胜任特征测评体系的设计与应用，本文主要内容关键词为：特征论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
每一个企业随着业务的不断发展，滞后的纯粹业绩衡量方法已经不能完全适应新的业务和管理需求，特别是对企业越是重要的岗位，越是需要准确预测在该类岗位上的人员表现。胜任特征模型(Competency Model)为解决该类问题提供了一把金钥匙。
员工使用胜任特征模型，能够帮助自己分辨工作需求的胜任特征、工作中的优势、需要提升改进的领域、继续学习和职业成长与发展等；它同时也是国际上，特别是先进企业(如IBM，Ericsson)普遍认可和广泛运用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。
一、研究背景
业绩衡量的方法是用滞后结果判断人员在特定岗位的胜任水平，而重要岗位上的失败对公司的代价是巨大的。胜任特征模型方法以成功所要求的行为特征对个人取得出色业绩的潜力进行判断。由于个人的过去行为与未来行为之间有很高的一致性，胜任特征模型方法将显著提高对人员业绩结果的预测性、准确性和持久性。
本文以A公司地区总部人力资源经理岗位为例研究胜任特征测评体系。首先，在A公司人力资源管理部现有研究资料的基础上，综合使用行为事件访谈法(BEI)、文献分析法、问卷调查法，界定在A公司企业文化和工作环境中地区总部人力资源经理取得优秀工作业绩所必需的个人条件和行为特征，建立胜任特征模型，共三个核心胜任特征十个次级胜任特征(见表1)。
二、胜任特征测评体系的设计
在建立模型之后，根据胜任特征模型的各项胜任特征，调用相关研究成果，结合行为事件访谈(BEI)中得到的行为素材，设计分层级的行为描述。根据层级行为描述确定合适的测评工具(见表2)，最终建立胜任特征测评体系。根据测评结果，分析和判断在职人员和候选人员的胜任特征水平。
注：以上次级测评项目的满分值及合计分值均为100分。测评工具以前者为主，后者为辅。权重指标根据实际调整优化，原则上X＞Y＞Z。
1.360度评价
360度评价主要是通过无记名的方式，按行为等级打分，在上级、下级和同级之间征询对被评价者的意见，按一定项目评价或综合评价。个人胜任特征和人际胜任特征的测评较适合360度评价。如责任感可以划分为以下五个行为等级(见表3)，其他次级胜任特征的行为层级以此类推。
2.深度访谈
结构化面谈加入了情景模拟和案例分析手段，即将情景模拟、案例分析、结构化面谈结合在一起形成胜任特征测评的深度访谈法。通过两个以上测评者与被测评者直接交谈(时间为一小时左右)，了解被测评者胜任特征状况，从而完成对被测评者适应该职位的胜任特征和发展潜力的评价。这种方法的信度和效度较高(类似于关键行为事件访谈法)，能全面考察胜任特征状况。
3.评价中心
本测评体系还采用了评价中心的公文处理方法和案例分析方法。公文处理方法主要采用了：①建议书。每一个被测人员假设是人力资源经理，结合岗位或公司存在的问题写一篇不少于300字的建议书。②文件起草。结合部门情况写一篇公文，如起草公司暑期实习生的招聘广告。③书面案例分析。针对人力资源岗位，通过模拟现实中的情况，测评其胜任特征状况。建议书、文件起草、书面案例分析建议书在检测人员的文笔能力的同时对人员的专业知识与技能、流程管理与信息资源管理能力等专业胜任特征进行了考察，部分实现对解决问题的能力等其他胜任特征的评价，主要评价其开拓性、可行性、逻辑性。
4.纸笔测试
对专业胜任特征的测评较为明确和标准化的，主要采用纸笔测试的方法，即一般意义上的笔试。其优点是相对公平、公正与客观，缺点是难以反映实际工作能力，对于试题水平、实施过程要求较高。可通过不断改进试题，结合其他测评工具等方法来提高信度。
5.结果报告
胜任特征测评体系各测评项目得分最后均反映为标准百分制，得分以前一种测评工具为主，其他测评工具为辅。最后各项合计得分的平均分。而最终得分是在各项合计得分与权重的基础上计算得来，一般划分为五个等级，即60分以下为不及格，60-70分为及格，70-80分为一般，80-90分为良好，90分以上为优秀。最后结果如图1所示。
图1 A人力资源经理胜任特征测评报告
根据以上结果可做简短评价：A经理的个人胜任特征表现良好，能够较好胜任岗位；人际胜任特征表现一般，特别是团队合作能力缺乏，需通过相关培训才能胜任；专业胜任特征表现优秀，完全能够胜任岗位。总体而言A经理能较好胜任岗位。
三、胜任特征测评体系的应用
1.应用领域
胜任特征模型是取得优秀工作业绩的人员各项特征的集合，指明了取得优秀工作业绩的发展方向和具体方式(显性方式和隐形方式)。以胜任特征模型为基础的测评体系的应用领域包括：
(1)在招聘与配置管理中的应用。比如，确定职位标准，并提供外部招聘依据。外部招聘的候选人应当具备各项胜任特征才可胜任该岗位(良好级以上)，根据其胜任特征测评状况确认是否录用。再比如，依据需求内部调整，提供配置依据。从内部配置的候选人必须具备各项胜任特征才可胜任该岗位(良好级以上)，根据其胜任特征测评状况确认是否配置。
(2)在考核与薪酬管理中的应用。绩效考核设计可按照胜任特征测评流程进行，但必须结合业绩测评结果，以尽量做到能力考核和业绩考核相结合，从而得出能力薪酬和业绩薪酬。
(3)在培训管理中的应用。培训需求的确定是依据胜任特征测评结果而来的，再结合公司培训原则和方法选择有针对性的培训以有效提高培训效果。
(4)在晋升管理中的应用。基于胜任特征模型的晋升能为员工设计清晰的职业发展路线，寻求个人职业生涯的最佳效益。
2.优势与不足
作为一套相对科学、合理的测评系统，在上述人力资源管理领域实施胜任特征测评体系的优点在于：
(1)该体系的实施突出了员工的胜任特征与岗位要求的动态匹配，不仅关注员工做了什么，做的怎么样，而且关注员工是如何做的，既克服了物本管理忽视人的本性的缺陷，也克服了人本管理对于“人”的概念过于宽泛的不足，促进了员工的全面发展，着眼于提升企业的核心竞争力。
(2)它是一种较少受被测评者经验影响的测评方法，相对于其他方法，其更多的着眼于测评者具体行为背后的胜任特征状况，操作性、规范性较强，从而可以对被测评者进行更加公正合理有效的测评。
(3)该体系所设定的测评指标相对全面、合理，在一定程度上能够衡量出员工的整体胜任特征状况。通过行为层级的描述提供了一个操作性强、易量化的标准，有利于测评人员更加准确把握标准进行评分，减少人为误差。通过组合测评工具的选择能有针对性的测评特定胜任特征，较大的提高测评的信度和效度。
但在实际测评过程中，这套测评体系在技术上也暴露出了实施的难点和不足之处，主要表现在：
(1)鉴于胜任特征模型建立的难点，胜任特征测评指标的确定往往过于雷同、笼统，不够细化，且与实际情况相差较大。测评指标应尽量具体化，且紧密联系实际情况。
(2)测评体系对各项测评指标的权重赋予也是难点，只有为各项测评指标赋予合理的权重才能更科学的体现它们之间的轻重程度，这就要求在实施过程中不断优化调整。
(3)测评人员对测评标准的理解程度也会大大影响到最终测评结果的可信度，人为因素的影响还是存在，可考虑成立测评小组。
(4)在测评工具的选择上形式比较单一应根据不同岗位序列和层次的特点选用不同的测评工具以充分发挥测评体系的作用。
3.实施流程
一个完善的胜任特征测评体系不仅在理论上相对科学、合理，而且必须具有可操作性。在建立胜任特征测评体系之后，其实施阶段应该包括四部分，即测评小组的成立及培训、测评的流程设计、结果的汇总与分析以及测评结果的反馈与改进。
胜任特征测评工作需要测评主体的参与和支持。测评主体在整个工作中扮演的角色是不一样的，测评主体选择的合适与否将会对测评工作产生很大的影响。外部胜任特征测评专家成员选择的恰当与否也会影响到该体系实施工作的质量。各级管理者的支持和配合是胜任特征测评实施的重要保证。
测评时间以及测评周期的确定会受到很多因素，如绩效考评周期、胜任特征测评目的等因素的影响。基于不同目的胜任特征测评周期是不同的。对于基于胜任特征测评的员工招聘，测评时间是随机的；对于基于胜任特征测评的员工培训，评价时间的确定可以结合培训周期长度进行；对于基于胜任特征测评的绩效管理，测评时间可以配合岗位绩效考评的周期，采取月度考评、季度考评或年度考评。
测评小组成立后，还需要对测评小组的成员进行培训。培训内容主要是介绍胜任特征测评的方式和流程，并对各种测评指标和工具进行解释，保证他们在测评过程中，能更好地把握统一的尺度，从而提高测评结果的可信度。
通过上述实施步骤，最终形成了各个岗位胜任特征的测评结果，人力资源部门还需要对其进行汇总整理和分析。岗位胜任特征测评结果还需要进行科学分析，发现企业中存在的各种问题并提出相应行之有效的解决办法。可以从测评结果的分布情况确定重点培训的对象；统计胜任员工有多少；测评的误差是否很大等，使测评结果得到真正发挥。
胜任特征测评结果的反馈与改进工作也是测评体系的必要组成部分，结果反馈是指将测评结果反馈到各个部门及各个岗位上的员工，通过面谈与沟通及时肯定其优点并发现自身的缺陷与不足，从而帮助他们通过自身努力逐步改进胜任状况。在反馈面谈后部门主管和员工应共同商量制定有针对性的改进计划，提出下一个测评周期内需要达到的目标及胜任特征改进提高的具体措施等，最终使胜任特征测评起到实效。
4.注意事项
(1)根据已确定的胜任特征模型(各个岗位的胜任特征模型有差异)，结合企业的特点，编制360度评价表格、深度访谈提纲、评价中心题材、纸笔测试题库等。在进行测评时，如果试图通过一种工具来评价所有胜任特征，将会使整个测评过程过于复杂和费时，并且影响测评的准确性。因此，通常一个测评工具对应的胜任特征数量为二到四个。
(2)实施胜任特征测评的过程中，测评人员必须观察被评价者的语言、动作、表情和态度等各个方面，并详尽记录每项行为表现，用实际行为事例证明被测评者的行为与对应胜任特征层级之间的联系，并由此归纳与整理出被测评者的胜任特征。
(3)基于我国大多数企业的现实情况，员工的胜任特征测评结果不宜公开，只供员工本人择业择岗以及企业作选聘、任用、调配、绩效沟通辅导、培训等人力资源管理工作需要时使用。同时需要强调的是，胜任特征测评结果本身无好坏之分，只是作为判断或评估适不适合从事某种岗位工作的参考依据。