二次创业需要群体奋斗，本文主要内容关键词为：群体论文,二次创业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2016年，中国经济结构调整正朝向正确的方向。中国经济是一个庞大的体量，在这样一个爬坡负重期，企业要从关注量的增长转向质的变化，而中国民营企业的发展问题应该从其所处的发展阶段去思考。企业的发展阶段不同，要采取的经营战略、组织战略和人力资源战略也不同。 中国过去的市场是投机市场，投机市场在企业身上打下了深深的投机文化的色彩，这就是一种打得赢就打，打不赢就跑的游击队意识。民营企业要持续存在和发展，必须持续进行文化变革与创新。最首要的问题就是要寻找企业持续存在与发展的理念依据，即重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。 当前，中国民营企业面临的主要挑战是二次创业问题。我国民营企业凭借企业家的胆识、冒险精神和创新意识，采用“非常规”动作，使企业获得了超常的发展，完成了一次创业。企业能否寻找到新的利润增长点和扩张机会，能否由“非常规”动作逐步走向靠内在管理力的常规动作，由跳跃式的超常发展走向相对稳定的可持续发展道路，是中国民营企业能否成就大业，跻身于国内国际先进大企业的关键。如何对中国民营企业的成长进行有效的管理，是值得探讨的一个重要问题。 一、再次激活管理机制，强化内在推动力 民营企业可持续成长和发展的内在动力是企业内部价值评价和价值分配体系的调整、改革、创新、臻于完美。也就是说，民营企业要改革一次创业时的价值评价与分配模式，并注入新的内容。我国许多民营企业之所以在二次创业时出现动力和活力的减弱，就在于过多地维护了一次创业者的利益，而忽视了新的创业群体的利益。一次创业者和二次创业者在价值评价体系上没有达成共识，难以形成二次创业所需要的新的利益共同体；或者企业内部缺少分配规则，创业成果分享不公，从而引起同室操戈，导致企业分裂。所以，民营企业从一次创业进入到二次创业，首先要解决的问题是再次激活管理机制，形成二次创业的内在推动力。 企业二次创业时的价值分配无非是利益和权力，从组织形态上看，企业要通过组织结构的调整与变革，将足够的权力移交给新的创业者。通过建立新的价值评价标准来实现价值分配，从而形成新的企业成长和发展的内在驱动动力。创业者不躺在功劳薄上吃老本，促使其不断提高能力，再创新功；又使新进员工有归属感，找到能力发挥的空间。用华为总裁任正非的话说就是：新的价值评价与价值分配体系应该是不抛弃创业者，但也不姑息创业者，形成新老员工共同创业的利益机制。一方面让老员工不松懈斗志，另一方面让新员工找到事业发展的感觉，平衡心态，使优秀人才源源不断地被吸引到企业来。如华为的创业者逐步让渡一部分股权，让新进员工持股，在企业内部建立劳动力市场，实行企业内部管理干部职位竞聘，使新进的高素质员工能有机会进入公司重要或高层职位。总之，利益分配是给新人一种公平感，权力下放与组织调整是为新人创造发展的机会。 二、组织管理更科学规范，实现资源的聚合 民营企业完成一次创业后，利益的重新界定可以形成新的内在驱动力，权责的重新分配可以为员工能力的发挥提供新的空间，而企业可持续成长和发展的支撑则是企业的组织建设和文化建设。 许多民营企业是以一种超常发展的速度成长起来的，其在组织上存在的一个大问题是——机构庞大，综效作用不足，即整个公司的价值小于旗下公司的价值总和。肥胖并不等于强壮。许多民营企业在多元化经营或资产经营过程中，由于管理队伍水平跟不上，造成每兼并一家企业，就背上一个包袱。总公司成了钱口袋，分公司缺钱时向总公司伸手，分公司赚了钱，则难以统一调用。企业在一次创业时靠的是企业家个人的能力和胆识，二次创业则需要群体奋斗，要依靠组织的力量实现资源的聚合。 把握好集权与分权的“度” 企业采取集权模式还是分权模式，没有最佳定式，关键在于企业的特点。如果企业所从事的经营领域单一，主要产品处于成熟的市场和成本竞争时期，子公司之间关联程度与风险程度高，采取集权模式会比较有效。如果各子公司之间差异大，而且各具市场利益，可能采取有机式的事业部模式效果更好。 目前，许多民营企业都实行了集团化管理，企业的组织形态在量上已达到一定规模，问题在于中国民营企业在处理集权与分权时，对于“度”的把握失当。集团内部哪些该集权、哪些该分权，集团管什么、子公司管什么，总是处理不当。企业发展到一定程度后，分权是为了将企业的能量进一步释放出来，但许多民营企业在分权时，不注意管理的监督与控制，结果能量释放过大、失控，最终导致企业分裂。其实，企业分权并不意味着不要权威。民主决策中，权威管理是一个原则，“决策要从贤、不能从众”。 培育和建设管理者队伍 企业进入到二次创业后，在组织建设上的另一个重要问题就是实行创业者与职业管理者的分离。高层领导要从日常事务中摆脱出来，要从突击队长、救火队长转化为企业的领航员，而日常管理则交给具有专业才能的管理精英去做。因此，组织制胜的关键，是培养和造就一支高素质管理队伍，能够正确贯彻执行公司的战略意图。 创新企业内部管理制度 一次创业时，企业是在一种无序状态下去寻找生存和发展的机会，亦无成果分享可言，机会往往是靠直觉去抓取。二次创业则不同，企业有了成果，必然要有游戏规则，要有内部规范和秩序。所谓秩序就是要解决管理中的效率问题。一次创业时，企业的组织机构简单，人员较少，业务流程简短；二次创业时，机构增多，业务流程增长，工作环节增多，公文开始在部门间旅行，久而久之，无效劳动就会增加。因此，企业必须通过业务流程重整，减少无效劳动，通过制度化建设，建立企业内部规范。 三、注重企业文化建设，营造群体奋斗的氛围 一些民营企业不注重文化建设，企业文化对新兼并的公司缺乏同化力，产生公司内部文化空虚症，员工没有归属感，也是导致企业难以产生聚合力的重要原因。 文化建设是产生公司内聚力的源泉。企业文化是一个长期培育和发展的过程，不是靠一批书呆子关在房间里设计一个企业的形象，填写几句企业歌词就能完成的。文化建设也不是要造一个文化模式硬塞进企业，而是一个逐步形成和发展的渐进过程。 企业二次创业必须有文化作支撑，通过文化建设让全体员工达成共识，让高层领导与基层员工相互理解和沟通。一次创业可能靠抓住机遇或个人素质，二次创业靠群体奋斗，而群体奋斗的凝结剂就是文化。企业高速成长、发展时期，民营企业通过高待遇及灵活的用人机制，可以吸引并留住人才。但是，当企业出现发展过程中的暂时停滞时，怎样才能留住人才、尤其是中高层人才？如果民营企业在人力资源政策上能使人才与企业共患难，那么企业可持续成长和发展就能找到人力资源上的支持。但现实很残酷，大发展时，人才大进大出，企业处理调整时，人才留不住。许多人才顺势而为，另谋高就，造成人员大变动。 许多民营企业转向长期报酬政策以稳住人才，如住房、退休、医疗等福利制度。殊不知，福利政策不可逆，如果运行不当，民营企业将背上国有企业正要甩掉的包袱。因此，我们要防止民营企业“国有企业化”现象。靠高待遇可以暂时留住人才，但长远来看，只有形成“内聚力”强大的企业文化，才能真正留住优秀人才。 链接：二次创业与一次创业的区别 企业的发展是一个复杂的系统工程，具有连续性和阶段性，不可能一蹴而就，需要一步一个脚印的前进，二次创业就是集团发展史上的一个新阶段，是一次创业的延续，这是二者的联系。但二者又有本质的区别：二次创业绝不是一次创业简单的延续，而是在一次创业的基础上搭建企业发展更高的平台和框架，目标是实现集团的发展规划，其内涵更加深刻，任务也更加艰巨繁重。它不仅包含完成生产经营任务，提高经济效益，加快技术进步，扩大生产规模等物质层面，还包括彻底改革体制机制、调整结构、创新管理模式、确立新的理念等深层次方面的任务，所产生的深刻变革将是前所未有的。