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日本某大学最近向365名中小企业的经营者进行问卷调查，结果柳井正被评为“日本年度最佳社长”。调查对象盛赞柳井正实现了优衣库的“精彩复活”、“在世界景气不佳的情况下独家盈利”。
一天中午，东京银座，一幢颜色净白、设计典雅的服饰店正筹备开幕前的走秀，亮丽橱窗吸引行人目光：“这里何时开了一家CHANEL(香奈儿)？”拎着购物袋的年轻女子疑惑：“咦，这是UNIQLO(优衣库)！”
优衣库，在日本以平价著称的休闲服品牌，旗舰店却矗立在这个每平方米店面租金高达万元的昂贵地段。站在店前的柳井正神情严肃，检视着这个新店面的设计。
受到金融危机与日元升值的双重打击，日本许多公司陷入收益剧减的深渊，优衣库却是日本为数不多几家发展兴旺的零售商之一，其低价且新颖的基本款服装，迎合了花钱愈加谨慎的日本消费者的口味。2008年，经营着800多家服装连锁店的优衣库公司股价大幅上升，在惨淡的日本股票市场上独树一帜。公司希望未来的全球年销售额能达到100亿美元，并将在中国开设的店面增至100家。
服装小店刮起了一阵旋风
优衣库的创始人柳井正，是日本山口县宇部市人，与前首相安倍晋三算是老乡。从早稻田大学经济系毕业后，在日本著名的零售企业工作过短短的9个月。积累了经验后，他加入了其父创办的一家销售西服的小服装店，也就是现在经营优衣库品牌的迅销公司的前身。
1982年，柳井正在美国考察时，爱上了美国当地的平价休闲服饰。回国后，他便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，两年后，首家优衣库仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业。
优衣库(UNIQLO)名字的由来源于一次手误。最初，柳井正希望成立以“不论任何时候都可以拣选到合适衣服的集中地”为目标的品牌，因此决定用“Unique Clothing Warehouse”命名，因为名字太长的关系，便缩写为“UNI·CLO”，方便记忆。直至1988年，在香港成立公司时，将登记的名字误写成“UNI·QLO”，柳井正觉得这个新名字不错，就沿用至今。
1984年，正值日本经济处于繁荣盛世，社会奢华之风盛行。柳井正却将眼光对准了普通老百姓，决定主打廉价、日常服装的销售。
为聚集人气，吸引顾客，刚开业时，优衣库对前来购物的顾客免费提供一份早餐：面包加牛奶，这一招还真吸引了大批顾客。每天早晨，总有不少人聚集在优衣库的店门前，排着队，领早餐，然后进店选购。
之后，“1900日元一件休闲服”的口号，使优衣库深入人心，在动辄上万日元一件的日本服装市场，优衣库刮起了一阵旋风，一年就卖出200万件。
崭新的经营模式
1985年，当时迅销公司还只是一家经销企业，自己并不生产服装。已是公司董事长兼总经理的柳井正为进货价格压不下来而发愁。
为了解服装的价格行情，柳井正前往世界商品汇集的香港，对世界的价格进行调查。在一家工厂里，柳井正看到了Polo T恤衫的制作过程，其成衣速度之快令他十分吃惊，于是，柳井正立即和这家工厂签约，由其为优衣库做代工。当时，柳井正的一个切实感受是，休闲服是一个没有制造业和销售业界限，并且不分国界的行业。
之后，经过反复的摸索，优衣库终于建立起名叫SPA的商业运作模式，为实施低成本经营打下了基础。
所谓SPA，即通过直接倾听顾客的需求，来重组从设计、生产、物流到销售的全过程。“我们100％自己承担风险，对全程自己控制”，摒弃了通过代理商、中间商等不必要的中间环节，彻底实施低成本经营。优衣库的店铺都是仓储超市形式，与装修豪华的高价时装店大异其趣。
优衣库在北京三里屯的大卖场
优衣库的掌门人柳井正，以惊人业绩登上日本首富的宝座。
优衣库应该感谢它的那些竞争对手，在它们没有把“快时尚”带入中国之前，优衣库的日子可没有这么好过。
为了更具体地管理好生产的每一个环节，柳井正从业界聘任了很多纤维服装生产的资深技术顾问，对从原材料到服装生产的每一个环节进行技术指导，通过提高工厂的生产技术水平来保证产品的质量，优衣库称之为“师匠工程”。几乎所有的服装在设计阶段，公司高层管理人员都要亲身试穿并要求所有的开发人员致力开发最精美的成品。
对服务水准他们也毫不放松，为了给顾客提供轻松愉快的购物环境，优衣库强调整洁舒适的商场环境以及丰富且易于挑选的商品陈设，当顾客需要帮助时，店员又会及时地出现。动辄千余平方米的开阔店面，宽敞如大型仓库；产品的陈列和布置，就像是个每天都可光顾的超市——所有货品都整整齐齐地摆放在足有两人高的金属货架上，一边堆放着与超市里一模一样的盛物筐。而货品几近囊括了全部生活所需的衣物种类，就连儿童袜套，雨伞钱包、帽子手套等小饰物，均能在分隔明确的店堂里找到。从优衣库的顾客层次看，涵盖了各种消费群，真正体现“休闲服是超越年龄、性别、国籍、职业、学历等各种界限的服装”的经营目标。
就这样，靠着其独特的经营模式和低价的经营理念，优衣库创造了1999年1110亿日元，2000年2289亿日元，2001年4185亿日元的3年业绩连续翻倍的奇迹，也因此而居日本“21世纪繁荣企业排行第一位”，成了日本市场占有率最高的休闲服品牌。
并不顺利的入侵者
从2001年开始，优衣库在日本国内的市场份额日渐饱和。据说，当年该公司销售的双面绒服装已达到3650万件，换句话说，当时平均每3个日本人当中就有1人穿着优衣库品牌的服饰。
在优衣库专卖店，可以感受其简约而不凡的百搭风范。
高度饱和和市场使销售放缓。于是，优衣库希望能够尽快拓展亚洲其他市场，尤其是中国市场。
2001年，优衣库正式登陆中国。当时，中国对服装零售业还没有完全开放。优衣库找到自己的贸易合作伙伴——中国晨风集团，采取中日合资的形式，建立了迅销(江苏)服饰有限公司，开始在中国推出优衣库品牌。
然而进展却并不顺利。中国市场的特殊性和激烈的竞争，让这个舶来品经历了水土不服的阵痛。
执拗的柳井正起初试图将优衣库在日本的成功经验复制到中国来，也就是走大众路线，让优衣库成为整个中产阶级都认同的休闲服品牌。
可是，他很快发现这个办法行不通——虽说是走大众化路线，优衣库的价格却并没有吸引力：59元一件T恤，对于当时在路边小摊能买到10元T恤、20元裤子的消费者而言，价格还是高了。优衣库最多也就是大城市里的中档休闲店，也没有多少必须去那里消费的理由。优衣库在中国无法做到很高的普及率。
这是因为，柳井正忽略了两个国家的中产阶级的区别。日本是一个相对来说价格差较小的国家，有90％的人都有一种中产阶级意识。而且因为整体发展水平高，造成这些中流意识的人都拥有一定的购买力。因此，在日本，优衣库可以普及到整个中产阶级。但是在中国，如果要达到这么高的普及率，势必要将产品价格下调非常大的幅度，这在对优衣库来说也是不可能的。
销售业绩糟糕，优衣库不得不被迫撤出。“我们走错了路。”优衣库中国区总裁潘宁承认。2006年五一长假过后，优衣库撤离北京。同时开始整修的还有上海港汇广场店。
这家在日本经营了50多年的企业，没想到在中国的道路这么不好走。
回马枪
正如柳井正所说：“未来中国将成为世界上最大的消费市场，谁都不会对这个市场熟视无睹。”无限宽广的市场，持续上升的消费能力，无论哪个行业，不到万不得已，不可能放弃中国市场。
确实，优衣库还没有到万不得已的地步。经过为期两年多的调整，2008年3月底，优衣库卷土重来。
优衣库重新布局中国市场，分别在北京的西单大悦城、王府井新东安、三里屯VILLAGE三大商业中心以及杭州等地以大卖场模式开张营业。优衣库的“回马枪”再次引起了各界人士的关注。
基于对中国市场的重新认知，这次优衣库避开和中国本土休闲服饰的价格战，重点宣传产品的品质和品位，向消费者传递‘简约、平价、时尚’的品牌形象。尽管优衣库的单品价格并不昂贵，但卖场大多设立在繁华的商业中心、时尚街区和上班族聚集的地段。这一点与众多国内休闲服装大多在大商场设立专柜有所不同。
现在看来优衣库赌对了地方。
同时赌对的还有时间，没过多久，其他Fast Fashion(快时尚)品牌就来了。
2006年西班牙品牌ZARA抢先进入上海；2007年，来自瑞典的平价服装品牌H&M接踵而至，几乎同时进来的还有来自荷兰的C&A。这些快时尚品牌迅速重构了中国内地消费者的时尚观念，上海街头到处都是拎着这些店家包装袋的姑娘们。优衣库就这样搭上了“快时尚”的顺风车。
当然，顺风车搭起来也没那么容易，因为现在的对手可比原来那些中国本土品牌强大得多。
刚刚走出低谷，对中国乃至海外市场都寄予厚望的优衣库在如今当红的“快时尚”潮流面前还是显得有些保守，当H&M店内满是亮闪闪的漆皮小包，优衣库里还是主打舒适的棉质衣物。
随着一批打着“快时尚”招牌的品牌陆续到来，中国服装原有的销售链条正在被打破。在这些外来品牌中，日本品牌优衣库也“二进宫”，恰到好处地展示了自己的野心。
优衣库在时尚度上的确比不过H&M，潘宁也承认这一点。一直以来，优衣库以保守为代价换来了一堆规定，比如纽扣背后留出的线头不得超过5毫米，也不能剪太短，否则在洗衣时纽扣可能脱落。“我们在原材料的选择上就十分严格，根据各种原材料的特质产设计服装，尽量突出原材料的特性。之后再送到我们的工厂进行加工，在这个过程中我们也有专门的质量检查，每一步都严格把关。”潘宁在接受媒体采访时强调优衣库的优势所在。价格和质量，是潘宁觉得优衣库可以和ZARA们叫板的有力武器。
事实上，优衣库也的确取得了一些成绩。2008年，优衣库中国区销售额比2007年翻了一倍。漂亮的数据也同时体现在其品牌所属公司——日本迅销集团2008年第四季度的财报上。根据财报，优衣库在海外的生意首次实现年度盈余，这主要得力于亚洲区销售额的持续增长。这家保守的日本公司决定加快在亚洲开店的速度。
曾被美国《女装日报》授予“极简女王”的吉尔·桑达，宣布加入优衣库设计团队。
面对中国市场如此众多的国外时装零售品牌，柳井正带领的优衣库面临着一场恶战。
服饰上无LOGO
作为日本最大的休闲服装品牌，优衣库的服装整体都偏向基本款，这也是它和其他“快时尚”品牌的一大区别。但这显然会让型男靓女们头痛，对他们来说，最尴尬的莫过于偶遇和自己身穿同样衣服的人。
“看上去容易撞衫？你不要光看某一件，要会去搭配。”潘宁希望顾客用优衣库“简单舒适”的款式搭配出自己的个性。
顾客发现，除了“该服装的防辐射等特别功能会随着洗涤次数增加而衰减”、“棉制服装所采用的纤维越长，衣服越耐穿”等这些极小字体的注意事项之外，似乎再也找不到与优衣库相关的任何标识了。这就是优衣库的独到之处，也多少有点让人惊奇。
优衣库在创立之初就确定了“让所有人都能穿的休闲服”的经营理念，即满足儿童、青年、中年和老年和不同性别人的穿着，始终以现代、简约、自然和高品质享誉业界，服饰上无LOGO也使其在休闲时尚服装界独树一帜。正是因为没有LOGO的“抢眼”限制，人们可以按个人喜好随意搭配，体现自己的风格，这也是优衣库走的一条让同行看起来不能理解的“隐性”品牌之路。
“显然，在服装潮流变化周期日益缩短的今天，潮流似乎成为了一个琢磨不定的词汇。总是有那么一部分人没有太多的时间在这上面花费心思，而我们正好满足了他们这一需求，使衣服搭配起来很方便”，潘宁说，没有特别的风格就是最大的风格，没有强势的个性更能广泛适应，看似最平常不过的防守就是最强有力的进攻。如果说一部分人还在强调服装品牌，而另外一部分人则讲究的是随意。显性的品牌标识很多时候给人一种符号性的负担。
中国市场上演争夺大战
与其他大型零售商相比，优衣库在中国的发展似乎有些缓慢。2001年进入中国市场，时至今日，优衣库在中国拥有20多家店铺。
“中国经济发展飞速，有很多机会，也有很多因素可能会导致失败，所以优衣库在中国市场的发展比较保守，可以说非常谨慎。我们只想通过试营业，把产品的质量控制好、店铺的形象控制好、品牌的定位控制好、服务控制好”，潘宁说，“优衣库在日本经营了800多家店，没有一家店赔钱，在中国市场也要做到这一点。”
最近一段时间，优衣库同样也受到全球经济下滑的影响。不过，优衣库并非像其他部分日资企业一样面临极大的经营压力。柳井正认为危机并不都是坏事，“它给日资企业带来的最大好处，是便于投资海外，兼并经营困难的外国公司。今后几年里，公司将会在海外投资40亿美元，兼并部分服装零售商和生产企业，使公司的年营业额在2010年达到1万亿日元(约合100亿美元)。”
为了达到这个目标，中国这块购买力旺盛的市场显然是其争夺的重中之重。潘宁表示，优衣库会在北京持续开店，计划2009年在京的专卖店达到10家，进而以北京为中心，打开华北地区市场，包括东北三省、山东、河北以及天津，紧接着在西南和华南地区开设店面，为将来全国开店做布局。“无论从品牌的忠诚度，还是店面的盈利乃至规模上讲，优衣库都会在最短的时间内做到北京第一，中长期做到中国第一，而预计要做到中国第一需要十年的时间。”
而对中国市场虎视眈眈并不断渗入的并非独此一家，ZARA、H&M、C&A、GAP等时装零售品牌在近两年时间内陆续进军中国。这些国外平价时装品牌，因在北京、上海的销售额告捷，纷纷宣布了其拓展中国市场的计划，中国国内的休闲装市场正在上演着争夺大战。
在“快时尚”如此风靡的现阶段，优衣库对流行和品牌的诠释是否能够得到大多数消费者的认可，还有待于其与消费者的进一步磨合和对市场的进一步培育。