联盟战略、本土化战略、品牌战略和技术战略、供应链管理战略以及标准化战略，它们互相交叉，并在实践中形成—个整体。
发展全球化战略
跨国公司已成为面对全球市场的企业，已形成了生产和筹供的全球战略。它们需要在全球范围调配资源、安排价值链和供应链的各个环节，努力实现跨国投资战略的全球化、系列化，投融资方式的多样化、国际化。跨国公司在中国市场的策略实际上也已经成为其全球战略的一部分。
跨国公司全球战略的特点之一是追求成本优势，哪里的生产和筹供成本最低，跨国公司就会在哪里投资设厂；另一个重要特点是灵活性，同样服务于追求成本优势。比如当一个总装企业在中国落户之后，它的配套企业也会到中国落户，但这个配套企业不一定只为这个总装企业配套，它会视情况而为跨国公司的全球生产和筹供服务；同样，总装企业也不一定完全依赖追随而来的配套企业，它还会灵活地利用当地其它筹供资源和全球资源。
研究认为，有四组变量是推进企业全球化的主要力量，即市场结构、竞争、成本和政府。其中成本推动因素包括规模经济性和范围经济性、学习和经验、筹供能力、顺利的储运，成本和技术的国别差异以及产品开发成本等，企业的全球化有利于获得原材料和零部件供给方面的优势。
培育核心竞争力
跨国公司重视核心能力的培育。成功的企业一般把资源和注意力更多地放在核心能力上，对于与核心能力关系较小的业务，则尽量通过采购或外包获得，这是跨国公司的普遍战略。随着信息技术和经济全球化的发展，传统的大而全经营方式不能满足国际生产的要求，在国际性的资产重组和结构调整中，跨国公司纷纷将非核心业务外包给其它企业，自身则着重经营核心业务。在新的经营模式下，从事核心业务的跨国公司与外部企业之间形成了从供货商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的供应链。
注重核心业务的跨国公司加强了对供应链的管理，把主要力量集中到自己竞争力最强或者附加值最高的核心业务或价值链核心环节上。随着科学技术的发展，许多制造行业出现了零部件模块化的趋势，加工组装变得越来越容易，加工组装环节的进入门槛越来越低，附加值也越来越小。与此相适应，跨国公司纷纷把加工组装环节转移出去，把资源向价值链两端，包括研究和开发、设计、营销以及售后服务等环节集中。甚至随着经济发展，进—步转移价值链中附加值更大的研发设计、采购、营销、服务等环节，进一步扩大资源外取。跨国公司在华投资已经向原材料和核心零部件等上游产业投资，就是这种战略的表现。
与跨国公司核心竞争力战略具有同一性的是它们的全球竞争战略、获取竞争优势的战略等，概括起来就是跨国公司的竞争战略。竞争优势主要包括资源与技术互补优势、垄断地位优势以及全球配置生产要素优势等。
推行内部化战略
跨国公司内部化战略表现为扩张的纵向一体化和横向一体化。与跨国公司成长战略密切相联系的是跨国公司企业集团或企业网络内部子公司和关系企业的客户追随战略。许多配套企业本身或是大型跨国公司，或是某些跨国公司的关系企业，或是某个跨国公司的子公司，它们形成了追随客户到全球投资的战略，这样可保证其产品稳定的销路，与客户保持良好的关系。这一战略在中国投资时也表现明显。
内部化理论被用来解释公司的扩展和对外直接投资，这与解释企业集团的成长动因具有同一性。企业的内部化与国际生产具有直接的联系。只要管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润，内部化就会发生。把原来在企业外部进行的生产和经营活动通过设立子企业或者收购等方式转变到企业系统内部进行，其具体方向之一是实现内部筹供，这时内部筹供比通过外部市场采购具有较低成本和较高效益，而且可以获得对生产投入物的控制权。跨国公司在华追求独资化经营可以通过这一战略得到解释。
建企业战略联盟
采取集团式治理模式，形成企业网络，组成企业战略联盟已成为跨国公司的重要战略。跨国公司大多采取企业集团的组织模式，并且在生产装配企业与原材料零部件生产企业之间形成密切的战略伙伴关系。
企业集团形成与发展的一个重要原因是为了应对市场交易成本过高，而从企业内部解决原材料和零部件的供给。对日本企业集团的研究发现，在汽车生产等行业存在一种锥型企业集团，主要是以母公司零部件生产的分包体系发展起来的。这种锥型企业集团，以母公司为顶点，通过股份持有、资本参加、管理者派遣等方式，由子公司、关系公司、协力公司等组成企业分包系列。在日本，一般将母公司持有50％以上股份的公司称为子公司，将股份持有比率在50%以下10％以上者称为关系公司。对于没有任何资本结合关系的成员企业则称为协力公司，或分包公司。有时人们将锥型企业集团的核心大企业以外的全部企业称为分包系列企业。分包企业需要母公司直接向它订货，且指定规格、质量、性能、设计等。在日本汽车成品车企业中，丰田企业集团被认为是锥型企业集团的典型代表，形成一种典型的筹供体系。跨国公司特别是日本汽车业跨国公司在华投资直接体现了这种战略。
如果不是形成紧密型的企业集团，跨国公司则特别重视与供货商的关系，与供货商形成战略联盟，这样在采购中可以充分利用供货商的技术创新成果。某种程度上，一家企业的产品是供货商产品的组合，如果组成部分的价值增加，产品的价值就自然得到增加，而且这种增加在多数情况下要大于部分价值的增加。事实证明，善于使用供货商创新能力的企业获得较大竞争优势。
增值创新需要通过供货商和用户间的协同机制才能实现，这种机制不能自发形成，需要用户和供货商之间形成密切的技术联系和其它联系。所以，跨国公司在中国很重视对供货商的培养。
追逐最大利润 跨国公司纷推本土化战略
跨国公司在华投资运用本土化战略表现很明显。
由于中国的市场化程度越来越高，区位优势和比较优势日益明显，为追求成本最小化和利润最大化，相当多的500强企业在生产经营各个方面，主动在华推行本土化或称现地化战略。 ^在零部件生产方面，这些公司本土化的途径主要是三条：一是500强自身在华投资项目的纵向一体化。如日本东芝公司最初投资了若干电子零部件项目，包括生产印刷电路板和偏转线圈的东芝大连公司、制造阴极罩和集成电路的上海新芝电子以及无锡华芝半导体公司等，形成了较完整的彩色电视机零部件供应系统，随后组建东芝大连电视有限公司，实现纵向一体化；二是积极培育当地供货商。这种方式可以充分发挥当地产业配套能力，减少跨国公司的投资；三是主动引进国外供货商在华投资为其配套。如爱立信公司引入其海外一级和二级供货商在华建立零部件生产基地。如今，爱立信已把其全球四大供货枢纽之一建在中国(其余三个分别设在北美、拉丁美洲和欧洲)。
发挥品牌优势 ^跨国公司在发展中国家充分发挥技术控制和品牌优势的作用，扩大自身利益。
从品牌战略来看，跨国公司在华重视打造名牌，充分发挥名牌优势。贴牌生产是这方面的典型做法，把全部筹供和生产活动交给中国企业去做。技术战略方面，表现为充分发挥技术专利的作用；制定技术标准，并以此挑选供货商和配套企业；以技术的理由指定产品生产中必须利用的原材料和零部件，以及设立研发中心等。品牌战略和技术控制战略为跨国公司带来了极大利益。
重视供应链管理
跨国公司非常重视供应链的管理，并且总是控制供应链和价值链上最有利可图的环节。随着实时(JIT)生产体系的出现和发展，与供货商建立长期战略关系日趋重要。在今天频繁变化的环境下，与供货商的战略关系是供应链管理成功的关键。在长期的实践中，跨国公司创造了供应基础管理的方法，用这些方法去鉴别和选择长期供货商，在供货商发展初期通过有效配置资源来提高业绩，有时还涉及供应链中某些供货商的剔除等。根据不同供货商的情况，向业绩不理想的供货商提供可能的改善意见。由于现代企业的竞争力来自于整个供应链，所以供应链管理在90年代初期就被许多重要的跨国公司采用，作为基本的和成功的经验用来应付日益激烈的竞争。 ^跨国采购的基本要素包括价值流、服务流、信息流和资金流。供应链管理是跨国采购的主流管理思想，它的应用可以提高投资回报率、降低成本、缩短订单履行时间。供应链管理的核心思想是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩展至全社会、乃至全球范围，核心企业通过与供应链中上下游企业之间建立战略联盟，使每一个企业都能发挥各自的优势，从而在价值链上达到“共赢”的效果。采购不再仅仅强调压低价格，减少库存和缩短交货期，而是通过相互协作共同降低供应链成本。
建立自己的标准
跨国公司的标准化战略不仅体现在产品生产方面创造国际标准，而且在企业活动的许多其它方面，跨国公司都重视建立起自己的标准。比如在挑选供货商的时候，有些跨国公司不仅会考核这些供货商是否达到了某些国际标准，还会按照自己制定的特殊标准来要求供货商。
除了重视产品和技术标准以外，跨国公司也很重视采购的原则和考核制度，形成了这方面的标准。跨国公司采购管理的基本原则主要包括：采购行为服从公司的目标和战略；注重对市场环境的基础研究；树立“采购部门是服务部门的观念”，切实理解其它部门的采购需求；运用采购推动创新；量化采购指针，避免模糊决策；把个人关系同采购关系严格区分开来；运用考核、培训和企业文化来提高采购人员的素质。在许多跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度是限制采购腐败的三种主要手段。跨国公司也非常重视跨国采购中心职能的定位。