波音兼并麦道告诉深圳什么？，本文主要内容关键词为：麦道论文,波音论文,深圳论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
据新华社7月4日电，美国联邦贸易委员会宣布，正式批准波音公司兼并麦道公司，新波音8月4日开始正式运作。这两家分居世界第一和第三的飞机制造公司合并后，将占有全球65%以上的喷气客机市场，年销售额达480亿美元。至此，震撼整个世界航空业和经济界的这宗兼并案，以强者的微笑演完最后一幕。
波音兼并麦道表明，世界经济发展正出现一些新变化新特点，值得万里之外的深圳密切注意，并恰当地采取对策。
以大制胜的时候已经到来
一个时代往往发端于一两个典型事件。此番波音动用133亿美元， 以每一麦道股份折合0.65波音股份，兼并了有75年历史、总资产122 亿美元的麦道公司，风险很大，耗时3年。波音为什么锲而不舍？ 用心无非是阻止欧洲劲敌空中客车进一步做大。最好的防御就是进攻，防止别人“做大”最好的办法，就是自己做大。由于这桩兼并所具备的代表性和震憾力都是划时代的，所以，不妨将它视为一个时代的开端。
证明“以大制胜”之君临，不仅有波音兼并麦道的个案。自90个代以来，全球性企业扩张浪潮规模之大、涵盖行业之广、涉及金额之巨，前所未有。据有关资料，美国有史以来11宗最大兼并案中，有7 项是在去年完成或宣布的。截止到1996年11月，美国企业兼并的资产总额已达5370亿美元。再看日本，全国最大的9 家综合商社的商品出口额占到全国的50%，进口则达60%以上。员工在300人以下的日本中小企业， 虽然占日本企业总数的99%，但其中三分之二，是为大企业配套生产。美国出现的经济现象说明一个事实：企业正在求大。日本出现的经济现象说明另一个事实：大的企业已经制胜。
求大是愿望，制胜是结果，如果愿望与结果不对等，就不可能在经济发展中形成一种趋势。反过来说，由于求大变成一种趋势，说明以大制胜已经成为某种普遍真理。哈佛大学著名学者理查德·卡拉纳撰文认为，随着世界经济从工业时代走向信息时代，以大制胜作为一种竞争趋势还将进一步加强。
形势业已明朗，当务之急是转变观念。现在，深圳有不少企业，包括在特区创办初期赫赫有名的企业，当政府帮助它们重组资产时，往往表现出强烈的“一亩三分地”意识，一些企业发牢骚，称资产重组做大的蛋糕是“东拼西凑的蛋糕”，应该“不求最大，只求最好”，因为“船小好掉头”。
对这些问题应该怎么看？80年代，国际经济理论界确曾崇尚过“小就是好”，但后来企业兼并重组的实践，证明这一信条已经落伍。深圳企业规模普遍偏小，这些小而活的企业，在以放权让利为特征的改革初期如鱼得水，这一时代的“小”，是对传统计划经济的一个否定。随着改革的深化，经济发展的客观上提出新的要求——必须把众多相关产业的企业组合为一体，集中使用资金、资源和技术，进行专业化协作，形成“生产越多，成本越低”的规模效益——这样的企业在市场竞争中才具有抗风险能力。这是对以往的无序化生产、小而全、中而全的否定。这一“从小到大”的观念变化，是一个否定之否定的历史过程，在许多企业经营者头脑中，第二次否定尚未完成。我们有必要向他们提醒，从“船小好掉头”到“船大顶风浪”，请尽快完成这一观念的跨越。
市场份额决定企业存亡
以大制胜，这个“大”有几层含义，包括企业的总资产和净资产、企业的产量和销量、企业的利润总额等。但确切地说，作为制胜之道的“大”，指的是企业在该行业中所拥有的市场份额。这里请注意，份额就是占有率，市场份额等于企业的生存空间。
市场份额问题是存亡问题，这并非危言耸听。麦道为什么不能继续生存？如果以为麦道经营不善、濒临倒闭，那就大错特错了。 1996年1—9月，麦道民用客机销售额为19 亿美元， 不仅没有亏损， 而且盈利9000万美元，是上年同期二倍多。公司盈利为什么还同意被兼并？第一，麦道虽然曾3年间两度拒绝波音的合并提议，但面对波音、 空中客车的竞争，麦道一路失城割地，在世界民用客机市场上，麦道的市场份额已从22%跌到10%以下。第二， 麦道是世界最大的军用飞机制造商， 70%的利润来自军机生产，当五角大楼推出美国新一代战机——“联合歼击机”计划，麦道踌躇满志出马应征，却意外地铩羽而归。由于没能争取到这一庞大订单，麦道的市场份额陡然变小。“东方不亮西方也不亮”，麦道总经理坦率地承认，由于市场份额的萎缩，使麦道独立生存变得艰难，就算眼下仍然盈利，日后还是难以为继。
市场份额的重要性， 通过“市场集中度”来看就显得更为清楚。 90年代初，日本市场集中度高得惊人，啤酒100%，玻璃100 %， 尼龙99.7%，小汽车85.9%，录像机79%，合成橡胶73%，卡车69.2%，半导体66%，粗钢63.9%，水泥54.8%……由于这组数字的出处是日本前5名超级大公司所占市场份额相加而来，所以， 市场集中度和麦道被兼并，从不同侧面说明同一个道理：市场份额越大，企业的发展空间就越大，生存状态则越佳，反之则越差。
引入“企业生存状态”这一概念，对深圳来说必要性与迫切性兼有。目前，深圳国有资产管理部门评价一个企业，主要采用国内通用的资产（总资产、净资产）利税（利润总额、上交利税）、销售（销售额、创汇总额）三大指标体系，这已显得不够。有关部门应着手建立企业生存状态评价系统，将每一个深圳企业的经营业绩，放到全市、全国、全世界的同行业市场份额中加以比照，引导我们的企业转换着眼点——从着眼产量、销量、利润额转变到着眼市场份额。
我们的企业必须懂得，企业生存状态的好坏，从根本上说不取决于你生产了多少，卖出去多少，甚至不取决于你获利多少，而是要看你在同行业中所拥有的市场份额。这才是这个企业饭碗准确的大小，也决定这个企业能否长久生存。这里，我们提出一个重要的意见，即企业要为市场份额而战。
资产重组需借助政府力量
诺贝尔经济学奖得主史蒂格尔在研究中发现：世界最大500 家超级企业，无一不是通过资产运营——兼并、收购、参股、控股等手段而发展起来。换言之，一个企业如果只靠自己缓慢的资本积累，做大的可能微乎其微。今天在深圳，各种资产重组手段是企业超常规发展的必经之路，这一点已无人怀疑。问题在于，资产重组在现实中会遇到意想不到的障碍，我们应借助什么力量寻求突破？
美国法律明确规定两家合并公司市场份额的平方之和， 如果超过1800，政府反垄断部门就有权立案调查。按市场份额计算，波音与麦道的兼并已经超过标准，为什么政府最终还是批准了这次兼并？欧洲传媒披露，这是出于美国公司与欧洲空中客车公司竞争的需要。不仅如此，有报道说五角大楼在幕后推动了这次兼并——政府部门可以援引4 种情况使兼并不受反垄断法限制：1、该行业进入门槛低， 航空制造业显然不是；2、被兼并的企业在经济上难以为继，麦道显然不属此列；3、合并可以提高效率；4、有助于国家安全。尤其是最后一条， 最终解释权显然在政府。
美国政府这一角色定位给我们以启示，在市场经济高度发达的美国，“看得见的手”——政府力量在企业重组中可以有效运作。反观深圳企业资产重组的情况如何？
深圳企业资产重组，走在全国前面。企业资产重组有4 种基本模式：资产剥离、兼并收购、联合、托管，深圳企业各有一些成功尝试，如康佳的“牡康、陕康、安康”式合资合作，宝安集团在湖北收购股权产生的“马应龙效应”，赛格集团利用金融驱动，对存量资产剥离重组等等。
用“看得见的手”推动企业资产重组，深圳也走在全国前面。早在1995年，深圳市委二届二次全会提出“三个一批”的发展战略，成立投资管理公司、建设投资控股公司、商贸投资控股公司，重点扶持16家大型企业集团，组建6个超百亿集团，6个50亿集团，8个20亿集团。
不过，在推动企业之间国有资产无偿划转，尤其是跨地区、跨部门的划转方面，有关部门操作起来比较艰难。而这本是国家体改委今年“经济体制改革实施要点”之一。试举两例：特发集团提出建成深圳最大的光盘、液晶等生产基地，但深圳市现有的全国最大的光盘生产科研基地先科集团、东南亚最大的液晶生产厂家天马微电子公司，却未能与特发通过资产重组实行优势互补。莱英达集团号称拥有中华自行车、金威啤酒、光大木材、嘉年印刷等优质企业，但除了“中华”股份较大外，其它都只占很小股份，不能控股，没能通过资产重组形成真正的“拳头”。
究其原因，力度不够因为“两难”：一是“条块”分割体制下，“条块”本身不愿意，这是一个暂时难以逾越的鸿沟，使深圳的资产重组大多没能超越部门、行业和地区的范围；二是这些“条与块”所辖的企业不愿意，由于利益不同而对组建联合舰队积极性不高，认为这不是市场行为，是“包办婚姻”。
毋庸置疑，除政府引导之外，企业重组的机会主要取决于市场竞争。从本质上讲，资产重组是企业行为，即使政府参与企业资产重组，也应根据市场需要，通过中介机构来完成。但是，即使在市场经济发育较完善的深圳，企业产权交易市场也处于萌芽状态，靠企业自发进行资产重组的成本高，成功率低。所以，政府的外部推动就显得格外重要，甚至十分关键。
改革初期，亟待松绑的企业提出过响亮的口号：不找市长找市场。今天，企业资产重组既离不开市场也离不开市长。谁不承认这一点，就是不了解我国的国情和深圳市的市情，就会导致资产重组步履艰难。
跨国集团＝21世纪的发言权
有这样一种预言：如果19世纪是英国人的世纪，20世纪是美国人的世界，那么，21世纪将是东亚的世纪，尤其是中国人的世纪。
此话当然鼓舞人心，但在经济上我们有一条还不够格：在世界经济走向一体化的今天，我们尚缺少够格的跨国公司。什么是跨国公司？兼并麦道之后的新波音，拥有20万员工，500亿美元资产。 年销售收入一半以上来自世界各地；日本的八幡制铁与富士制铁合并成巨无霸新日铁，东京银行与三菱银行合并成世界银行“大哥大”东京三菱银行，它们的业务均有一半以上在国外。从西门子菲利浦爱立信、索尼松下丰田到三星现代大宇，这些跨国公司作为强大的竞争主体，正逐步进入我国，抢占市场份额。国内市场正成为最大的一块国际市场，尽管你没有能力走出去，却不能阻止别人走进来，这就是现实。
毕竟，我们认识到了这一点。所以，全国各地都在“抓大”。上海抓汽车，山东抓家电，深圳抓什么？
也许我们会说，我们有康佳、有赛格，有三九、有超百亿集团……但是，6家超百亿集团缺少拳头产品，工业“老大”康佳虽然1996 年销售收入达50个亿，但这只及长虹的一半。1996年深圳18家重点企业集团共实现工业总产值519.9亿元，不及上海大众一家的年销售额。 在全国大型企业前10家里，深圳无一家入围。深圳经济结构有一个特点，企业小而散，以上状况有待尽快改变，否则，在以大制胜的经济舞台上，深圳难有发言权。
深圳改革开放17年成就巨大，无需妄自菲薄，未来发展任重道远，不必讳言困难。本文在结束前再次强调：世界市场竞争正出现以大制胜的趋势，深圳务必要抓住历史契机，在现有大型企业集团基础上，加大政府在资产重组中的主导力度，通过强强联合，组建实力更为雄厚、国际化的主力舰队——没有主力舰队，没有航空母舰，靠机帆船、小舢板是打不赢现代海战的。
我们要赶快去做。