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眼下中国乳业巨头的CEO们正为几件事彻夜长考：蒙牛从赶超者成为领先者，赶超伊利，成为中国乳业冠军；在多年的品牌挤压中，光明已经实质上退出第一阵营的竞争序列，开始与三元、完达山同级竞技；而市场对地方杂牌军的“报复”让它们的利润空间进一步减缩，行业销售额进一步向实力较强、品牌优势明显、规模效益显著的大企业集中。
9月12日，蒙牛发布的2007年半年报显示：今年1到6月，蒙牛总收入100.212亿元，同期增长32.8％；实现净利润4.851亿元。而据此前伊利发布的半年报，2007年上半年，伊利实现营业收入93.54亿元，同期增长17.55％，实现净利润2.44亿元。在2007年的半程赛中，蒙牛以近7亿元的优势成为冠军。
根据AC尼尔森2007年6月份的调查数据，蒙牛在全国液体奶市场（不包括乳饮料和酸奶）取得35.1％的市场份额（以销量计），较2006年的市场占有率进一步提升。中国内地前三大液体奶制造商的市场份额于2007年6月总共达到65.3％，乳业市场更加集中整合。
从一个没有任何成功征兆的小公司到如今的行业领袖，蒙牛的快速成长之路已经被探究至深。从商业本身的角度思考蒙牛，我们发现，以下的商业逻辑正是其成长的原动力。
品牌的借势路径
作为后来者，蒙牛必须比领先者速度更快才能得以生存。因此，蒙牛不断地借势、蓄势、造势，在强敌环伺的压力下追求品牌的跨越式发展并力求找到可行的办法。
借助强势媒体
1999年蒙牛创办时，处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。于是，蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”的“虚拟联合”战略，通过为合作生产厂出人才、标准、管理、技术、品牌，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”，从而得以将捉襟见肘的资金用于市场营销和品牌推广。蒙牛起步时，拿出启动资金三分之一（300万元）做广告，第一年就选择投到中央电视台，这使得蒙牛成功地利用广告抢占了消费者的心智资源，成为一个全国而非地域性的品牌。
2003年，蒙牛集团与央视协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机，遇有重大事件就精心策划，围绕蒙牛品牌核心价值，适时加大广告投放力度：2003年“非典”期间，蒙牛加大广告投放，并增加了公益广告的力度；2003年 10月，蒙牛利用获得“航天员专用牛奶”称号这一机会，进行大规模的“举起你的右手，为中国喝彩”的广告活动。
资料来源：蒙牛历年年报
图1 蒙牛历年收入曲线图（截至6月30日，单位：亿元）
比附定位策略
比附定位是“榜名牌”的一种品牌定位策略，即企业通过某些方面建立与知名品牌的关联，使自己的品牌在传播过程中，迅速在消费者的心中占领牢固的位置。蒙牛从产品的推广宣传开始就与伊利和内蒙古联系在一起，这是比附定位策略的重要应用。
1999年4月，蒙牛在呼和浩特一夜之间推出300多块路牌广告，打出“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”的字样，一下子“加塞”到内蒙古乳业第二名的位置，把其他竞争对手甩到了后面。2000年左右，伊利在中央电视台诉求“来自大草原”概念，然后在广告宣传中突出“草原”、“自然”概念，通过“草原”和“乳业第二品牌”的关联定位战略，借伊利之势跟进推广。
关联定位的成功，帮助蒙牛在独自发展和“共生共赢”之间做出了战略选择。2001年6月，蒙牛率先提出建设“中国乳都”的倡议，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌、大营销战略。此后，在蒙牛的精心推动下，“中国乳都”概念逐渐从蒙牛走向伊利等同行，从民间走向官方，从营销词汇演变为政治命题。2005年8月28日，内蒙古自治区首府呼和浩特被中国乳制品协会正式授予“中国乳都”的称号。借助这种区域性资源优势，蒙牛、伊利成为共同的赢家。“两强相争”屏蔽了第三者光芒。身处上海的光明，2001年还是全国液态奶市场第一，到 2003年已被伊利和蒙牛双双超越。
借助事件营销
在借助强势媒体之外，蒙牛不断借助事件提升品牌影响力。2003年“神舟五号”飞船载人航天，蒙牛直觉到这是本世纪初最大的一笔垄断性资源，谁占有它，谁就拥有了制高点。通过层层筛选，蒙牛牛奶被确定为“中国航天员专用牛奶”。经过精心策划的航天事件营销，蒙牛开始为全国熟知。从2004年1月起，蒙牛液体奶销量开始居全国奶类销量之冠。2005年，蒙牛与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女声”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至2005年的30亿人民币，很多销售终端出现了供不应求的现象。 AC尼尔森的调查结果表明，2005年6月，蒙牛酸酸乳在北京、广州、上海、成都四城市的销量超过100百万公升，是2004年同期的5倍。在这里，一个简单的事实不应忽视：湖南卫视先是找到了伊利，以求合作，但伊利错失良机。作为乳酸产品领先者，伊利的经验弥补了蒙牛的不足，但其松懈又为蒙牛提供了商机。
资料来源：AC尼尔森调查数据
图2 蒙牛液态奶历年市场占有率（不包括乳饮料和酸奶，以销量计）
产品的价值创新
德鲁克在其著作《管理的实践》中，描述了“以顾客为导向”的真正含义。他告诫管理者，企业必须更贴近顾客。这就要求企业不断以顾客为中心进行价值创新，这其中，最激动人心的莫过于那些恰好满足了顾客潜在的、但尚未表达出来的需求的创新。蒙牛基于产品的补缺、竞争战略，实质上就是基于消费者需要的价值创新。这种创新坚持了两个原则：一是从不同人群、不同饮用时机、不同营养和口味需求三个维度进行产品开发；二是从针对消费者的需求以及创造新的需求两个方面从事产品创新。
从补缺者、追随者上升为挑战者、领导者的蒙牛，其产品价值创新的逻辑十分清晰。在高档牛奶领域，蒙牛推出的特仑苏是“补缺者”。特仑苏成功的主要原因是率先填补了国内高端牛奶市场的空白，满足了高端消费者的需求。紧随其后，伊利和光明分别推出高端奶“金典”和“优倍”，据2007年7月AC尼尔森的调查，特仑苏已经占据了中国高端牛奶市场71.2％的市场份额。
在早、晚餐奶领域，2005年伊利首先推出了功能型的“早餐奶”，向大众灌输营养早餐的理念；蒙牛紧随其后，推出蒙牛“晚上好奶”，“晚上好奶”有适合全家饮用的营养型、针对孩子的成长型以及针对爱美女性的国内首款专为女性设计的常温牛奶——晚上好美容奶，成为补缺者；此后，蒙牛又相继推出“早餐奶”、“未来星成长奶”，在鲜牛奶中分别加入谷物、坚果和鸡蛋，争取满足不同消费者需求。
在乳饮料领域，蒙牛扮演追随者、挑战者、领导者三重角色。2004年，伊利针对青少年推出“优酸乳”。蒙牛随即推出追随品牌“酸酸乳”，并借助“超女”之势飞速发展，成为成长最快，最成功的产品，市场份额也超越了“优酸乳”。2007年1月，蒙牛将酸酸乳升级，把高科技营养元素融入产品，加入了益菌因子。益菌因子相当于人体微生态系统调节剂，能有效帮助人体更好地吸收钙、铁、锌等各种营养物质。调查显示，蒙牛此举使顾客基础更加稳健。
在基于顾客需求进行产品价值需求创新的时候，还必须考虑建立科学的产品线。蒙牛在产品创新的同时，又将产品细分为利润型、市场份额型、牺牲型产品，不同的产品采取不同的产品线运作思路，从而在各个产品领域或大力争夺，或暂缓进入、或适当进入、或模仿进入，这也成为蒙牛快速发展的重要原因。
灵活的渠道模式
蒙牛的渠道战略是“全网覆盖、终端精耕”。根据复杂多变的市场环境和销售体系，蒙牛把全国划分为若干个渠道形态，因地制宜地制定了多种形态的销售模式。
“传统经销代理”的金字塔垂直模式：这种模式适用于经销商实力较强、对蒙牛忠诚度高的中心城市。蒙牛利用大流通经销商的广覆盖面渠道，快速铺货，全通路推进，然后再精耕细作的模式。在新细分的三、四线（县级市）市场，也采用此模式。
“公司直营+经销商配送”的直销扁平平台模式：该模式主要应用于华北区域各直辖市及省会城市。蒙牛负责整个市场的规划、拓展、销售、支援及产品管理工作，一级经销商演变为配送商，专司配送，蒙牛通过对二级经销商的强化、细分管理，直接掌控和疏通下游渠道，维护物流秩序和价格秩序。经销商职能配送化后，原来一级批发商的高风险、高回报，就变成无风险、稳回报，经销商之间的竞争就成了厂家与厂家的竞争，这对企业实力提出了更高要求。
“公司直营+社会力量配送”的直销扁平网络模式：该模式主要是在大本营呼和浩特市。蒙牛在呼和浩特建有六大配送中心，并招募大量社会人员负责配送，形成密集网络式的送货渠道；在呼和浩特市下属各县则推行“分销代理”的模式，并导入辅助式，厂家派服务性跑单员，协助分销商开展深度分销；在内蒙古各旗县（呼市除外），蒙牛实行“密集分销代理”的模式，通过设置密度分销商，完成渠道网络覆盖的工作。
“专卖店”的网点直销模式：与大多数生产企业一样，蒙牛在各地一般都通过当地经销商分销到超市、大卖场、便利店等。渠道的挤压迫使蒙牛尝试自建终端。蒙牛认为：专卖店能够在原有的主流渠道覆盖之外辐射一个新的区域，在自己控制的分销渠道中，整合蒙牛的系列产品，从而在相对饱和的渠道之外建立新的市场。为了鼓励加盟，2007年起允许蒙牛经销商以外的法人加盟。在专卖店，允许50％的商品为蒙牛以外的产品，但专卖店目前仍然面临产品配送、价格体系、跨区域管理等诸多问题，这些对蒙牛来说仍是挑战。
在渠道管理精细化方面，2004年，蒙牛在内部生产线的信息化逐渐到位之后，选择了上海国通ASP模式的供应链管理平台，要求所有销售分支机构、经销商和分销商在这一平台上都要实现电子化的订单，并将各环节的销量、库存、费用等信息上传到整个供应链体系中。这一分销管理平台的另一个亮点还在于提供移动供应链解决方案。蒙牛业务员与导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到ASP平台上，从而实现终端网点业务的动态管理。
蒙牛的渠道关系主要是松散型合同式，即通过合同契约约定来进行合作；另一种是紧密型所有权式，即通过给经销商派股，组成紧密性合作伙伴。第一种关系中，蒙牛通过长远目标激励、广阔利益空间来实现对经销商的鼓励和掌控。第二种关系中，蒙牛则与经销商形成协同作战的利害共担机制，从而实现了对市场有序控制和持续经营，提高了竞争力与战斗力。
资本魔方
2002年12月，蒙牛从美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联三大国际财团获得了2600多万美元的风险投资。2003年10月，三家战略投资者再次增资扩股3500万美元。2004年6月，蒙牛正式登陆海外资本市场，在香港主板挂牌上市。作为第一家在海外上市的内地乳制品企业，蒙牛共募集国际资本13.74亿港元。
两轮增资和上市为蒙牛的发展提供了四个方面的保证：（一）引入外部战略投资者，解决了企业长期发展的资金难题；（二）建立了规范合理的公司股权结构，具有较强的拓展边界；（三）利用多种金融工具建立激励机制，强化内部凝聚力。（四）建立了规范透明的财务制度和公司管理体系。
有评论认为，蒙牛的成功，至少有两个原因：一是蒙牛所在的行业因为缺乏竞争而没有被充分开拓；二是资本催生了蒙牛的市场开拓能力，与国际资本的联姻，为蒙牛的快速增长提供了“爆发式”动力。的确，上市之后，蒙牛大规模征战以婴幼儿奶粉为主的高档配方奶粉市场。蒙牛与阿拉福兹联合组建了一个设计规模为年产奶粉2万吨的国内单体规模最大的奶粉厂。2006年12月，蒙牛与达能成立合资公司，致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
渠道建设、品牌塑造、资本天然的内在逻辑、以顾客为中心的价值创新，共同促使蒙牛从赶超者向领先者转变。然而，随着对对手的超越，蒙牛过去的“后发优势”正在逐渐减少。蒙牛必须在这种优势完全丧失之前，把时机性的借势能力质变为一种新的、系统化的核心竞争能力，建立品牌的宗教，牢牢巩固自己的领导者地位。2007年半年报为人们再次审视蒙牛提供了契机，对于蒙牛而言，这也是一个全新的起点。
（本文在分析蒙牛渠道模式方面，借鉴了曹文广先生的《蒙牛企业运营策略揭秘》一文的一些论述方式。在此表示感谢。）