全球生产网络中的中国轿车工业，本文主要内容关键词为：中国论文,轿车论文,工业论文,全球论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题提出
在过去的20年中，在全球汽车市场规模扩张的同时，汽车生产也迅速完成了集中化过程。通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒、丰田、大众、标致雪铁龙以及宝马、本田、雷诺日产构成了所谓的“6+3”俱乐部。“6+3”俱乐部控制了全球汽车产销量的80%以上。在全球消费市场中，中国汽车消费量已经从2001年的273.1万辆，上升到了2005年592万辆。中国汽车消费占世界汽车市场的比率已经从2001年的4.3%，提升到了2005年的8.7%。到2005年底，如果不考虑二手车、汽车租赁等市场，中国事实上已经超过日本成为全球第二大汽车消费市场。在此背景下，“6+3”俱乐部成员加上韩系的现代—起亚在中国市场已经全部到位，争食世界上最大也被很多跨国公司称为的“最后一块蛋糕”。
随着我国加入WTO，近年来汽车市场加快了对外开放的速度。例如，2002～2004年，尽管我国可以继续实施汽车进口配额许可证管理，但汽车及其关键件的进口配额在2000年60亿美元的基础上，每年需递增15%，并于2005年取消汽车进口产品的配额管理；汽车进口关税率逐年降低，从20个世纪90年代平均约为80%～100%的关税水平，降到2006年7月1日的25%。
有趣的是，国人曾经担心的加入WTO后，因“进口配额管理取消、关税水平降低”将被冲跨的中国汽车工业，至少到目前为止，取得了似乎是不错的绩效：第一，本土企业仍然牢牢占据着中国卡车和轻型客车等生产领域的主导地位；第二，汽车产量年年增长，到2005年底，中国汽车出口数量历史上首度超过了进口。
特别在轿车工业领域，发生了两个令人惊愕的变化。第一，本土企业例如奇瑞和吉利，而不是合资企业如上海大众和一汽大众，成为了中国轿车创新和整车出口的急先锋。第二，中国轿车产销领域显现了“内进外退”的趋势。据中国汽车工业协会统计，本土企业2004年占轿车销量的20.6%，2005年1～10月份为27.7%。我国2005年销量排名前10位的企业中，一汽、上汽和东风仍然名列三甲，但作为本土企业创新代表的奇瑞和吉利首次成功入围。
因这些现象的出现，针对合资企业作用、自主品牌和洋品牌、本土企业发展和自主创新等主题，国内出现了各种不同的观点。2005年在媒体上，甚至爆发了一场“口水战”，参与争论的人士既包括了学者、政府管员，也包括了轿车制造企业的管理者。
回答上述争论的对与错，不是本文目的，也超出了作者的能力范围。本文只研究一个中心问题即“本土和合资轿车企业的学习行为及创新策略差异”。
本文分为5个部分：第一部分点明了本文所研究的问题，指出了研究的意义及其资料来源；第二部分总结了合资和本土企业的学习行为和创新策略差异；第三部分在全球生产网络的角度下，较为深入地分析了本土和合资企业的创新特点；第四部分讨论了中国轿车工业的发展政策、本土和合资轿车制造企业的未来发展问题；第五部分总结了本文的结论，指出了研究的局限性。
本研究有2个学术意义。
第一，理解如何获得“渔鱼”的能力。“授人以鱼，莫若授人以渔”。事实上，合资曾经在很长时间内是我国发展轿车工业的主导方式。其目的不仅是要引进国外的产品设计图纸或制造设备，更重要的是学习并掌握设计和制造轿车的技术，提高自主发展轿车工业的技术能力(technological capabilities)也就是“渔鱼”的本领①。
基于Prahalad和Hamel(1990)等的核心能力理论，国内学者已经做了一些非常扎实的关于本土企业“能力建立(capability-building)”的研究。例如，刘世锦(2006)强调了自主创新和能力建设对于发展的重要性，欧阳桃花(2003)研究了海尔公司的能力发展和竞争优势，路风和慕玲(2003)研究了激光视盘播放机产业的当地企业技术能力积累，康荣平和柯银斌(2001)、毛蕴诗和欧阳桃花等(2004)探讨了家电企业格兰仕的能力积累和竞争优势，路风、张宏音和王铁民(2002)研究了宝钢技术能力及其竞争优势的赢得过程，谢伟(2006)研究了企业创新分类及其竞争策略启示。本文对合资和本土轿车企业学习和创新策略的探讨，将有助于我们在前述研究基础上，进一步理解国内企业能力积累及其竞争优势的建立过程。
第二，理解本土企业崛起的奥秘，防止对本土企业从“棒杀”到“捧杀”。在欧系的大众、标致雪铁龙、宝马、戴姆勒—克莱斯勒，美系的通用、福特，日系的本田、丰田、雷诺日产和韩系的现代—起亚，已经通过合资方式在中国建立了生产基地的情形下，本土企业如奇瑞、吉利等仍能“逆市上扬”，其成功秘密是什么？这是非常值得探讨的。要知道，即使2005年底，奇瑞的产量也只有18.94万辆，吉利的产量也只有14.9万辆，不到丰田公司2005年全球产量的一个零头。
另外，近两年来，关于自主品牌的舆论导向发生了非常戏剧性的变化。2004年，奇瑞的“官商不分”及“红顶商人”现象还备受媒体的指责。2005年，自主品牌和本土企业却获得了从来没有过的来自决策层、媒体和学者的广泛舆论支持。毫无疑问，本土企业的崛起，打破了轿车工业界长期存在的两个神话，一是中国汽车工业不能自主开发轿车；二是汽车企业只有合资才能发展（金履忠，2004）。但在本土企业“扬眉剑出鞘”的同时，我们要防止制造另一个神话，目前的本土企业并非无懈可击。为了防止对本土企业从“棒杀”到“捧杀”，为了提供有助于其持续发展的策略启示，本文提供了对本土企业创新本质及其竞争策略的探讨。
针对研究问题，本文有三重资料来源。
(1)人员访谈。本文共进行了31人次的企业访谈。其中针对合资企业的访谈为21次，本土企业的访谈数目为10次，其中7次是针对奇瑞和吉利管理人员的访谈。访谈不但丰富了研究信息，同时受访人帮助作者识别了第二部分列举的两类企业学习行为及创新策略的差异。在企业访谈和资料搜集过程中，得到了赵志平、梁江、何玄文、贾哲、张学鹏、吴子富、周昱和叶鑫等同志帮助，但作者对本文观点负责。
(2)企业学习和创新路径资料。本项研究中采用了中国信息银行(China infobank)中的公开信息，方法是输入对象企业的名称，然后从所有可得资料中分析并采集对象企业的管理行为及其变化信息，以此来记录学习和创新路径的演进资料。资料采集时，我们并没局限于技术变化信息，同时记录了营销及人事管理等方面的信息。本研究中仅分析了对象企业与技术变化相关的信息，其他与人事或营销相关信息，将用于未来的学术研究。合资企业资料搜集包括了广州本田汽车有限公司、北京现代汽车有限公司和上海大众汽车有限公司。本土企业资料搜集包括了奇瑞汽车有限公司、吉利控股集团、长安汽车和重庆力帆。重庆力帆造车历史较短，分析主要针对力帆520轿车技术源的分析。
(3)媒体对关键人士的访谈。通过因特网和报纸杂志等公开资料，本项研究搜集了媒体对合资和本土轿车企业关键人士的40次访谈。其作用是补充研究信息，同时可以支持本文的研究发现。提供论点支持的媒体访谈信息，标注在本文的注释中。
按上述方法来采集信息的理由有3点。
第一，案例研究方法鼓励资料收集方法多样化(Yin,1994;Eisenhardt,1989；叶康涛，2006)。由于研究者联系的有限性，利用媒体对关键人士的公开访谈是可行的信息补充方法，Lynn(1998)、Gallager和Parker(2002)都曾利用此方法，进行了学术研究。
第二，企业管理者商务特别繁忙，研究者难以获得充足的访谈时间，利用公开资料进行补充研究是必要的。例如，2006年1月23日，在奇瑞的安徽芜湖总部，短暂访谈了奇瑞总裁尹同耀先生，但访谈时间不够充足②。故有必要利用其他公开信息，以丰富资料来源，保证研究的多角度化。
第三，创新和学习过程是复杂的，传统上对该问题的阶段模式(stage-based model)研究是有缺陷的。如创新研究中提出的“技术推动”、“市场拉引”或“技术和市场的推拉”模式都是对实际创新过程的极度简化，因此，著名学者Van de Van提出了用“创新旅程(innovation journey)”研究该类问题的必要性(Van de Van et al.,1999)。本研究中关于对象企业的历史资料搜集和分析，秉承了Van de Van等(1999)“创新旅程”方法的实质。在此可将此方法命名为“创新路径分析法”，该方法有2个特点：(1)与Van de Van等研究类似，将创新和学习过程视为进化过程(Ziman,2000)，不再将创新视为‘市场拉动’或‘技术推动’的线性简单模式，相反却视其为多机构相互作用、结果不确定的进化过程；(2)与Van de Van(1999)等研究不同的是，考虑到中国经济处于转型过程中，研究中较多地涉及了与对象企业创新和学习相关的制度和政策因素。
二、本土和合资企业的学习行为及创新策略差异
学习是企业获得和提高技术能力的行为(Hobday,1995; Kim,1999)，学习行为和创新策略差异是从长期而言解释企业绩效差异的重要因素。技术能力(technological capabilities)是指维持和产生技术变化的能力，该变化包括了产品、服务和工艺的变化。技术能力主要包括生产能力和创新能力。生产能力(production capabilities)是指维持现有产品规格、服务水平和工艺效率的能力。生产能力通常会涉及原材料控制、工艺和服务流程制订、生产和服务计划、质量管理、故障或失误处理以及产品、工艺和服务包的调整等活动。创新能力(innovation capabilities)是指产生生产过程、产品设计或服务项目技术变化的能力，该变化包括了产品、工艺和服务的变化(Amsden,1989)。本土和合资企业学习行为及创新策略差异主要体现在5个方面。
（一）生产能力学习机制的差异
根据Hobday(1995)对学习机制的划分，合资企业生产能力学习更多地采用了正式(formal)机制，本土企业更多地采用了非正式(informal)学习机制。在此，学习机制的正式或非正式不涉及优劣评价。学习机制的正式或非正式是指其程式化程度。
合资企业作为学习和掌握生产能力的机制是相对有效的③。此发现，在与合资企业相关的多位高层管理者接受媒体访谈资料中，得到了证实。例如，广汽总裁曾庆洪2005年指出④，通过本田项目，合资企业学习到了生产工艺、管理、质量控制、认证和服务技术。长安汽车总经理尹家绪2005年说⑤，“通过合资可以学到管理、生产和营销方面的好经验。”华晨金杯汽车有限公司董事长苏强指出⑥，通过合资，“我们已经获得了宝贵的经验”。
该机制有效性是因为中外双方在此点上目标的一致性⑦。毫无疑问，跨国公司通过合资方式进入中国市场，其目的不是将其技术主动转让给合作伙伴，而是追求在中国的市场地位，从而实现长期获利。同时，中方企业通常也是以利润最大化为目标，同时兼顾对技术的学习和掌握。此点上，中外双方目标具有其一致性。因为，若合资企业不能有效学习和掌握轿车生产的必要技能，国产化轿车水平势必在国内市场不能得到当地用户的充分信任。这一方面会影响中方合作伙伴的获利水平，另一方面也会影响跨国公司轿车品牌信誉，从而影响其长期获利。
经过多年轿车工业合资实践，目前中外双方已经积累了一套学习和掌握轿车生产能力的有效机制。通常而言，学习生产能力的有效机制主要包括：
(1)技术蓝图的转移。合资外方提供生产和装配轿车产品的整套技术图纸，包括产品构成、质量管理、生产控制和计划等整套文件。
(2)培训。为了合资企业人员尽快掌握和学习到相关的生产知识，外方一般都会提供在中国或跨国公司本部的技术或管理培训。
(3)生产现场的“干中学”。合资外方派出技术人员和熟练操作工人到合资厂，为生产现场的中方人员作示范操作。合资外方技术人员与中方技术人员在生产现场工作，目的是帮助中方技术人员了解正确的生产操作规范，同时学习如何根据外方提供的质量和生产规则来评价操作水平。中外双方技术人员在生产线末端相互合作进行下线车辆的整车性能和质量检测，帮助中方培训检验下线车辆是否合格的技术人员。
(4)管理层的“干中学”。在合资企业中，采购部、产品工程部、质量保证部、生产规划部、销售部等部门中，通常关键职能部门由外方任部门总经理，中方任部门副经理。但通常随着中方管理层技能和对业务熟悉程度的提高，外方会让更多的中方人士出任职能部门总经理。但在有些合资企业中，即使中方管理人员胜任能力很高，但外方管理人员仍牢牢把持着关键职能部门。
在合资安排下，生产能力学习机制的正式性特点表现在：首先，中外双方在生产能力学习上“合心”；其次，合资企业学习来源固定，主要是通过合资外方提供；再次，学习机制及其时机抉择确定性程度较高。与此相反，本土企业的生产能力学习更多地具有非正式机制的特点，其表现是：首先，学习来源较为分散；其次，学习机制多样化程度高；最后，学习机会及时机的不确定性程度高。
本土企业的学习机制主要包括：
(1)雇佣在合资企业曾经工作过的人员，以获得与生产能力相关的操作、流程控制知识。奇瑞的尹同耀就曾是一汽大众总装车间的主任；奇瑞的副总工程师胡复曾经有在一汽和东风汽车工作的经历；吉利的南阳、展万金、蒋书彬、潘燕龙等高管和高级技术人员都曾有在合资企业长期工作的经历。
(2)雇佣跨国公司的退休技术专家。奇瑞雇用了“20多名外国技术、管理人员”（金履忠，2004），人员主要来自德国、日本和韩国，例如曾在日本三菱公司工作过的专家寺田真二（路风、封凯栋，2004a）。
(3)利用外出访问的机会，吸引国外技术专家。尹同耀在中央电视台的《对话》节目中曾表示，他利用一切可行的机会，吸收在跨国公司如通用、福特、克莱斯勒工作过的技术专家到奇瑞工作。
(4)从国内其他本土企业引进人材。吉利路桥生产基地的总经理来自于天津华利公司，吉利宁波基地的某工程师原是天津汽车齿轮厂的工程师（路风、封凯栋，2004b）。
通过这些非正式机制，本土企业学习到了基本生产能力，同时通过自身的研究努力，丰富和提高了自身的生产能力。相比于合资企业，尤其是早期的合资企业生产能力学习和提高路径，本土企业的生产能力学习有这样的3个特点。
第一，国内相关的人才流动机制的完善⑧。随着人事制度改革、人均可支配收入提高，“户口”等因素在人员流动过程中的负面作用有进一步淡化的趋向。人才在国内区域间和企业间流动的障碍正在变小，而这是提高国内企业创新率的重要因素，因为创新需要相关知识的集成和转移，而“人是最有效的知识转移载体”(Allen,1977)。在20世纪80年代，上海桑塔纳项目建设初期，为了获得关键人才，是后来的总理、当时的上海市市长朱镕基同志硬逼着一汽的耿昭杰提供关键人员来帮助上海大众进行国产化的（陈祖涛，2005)。同样，20世纪90年代，陈祖涛为了成立中国汽车技术研究中心，但因为不能解决科技人员进京户口，最终不得不将该研究机构落户于天津。但为了户口进津，陈祖涛也不得不找到了当时的天津市市长李瑞环同志，才搞到了700个进天津的户口指标（陈祖涛，2005)。
第二，相关人员在合资企业的工作经验，是本土企业生产能力学习的重要来源。本土企业吸引了一批在合资企业有工作经验的人才。这些人才在帮助本土企业掌握生产能力，形成有序生产体系和制度方面发挥了重要的作用。
第三，相对于合资企业，本土企业在生产能力的学习和掌握方面，已经开始积极利用内部研发机构的作用⑨。吉利的汽车研究院在开发该公司的生产和技术管理规范方面，一方面吸收了合资企业的经验，但同时也利用自有的研究力量进行了进一步的深化和提高。
（二）创新能力建立机制的差异
1.合资企业的创新是适应性开发
合资企业的战略是拿来主义，在决定拿什么时会做市场分析，不过是在跨国公司车型系列中进行有限选择。在拿来的初始阶段，合资企业的任务是学习和掌握生产能力，在创新能力学习方面的主要活动是技术图纸的翻译。此方面表现在大多数合资企业在建立后很长时间内，不进行有组织的研发活动，不积极建立研发组织，相反却将原有产品开发人员下放到生产线上，负责国产化工作或生产线维持工作⑩。当然，上海通用在成立初期即建立了技术中心，但这是在中国政府要求下建立的。
随生产活动的持续，或因为用户反馈，所有合资车型都进行了适应性调整。初期该类活动在跨国公司进行，后期转到中国本土进行。合资企业产品调整也就是所谓的适应性开发活动的例子很多。以上海桑塔纳为例，自1983年第一辆桑塔纳下线以后，1992年进行桑塔纳2000型开发，但开发工作在德国大众巴西公司进行，1998年在国内进行桑塔纳的改进型开发，产品是桑塔内2000型时代超人。此后，上海大众推出了一系列桑塔纳改进型产品，如2000年的2000型“沸点”和“俊杰”、2001年的“世纪新秀”、2002年的“时代骄子”、2003的“时代阳光”和2004年桑塔纳3000“超越者”。富康车也走过了相似历程，即使在多年改进后，2004款富康车在保持原有底盘技术特点基础上，仍进行了一系列改进，例如座椅面料、前大灯、散热器护栅和车尾标识等。
2.本土和合资企业的创新本质差异
(1)合资企业的创新是“当地适应”型。合资企业创新是在跨国公司原型设计基础上的优化，是一种“当地适应”型创新，其创新本质是适应性的。正如前上海通用汽车总经理陈虹所指出的“全球选，任我改”原则(11)。“全球选”是在合资企业外方伙伴即北美通用在全球生产的可行产品系列中进行选择。“任我改”是基于通用的车型，然后根据中国市场的使用特点及其用户需求差异因素，进行本土化的适应性改造。改造重点包括：修正通用造型设计与中国文化的差异，如欧美车造型较为粗犷，不太关注细节因素，而亚洲人较为细腻；针对中国消费者的审美偏好，对整车的面料及其色彩进行改进。“按照中国市场、中国用户的特定要求，开发出完全符合中国市场的、针对中国用户的产品”(12)。广汽总裁曾庆洪也指出(13)，“我不能一上来把本田雅阁推翻，自己开发一辆新车”，广汽要“走一条引进——消化——本土化开发的道路”。
(2)本土企业的创新是“无中生有”型。不可否认，在吉利、奇瑞等推出车型上，仍能看到模仿的痕迹，但相比于合资企业，本土企业创新是一种无限选择，是“无中生有”型的(14)。在“无中生有”型的新车开发中，本土企业十分注重对市场机会的把握(15)。本土企业成功地利用了竞争力水平有显著提高的国内轿车零配件配套体系和国内外独立汽车技术供应商。但在轿车设计及制造过程中，尽管零部件甚至关键子系统可以外购，但对于整车企业，仍然需要相应的整车和关键子系统的集成和匹配能力。这主要包括：匹配整车与发动机、整车与电子电器系统、整车与转向系统、传动系统、制动系统及整车舒适性，集成和匹配发动机、底盘及电子电器系统等。
上汽集团股份公司总裁陈虹指出，集成能力“依赖别人是绝对行不通的”（程远，2006）。因此，本土领先企业更为积极地建立和发展汽车技术研究院，其重要目的之一就是为了发展企业的整车和关键子系统的集成和匹配能力。吉利集团建立了汽车研究院，奇瑞2003年建立了汽车研究院，长安汽车公司1995年建立了汽车技术中心，比亚迪汽车建立初期，就在上海建立了汽车研究中心。力帆进入轿车业以后，也迅速提升了其以国家级技术中心为平台的力帆技术研究院的作用。
(3)本土和合资企业创新的关键差异。合资企业的创新是适应性开发，目前在中国境内合资企业生产的所有车型都是以国外开发和生产的车型为基础。整车和关键子系统的集成及匹配能力是本土企业正在发展的核心竞争优势。对合资及本土企业人士访谈表明，到目前为止，境内合资企业在发展整车及关键子系统的集成及匹配能力方面，落后于本土领先企业。上汽股份总裁2006年3月16日指出，“合资企业也要培养整体化的开发能力”，并且指出其下一步“要突破的是整车集成”（程远，2006）。这也从一个侧面表明了，合资企业在整车集成方面的能力缺乏。
在整车及关键子系统的集成及匹配能力发展方面，目前奇瑞、吉利和长安汽车发展势头较好。但在本土企业中间，在此方面的发展水平参差不齐。部分企业存在着“有产权无知识”的状况，整车和关键子系统的集成和匹配是由独立技术供应商完成的。在部分SUV车的本土民营制造厂家中，只有一条装配线，所需的车身、底盘、发动机和零部件只是按尺寸向同行企业购买，根本谈不上集成和匹配。
表1 本土和合资企业的产品开发活动范围比较
资料来源及注释：作者根据访谈信息估计。此表中的“产品计划”是指轿车设计中的整机布置及关键零部件的定型设计。此估计中，作者没有考虑两类企业间的工艺活动变化及对应新产品生产能力变化的能力评估；本文只考虑了能力的范围，但没有考虑能力的深度。在能力深度及构成上，合资企业的整车制造能力在总体上高于本土企业。本土轿车企业的“概念设计”活动仍然带有很强的模仿特点。
本土和合资企业在创新能力学习范围上存在着广度的区别。如果不考虑工艺开发水平状况，根据Fujimoto(1999)关于汽车产品开发能力的分类，合资企业目前仅仅覆盖了轿车产品开发活动的一个方面即针对当地特点的设计变动，基本没有涉及其他层次的开发活动。与此相反，本土领先企业尽管仍带有较强的模仿活动特点，但其活动范围已基本覆盖了轿车产品开发活动的关键方面，包括概念设计、产品计划、产品工程（包括蓝图和样机制造）和针对当地特点的设计变动，如表1所示。该发现在长安总经理尹家绪近期接受的媒体访问资料中，得到了部分支持。尹家绪说(16)，“中国的汽车合资企业技术来源主要是本部，但不是没有创新，只不过创新的范畴没有本土企业这么广、这么深而已。”
本土和合资企业的创新能力积累差异是由于不同的企业竞争策略引起的。对应于March(1991)的分类方法，合资企业的“当地适应”型创新属于“开发(exploit)”，而本土企业的“无中生有”型创新属于“探索(explore)”。在组织学习的意义上，exploit对应于以日常管理为特征的积累性学习，而explore对应于以创新为特征的探索性学习。正是由于这一活动本质的差异，我们可以看到合资和本土企业在对待开发人员方面有巨大的态度差异。
企业的行为是服从“环境——战略——能力”框架的，在“当地适应”型创新策略下，合资企业需要的是对现有车型作优化的人员，而在“无中生有”型策略下，本土企业重视进行新车型开发的人员。由此我们可以解释为什么有些一汽和东风的技术人员在合资企业内不能够得到重用，而到了奇瑞后却在不长的时间内开发出了几款新车型。同样的人员在不同企业内的绩效差异源自于企业间创新策略的差异。科技人员本身没有变，是根“草”或者是块“宝”，取决于所在企业的创新策略。
（三）成本策略的差异
改革开放以后，先进入者是合资企业，而本土企业事实是作为后来者进入轿车行业的。相较先发的合资企业如上海大众、一汽大众⑥、神龙富康，本土企业采用的是低固定成本、高可变成本战略，其表现形式是总固定成本与总变动成本相比较低。采用该策略的企业特点是，公司启动时固定成本总额较低，而通过外购的可变成本总额较高。
采用该策略的好处是：第一，固定成本总额较低，有利于本土企业克服资金障碍，从而利用零部件及关键总成的外购，迅速进入该行业。第二，固定成本总额较低，经营风险相对较小，进入和退出成本都较低。如奥克斯用朗杰越野车“试水造车”，但看到苗头不对以后，其迅速地退出了该行业，损失较小，就是因为采用了低固定成本、高可变成本策略。第三，“小步快跑”战略。由于采用了低固定成本、高可变成本战略，其经营杠杆效应较小，其表现形式就是销售量一旦低于盈亏平衡点，其亏损的速度较慢，但缺点是轿车销量一旦高于盈亏平衡点，其利润增长的速度也较慢。因此，采用该策略的本土企业在市场需求上涨时，不得不加班加点。与此同时，在“试水”成功以后，通过扩张生产能力来满足市场需求，由此我们也不难理解奇瑞、吉利为什么近些年会持续地推出了轿车一厂工程、轿车二厂工程、轿车三厂工程、第一轿车发动机厂、第二轿车发动机厂、整车改扩建项目等，因为它们采用的是“小步快跑”策略。
当然，相对于本土企业，后发的合资企业如北京现代和广州本田也采用了相似的策略。广州本田采用了小投入滚动发展策略，五六年内生产规模走出了一条明显的“小步快跑”旅程，产能迅速从3万辆，提升到5万辆，再到12万辆，目前已达24万辆。
造成先发和后发企业策略差异的因素主要有两点。相对于先发合资企业如一汽大众、上海大众和神龙富康，后发企业之所以能实施小步快跑战略，其前提条件是：
第一，先发合资企业的国产化配套圈，为后发企业提供了零部件工业基础。如图1所示，先发合资企业所培养的人才、外溢的轿车制造过程信息和开发的零部件基础，为本土轿车企业的崛起提供了外部经济。因外部经济的存在，本土企业的成本曲线可以由图中的成本曲线A下移到成本曲线B。在2005年中国广州汽车发展论坛上，奇瑞总裁尹同耀表示(18)，合资企业为本土企业发展“提供了汽车零部件，培养了人才，建立了配套体系”。华普汽车董事长徐刚也指出了合资企业对于零部件工业发展的作用(19)。
图1 外部经济和本土轿车制造企业成本曲线的移动
第二，在世界汽车工业生产呈现集中化的同时，也同时出现了模块化趋势(Fine,1998;Camuffo,2006)。本土企业有效地利用了轿车工业模块化趋势，利用了国内外核心技术及关键总成供应商。重庆力帆之所以在短期内能够迅速地推出力帆520轿车，是因为利用了外部关键技术供应商。力帆520轿车，发动机采用了宝马与戴姆勒—克莱斯勒在巴西合资企业生产的TRITEC1.6升发动机，车身是由上海同济同捷公司设计，半轴由上海纳铁福试制配套，制造器由万向集团和力帆联合设计，半轴是上海纳铁福和力帆联合设计选型，模具由千缘模具公司提供，该公司有与加拿大MANGNA公司技术合作背景；厂房和生产线由长春第九设计院设计。“据熟悉力帆的人士介绍，在力帆汽车的开发中，力帆自己研发的其实只占很小的比较。力帆汽车销售公司的总经理胡祺也承认，力帆许多技术都是通过购买获得的，如发动机、电喷技术等”（赵永忠，2006）。
先发合资企业采用高固定成本战略的两个原因是：第一，缺乏零部件工业基础。改革开放初期，当时我国汽车工业的现状是“缺轻少重，轿车工业几乎是空白”。1978年时，中国轿车的总产量低于3000辆。轿车工业不仅是整车设计和制造能力低下，而且轿车零部件工业也是一无所有。因此，在先发企业不得不“万丈高楼平地起”。第二，竞争策略的错误。除零部件工业落后之外，有些合资企业之所以采用“高固定成本策略”，是因为管理者僵化地理解了轿车工业和规模经济。
在纯粹的意义上，到目前为止，我国轿车企业在起步时较为靠近当时国家有关部门所定义的轿车工业经济规模的，实际只有1987年就着手计划的神龙轿车项目。该项目发展策略是“一期规划，二期建设”年生产能力为30万辆的轿车项目。幸运的是，一期工程建设规模只有15万辆。低生产能力利用率和沉重的财务负担，极大地限制了富康车的价格竞争力。神龙轿车项目长期处于生产能力利用率不高的状况，即使到了2003年新的神龙公司成立后，开始生产标致和雪铁龙两大汽车品牌的系列车型，2004年起采用双品牌战略，该公司2005年在中国市场销售的轿车也只有14.0399万辆。时间都过去了18年，还未到1987年就定义的15万辆规模。
（四）零部件配套圈开放程度的差异
合资企业车型都源自于作为外方合作伙伴的跨国公司。合资协议安排下，外方的技术控制体现在两方面：第一，整车及零部件的设计权属于外方；第二，整车的改动和零部件的改动要得到外方的许可，同时零部件的采购权往往属于外方，本土零部件的采购需要得到外方的确认。合资企业想采购谁的零部件，外方说了算。正如尹明善说的(20)“想更换一个螺丝都要人家批准”。由于跨国公司控制了产品的设计权，跨国公司实际控制了产品质量认证、产品的设计修改及其费用、零部件配套企业的选择、进口零部件的价格、进口设备的选购及其价格等。通常一个本土企业只需要2亿元的小规模轿车建设项目，如果换作是合资公司，其建设投资可能超过10亿元(21)。
在零部件配套圈的构造上，合资企业通常表现为如下特点。第一，外方为了防止国产化工程中“瓜菜代”现象，出于长期经营和品牌形象角度的考虑，会实施严格的当地零部件采购的认证过程。有时候，外方会控制公司内的关键部门。“比如韩国现代，控制了北京现代和悦达的采购、销售和发展规划3个要害部门”(22)。第二，不仅是整车，零部件制造也创造巨大利润。除50:50股权下的半数可分配利润，有些跨国公司还想通过零部件创造利润。有两种表现形式：一方面，某些公司在整车合作后，其关键模块及零部件供应商会跟进到中国。整车厂在国产化过程中所建立的配套圈，主要局限于有外资背景的供应商。“在现代与中方的合作中，有90%的零部件采购自韩国企业”（付辉，2005）。北京现代近两年的迅速增长，不但肥了现代公司，同时为北京现代提供关键模块的现代起亚集团关联企业即现代Mobis公司也获得了飞速的增长。另一方面，有些跨国公司有意无意地放慢国产化进程，将整车组装放在中国，但将关键零部件生产留在本国。标致雪铁龙在中国合资企业的2004年亏损，在很大程度上就源自于关键部件进口过多。
如图2所示的，相对于合资企业，本土企业在与零部件供应商的关系上具有这样的特点。
图2 本土和合资企业零部件配套圈开放程度的差异
第一，本土企业的产品结构是模块化的。目前整个轿车工业的设计和制造已经显著地表现出了模块化的趋势(Camuffo,2006;Baldwin,2000)。模块化造车的好处，主要包括：(1)降低了整车企业的建设投资，企业不需要建立一个维持垂直一体化企业所需要的高固定成本；(2)加快了车型开发速度。模块化条件下，企业可以分工协作，发挥各自特长；(3)模块化降低了整车企业的风险，新产品开发风险和费用被部分转移到零部件和模块供应商身上；(4)模块化鼓励全球资源的有效利用，有利于提高终端产品的竞争力(Camuffo,2006;Schilling,2000)。正如北京现代的关键模块提供商现代Mobis公司在其英文主页上所描述的“目前在激烈竞争的环境中，世界上的每一个汽车公司都在积极地实施部件的模块化，以在激烈竞争的环境中处于全球竞争的前沿(Currently,every motor company in the world is actively modularizing parts to attain global competitive edge in a fiercely competitive environment)”。现代Mobis公司对自己的定义是：“现代 Mobis基于现代化的模块化运作和超现代化的技术来领导市场(Hundai Mobis leads the market with state-of-the-art modularization operation and ultramodern technologies)(23)”。因此，在图2中，我们将北京现代、上海大众和一汽大众等企业的产品都放在模块化的一栏中。相比于合资企业，因为本土企业更多地采用了不同厂家的模块，其模块化程度更高于合资企业。因此，图2中本土企业位置放在更靠近右边的位置。当然，在合资车型中，宝马和奔驰作为高端车，其模块化程度相对较低，因此放在图形中的左边。同时，“长期以来，奔驰、宝马形成了自己独有的配套体系，其配件不具备通用性”（曾业辉，2006），因此，其零部件配套圈是封闭的。
第二，在零部件配套圈的开放程度上，本土比合资企业更开放。当然，这一比较是相对的，而且是针对合资和本土企业群体的。在合资企业群体内部，不同企业的零部件配套圈开放程度也是有差异的。
部分跨国公司通过对零部件配套圈的控制，不但可获得合资企业利润的50%分成，同时基于整车项目的“红火”，可为其关联或跟进进入中国的模块或零部件企业创造增长并提供新的利润源。本土企业的零部件配套圈较为开放，真正实现了全球采购和开门造车。奇瑞尽管采用了ISO9000等相关认证来约束供应商，但其供应商体系是开放的。
以北京现代为例，其零部件配套圈是较为封闭的。随着北京现代和东风悦达起亚两个轿车项目在中国的相对成功运作，现代起亚的关联企业现代Mobis在中国市场也赚得盆盈钵满。韩国现代起亚集团在中国两家合资企业的零部件配套圈构成具有这样的特点。(1)东风现代与东风悦达起亚的零部件采购，都需要经过上海现代摩比斯零部件有限公司内的试验中心检测。韩资背景或者摩比斯中国模块工厂生产的零部件较易通过测试（付辉，2005）。(2)现代Mobis以独资或合资方式在中国设立了多家模块工厂，如表2所示。它们主导了两家合资企业的关键零部件模块供应。中方的零部件供应商通常只能供应给这两家合资企业较为简单的、附加值较低的车身、底盘及一些铸件。(3)韩方给北京现代公司伊兰特全套散件的价格高于其前一款合资车型索纳塔，因为当时韩方缺乏此方面的经验。伊兰特的市场销售价格低于索纳塔，而索纳塔的排量为2.0升和2.7升，伊兰特的排量仅为1.6和1.8升。由于零部件转移利润现象的存在，韩方实际上控制了合资企业的利润（付辉，2005）。
表2 Mobis在中国设立的模块企业(24)
资料来源：本文作者编辑自现代Mobis公司主页、Mobis2004年英文年报和相关的公开网站资料。
（五）结盟对象的差异
独立汽车技术供应商如奥地利AVL和同济同捷有限公司的出现，推动了轿车工业结构走向横向化和轿车产品结构走向模块化，同时也为国内外公司利用“外脑”提供了可能性。同济同捷作为1家独立的汽车造型设计企业，目前其客户名单中既包括本土企业，也涉及了合资企业，如一汽、上汽、奇瑞、吉利、中华、长城、东南汽车、福田、江淮、比亚迪等。
在本土和合资企业结盟对象的差异上，本文有两点发现。
第一，跨国公司也利用外部独立汽车技术供应商，而不是完全封闭开发或产品完全自制；大众的城市高尔夫和菲亚特的熊猫轿车是请意大利设计公司设计的，日产公司一些越野车是由意大利I.DE.A公司设计，标致406、本田城市、阿尔法等轿车是由意大利Pinnifalina公司设计。菲亚特的派力奥系列车型在设计中充分利用了模块化策略，其通过外包的设计达到了整个系列车型设计成本的80%，平台开发是由12个模块化队伍构成。采用全球统一平台的菲亚特派力奥轿车，目前在全球12个国家生产，包括意大利、巴西、阿根廷、委内瑞拉、波兰、摩洛哥、土耳其、印度、俄罗斯、埃及、南非和中国生产，同时在不同国家，根据当地劳动力成本的高低，采用了自动化程度不同的装配线(Camuffo,2006)。
第二，合资企业的结盟对象是国外整车制造商，而本土企业的结盟对象是国外独立技术供应商。以图3为例，上海通用作为合资企业是通过合作的外方母公司即通用公司来与外部独立技术供应商协作的。以上海通用生产的凯越轿车为例。尽管该车型源自于通用公司，但其实凯越也是通用公司整合全球技术并利用外部独立技术供应商开发的结果。凯越的原型车是由通用大宇公司主导设计，但由意大利的汽车设计公司Pinnifalina改进外形。此外，凯越的发动机由澳大利亚Holden公司设计，其变速箱和底盘也来自不同的品牌。但是，通过图3可看出，合资企业外方母公司占据了以合资模式生产轿车之价值链的一个环节。在此环节上，它具有很高的讨价还价能力，因而有可能获得超额利润。因此，为了降低合资企业外方母公司的讨价还价能力，中方母公司一般都利用了一个策略即在外方母公司所处的价值链环节上引入更多的新进入者以降低外方的讨价还价能力。这是中方合资企业母公司常使用的“以夷制夷”策略。东风除与标致合作以外，还与起亚、日产和本田合作，一汽不仅与大众合作，还与属于福特的马自达合作，上汽同时与德国大众和美国通用合作。但从实际执行效果来看，该战略在控制外方讨价还价能力方面，效果不佳。一方面，在合资协议签订以后，在合同期内，中方难以转换合作伙伴；另一方面，为了反制中方的“以夷制夷”策略，外方也采用了“嫁二夫”的策略，以降低中方的讨价还价能力。大众有南北两个大众，韩国现代既有北京现代，也有东风悦达起亚。本田有东风本田，还有广州本田。
图3 本土和合资企业结盟对象的差异
相比于合资企业中方母公司实施效果小佳的“以夷制夷”策略，本土企业直接采用了战略理论中另一个策略即“价值链压缩策略”。本土企业不再利用国外整车制造企业，跨过了价值链上的这个环节，直接与国外的独立技术供应商和关键模块及设备供应商结盟。
如图3所示，力帆520轿车的外形是同济同捷设计的，发动机采用的是宝马与戴姆勒—克莱斯勒的发动机和德尔福电喷系统。奇瑞A520采用的是与奥地利AVL公司联合设计的发动机，底盘经英国莲花公司调校。奇瑞东方之子采用的是沈阳三菱的4G64发动机、三菱自动变速箱和德尔福7.0版ABS，奇瑞05款东方之子得到了英国莲花公司的帮助。刚刚上市的华晨骏捷，其外观由意大利Pininfarina公司设计，底盘经保时捷公司调校。比亚迪F3采用了三菱4G18发动机和德尔德的发动机管理系统。
总之，价值链压缩是企业利润提高和成本降低的重要来源(Moser et al.,1999)。该点是本土企业价格优势的重要来源。
三、本土和合资企业的创新特点
（一）合资企业的创新特点
合资企业创新特点是：(1)合资车型都从跨国公司引进，合资企业创新是“当地适应”型的；(2)在市场竞争激烈以后，合资企业所培养起来的创新能力主要是Fujimoto(1999)所定义创新能力中的针对当地特点的设计变动能力。
合资企业创新之所以表现为“当地适应”型创新，是因为跨国公司的平台战略。在过去20年，合资企业即使在建立后端的创新能力方面表现得也不够活跃，是因为本部分中将要谈到的“环境因素”。
1.跨国公司的平台战略
理解进入中国的跨国公司，必须要从全球生产网络的角度理解其战略、资源和弱点，如果仅从中国市场出发，将难以理解这些企业在中国这一区域市场的活动。
随着全球轿车生产的的集中化，目前跨国公司采用的轿车开发策略是全球开发。但全球开发面临两个相互冲突的目标。
第一，全球性开发。产品开发的起点就是尽可能以非常小的改动，设计出可以在世界上绝大多数市场可以销售的轿车。市场研究和轿车开发的基础是全球，而不是区域。研发目的是推出对全世界顾客都有吸引力的轿车。
第二，适应性改进。现实世界的特点是消费者具有不同的偏好和收入差异。因此，一个完全无差异的产品是不现实的。
跨国公司基于以上两个冲突的目标，推出了所谓的“平台开发战略”。
平台开发战略的特点是，轿车产品核心无差异（全球同一平台）且以全球市场为导向，但在轿车局部设计及生产过程中考虑不同地区收入水平、劳动力成本及消费偏好的差异。通俗解释就是，跨国公司在全球推出车型的核心是相同的，但轿车配置和生产自动化程度可能会针对不同区域的特点而有所差异。上汽通用的凯越车就是通用平台战略的产物。因泛亚技术中心在原型车内饰和悬挂等方面作出了针对中国市场特点的改进，我们可以称之为凯越车的中国版。当然，06款广州本田雅阁也作了一系列改进，我们可以称之为本田雅阁的中国版。
由于跨国公司的平台开发战略，在我国的轿车合资企业只是跨国公司摆在中国的其全球生产网络中的一枚棋子。在商言商，在可以预见的将来，跨国公司不太可能培育合资企业的轿车基本设计能力，因为这不符合规模经济的原则，也不符合跨国公司的经营目标。
跨国公司实现平台战略的好处是可以节省研发费用，但采用这一战略的劣势或者说跨国公司的弱点包括：(1)车型适应性改进速度慢；(2)适应性改进车型不足以高品质地满足当地需求；(3)适应性改进不足以充分挖掘当地低劳动力成本优势，优化组合资本—劳动比率，以节约生产成本。
2.环境因素
合资企业在“当地适应”型创新和建立后端的创新能力即针对当地特点的设计变动能力方面也不积极，其原因只有到中国轿车工业的发展环境中去寻找。
创新能力建立服务于企业竞争战略。企业竞争战略选择源自于能力、战略、环境3个要素的互动。因此，为了理解被媒体和学者们广泛批评的“合资企业不创新”现象，我们必须探讨合资企业所处的环境及其对企业竞争策略的影响。
在过去的20年中，合资企业及其所处的环境具有这样的特点：
(1)相比于本土企业，合资企业增长的绩效更为显著。至少到目前为止，我们所观察到的中国轿车工业发展环境仍具有这样的特点：从合资企业和本土企业的“种群(population)”来说，尽管合资企业在创新能力建立方面不积极，但当本土企业如奇瑞、吉利等取得飞速发展的同时，合资企业甚至取得了更令人瞩目绩效。长期以合资方式发展轿车的上海汽车工业（集团）总公司2004年曾以年度合并销售收入117亿美元的业绩，进入《财富》世界500强，2005年一汽集团也进入了《财富》世界500强。
上海汽车工业（集团）总公司的下属企业上海汽车集团股份有限公司，2005年其旗下的上海通用汽车有限公司和上海大众汽车有限公司是中国乘用车销售量的“状元”和“探花”，上汽通用五菱汽车有限公司是中国微型车市场销量的“亚军”。广州本田的产量1999年才有1万辆，2005年其员工仅有4600人，但产量已经达到了24万辆，2005年产值达到了惊人的360亿元。当然，广本的速度还不是最快的。比吉利和奇瑞造车都晚的但创造出“现代奇迹(25)”的北京现代公司，2002年才建厂投产。但其销量2005年已达23万辆，市场占有率为7.8%。到2005年11月底，北京现代就卖了21.1万辆车，伊兰特单车销量接近15万辆，利润近13亿元人民币，在中国所有乘用车企业利润排名中，超过吉利和奇瑞，排行第三，仅次于上海通用和广州本田。
(2)不鼓励创新的政策环境。合资企业之所以在创新能力建立方面不积极，是因为我们提供了一个不创新也可以实现增长的环境。构成该环境的主导因素包括：第一，合资企业享有一系列优惠政策。国内已经有很多学者对此作过论述，此处不再重复(26)。第二，政府为合资企业的发展提供了保护，主要是通过进口配额许可证管理和进口关税。第三，政府长期对轿车市场实施了价格管制。长期以来，我国对轿车出厂价格实施了严格的管制制度。自1994年9月开始，轿车出厂价才开始容许浮动，但围绕政府设定的政府指导价只有10%的运动空间。2000年8月，国家发改委允许包括长安、秦川汽车等3家轿车企业自主定价。但中国轿车市场价格竞争的真正放开是2001年5月23日，发改委才开始放弃了实施多年的轿车政府指导价制度，从此企业才可以按照市场供求自主定价。第四，政府严格控制了产业进入。在很长时间内，实际上每一个合资企业都在一个政府指定的细分市场内运作，这实际是政府给企业提供了有保障的利润区。
图4是本土和合资企业轿车车型分布示意图(27)。该图采用了欧洲国家对轿车的常用分类方法即按轿车的轴距大小，将轿车分成A、B、C、D、E5个级别。该图中的本土和合资企业的车型技术和销售价格数据，由本文作者根据2006年3月26日的新浪轿车栏目数据计算而绘制。根据图4，以一汽的奥迪A6为例，1996年上市。在D级和E级区域内，除一汽自身的红旗以外，当时没有其他产品进入轿车生产目录。该车型在中国高档豪华车市场，舒舒服服地当了七八年老大，高峰时其市场份额达到了90%，除销得不多的几台红旗车以外，另外约10%是进口车。但随着2004年9月底，东风日产天籁车正式上市，奥迪不得不全线调低产品价格，最高降价幅度甚至达到了6万元。2003年华晨宝马5系列推出，2004年凯迪拉克加入车市，2005年的新皇冠、华晨宝马新3系和奔驰E280的出现，奥迪不得不走下神坛，不得不更新老车型，不得不推出新奥迪A6，而销售价格却有了较大幅度的下滑。
轿车工业发展环境中，存在的重要问题是：政府通过进口关税和进口配额许可证制度，创造了有收益保障的外部环境，但并未创造有利于竞争因而是有利于创新和能力培养的国内市场环境。政府保护了市场，但没有创造市场内在位企业间的激烈竞争。其表现就是，在合资企业创新努力程度不够的情况下，轿车行业4大合资企业（一汽大众、上汽大众、广州本田和上海通用）的劳动生产率仅有美国轿车整车制造商平均水平38%的水平下，轿车合资企业仍然获得了极高的投入资本回报率。麦肯锡研究表明(28)，“外资企业在中国总体表现极佳——税前销售回报超过20%，而在世界其余地区仅为5%”。
总之，合资企业之所以在创新及能力建设方面的努力程度不够，一方面是缺乏动力即缺乏市场竞争造成的压力，导致许多公司不愿意进行研发工作。正如哈飞老总崔学文所说(29)，“引进产品风险小得多，别人的成熟产品拿来组装就能赚大钱。再说合资企业工资高，政府又有税收，还能安排就业，这不是皆大欢喜么”。另一方面，政府管理政策和方法有缺陷。其表现在，汽车产业政策有对轿车国产化率程度的激励，但缺乏对企业能力建设的考核。正如长安汽车尹家绪所说(30)，“上级考评下级就是看当年的利润多少，没有一个去研究开发费用是多少”。
（二）本土企业的创新特点
相对于合资企业，本土企业创新具有以下特点：
第一，在创新动力上，部分企业是因难以找到合适的外方合作伙伴，或者是找到合资伙伴以后，政府有关部门没有批准；如哈飞老总崔学文说(31)“说老实话，哈飞开始也想搞合资，但没有得到批准。企业有这么多人要吃饭，没有合资背景，没有国际合作伙伴，我们被生存所逼，才不得不走上自主开发的路啊”，而另一部分企业是因为国外跨国公司要价过高。奇瑞总裁在中央电视台对话节目中说，奇瑞也谈过合资，但外方条件要求太高，由此奇瑞决定走自己的路。
第二，在创新条件和机会方面，本土企业把握了轿车设计和制造模块化趋势，利用外部独立技术供应商，抓住了中国轿车市场增长迅速但需求结构多层次的机会，在低端市场建立了自有品牌。奇瑞作为中国轿车工业史上第一家销量突破50万辆的自主品牌轿车企业，目前其成功仍然主要体现在低端市场。以2006年1～2月份为例，根据卫金桥(2006)数据计算，奇瑞轿车销量中利润微薄的QQ车和旗云分别占56%和39%，而算得上中高档的奇瑞东方之子及瑞虎的销量不到5%。
第三，在创新能力建立方面，本土企业成功实现了整车集成及关键子系统匹配能力与当地市场需求的结合。在对当地市场作深入分析的前提下，才进行设计集成，实现车型和需求的匹配是奇瑞等企业成功的重要因素(32)。
本土企业的竞争策略有非常显著的两个特点。
1.低端起步
类似于韩国和日本轿车进入美国市场初期的策略，中国本土企业市场进入采用的策略也是低端起步。图4表明，帮助奇瑞和吉利取得初期成功的主打车型分别是旗云、QQ、豪情及美日，它们都是针对低端轿车市场的。另外，在同级别市场上，与合资企业相比，本土企业的平均销售价格比合资企业低。以图4为例，奇瑞的QQ及吉利的豪情及美日平均销售价格低于上汽通用五菱的SPARK车。奇瑞的旗云和吉利自由舰平均销售价格低于南京菲亚特的派力奥和西耶那，也低于上海大众的波罗和高尔。
本土企业的低端起步特点是：(1)成功利用了中国轿车市场增长迅速但需求结构多层次的机会。在中国轿车市场迅速增长的同时，近年来轿车市场销售出现的两个新特点是：第一，家庭用车市场开始启动，商务和政府用车不再一统天下；第二，在北京等一线城市销售额持续增长的同时，汽车消费的二三级市场开始启动，浙江、广东、江苏和山东等二级市场的人均GDP超过了2000美元，已经逼进了轿车进入家庭的门槛。本土企业在二三级市场建立了自己的滩头阵地。以奇瑞刚刚推出的新车型A520为例，其竞争车型主要是合资企业的“新三样”即上海通用的凯越、北京现代的伊兰特和一汽海马的福美来。除定价比“新三样”低以外，奇瑞520选择的滩头阵地是二级市场，而不是一级市场。A520首批上市的城市是武汉、长春、沈阳、成都、贵阳、东莞、海口和芜湖，一级市场如4大直辖市目前尚不在其主攻范围内。(2)以低价格作为打击合资企业车型的利器。相对于合资企业车型，本土企业在起步时的“青纱帐”、“甘蔗林”是低端市场。对于价格敏感型的低端用户，经济性和机动性的要求一般是首要考虑因素，其他性能则次之；而对于高端轿车用户，安全性、动力性、舒适性和操纵稳定性，则位于前列。本土企业紧紧把握了低端用户对轿车的需求。为了满足低端用户的需求，本土企业生产的轿车一般都具有这样的特点，即亮丽的外形、较低的价格和良好的燃油经济性。奇瑞A11车即后来的奇瑞风云，有大气的“溜背式两厢”造型设计，销售价格却比当时的同级车如富康、捷达等便宜约1/3。2003年度市场一度走销的吉利JL6360B二厢车，具有以下特点：造型美观，由欧洲设计师设计；油耗低，直列四缸16气门电子燃油喷射发动机，排气量1.342升，每百公里油耗为5.5升。
图4 本土和合资企业车型分布示意图
除低劳动力成本和采用更多的低价格国内生产设备以外，本土轿车企业的低价优势主要源自于：(1)更为开放的零部件配套圈，可以选择全球范围内富有价格竞争力的零部件和独立技术供应商；(2)采用了“价值链压缩”战略。在价值链上，越过了作为整车制造商的跨国公司。由于本土企业直接结盟国外独立技术供应商，与合资企业相比，本土企业节省了以下有可能为外方母公司所获得的费用：整车设计转让费；车型设计修改费；零部件认证及鉴定费；设备进口费加成和零部件转移利润等。
2.错位竞争
相比于合资企业，本土企业在产品创新上采用的是错位竞争策略，具体表现为中端车的配置，低端车的价格。模仿前联想总裁柳传志的一句话，就是茅台酒的配置，二锅头的价格。在一些本土企业生产的四五万元的轿车上，我们可以看到一些在合资企业中高档车上才可能看到的一些配置，例如电动车窗、电动座椅、安全气囊、ABS等。吉利豪情300车上甚至配置了倒车雷达、车载电脑和GPS。
本土企业的错位竞争战略突出地体现在本土企业向中端市场进发的征程中。为了从低端市场进入高端市场，奇瑞的东方之子、华晨的骏捷在与同级别车型的较量中，都采用了与合资企业中级车相似的配置，但销售价格却显著地低于合资企业车型。图4中有两条线。一条线通过了大部分合资车型的中间区域，另一条线通过了大部分本土车型的中间区域。两条线之间的距离显著地体现了本土和合资车型在同样配置条件下的价格差异。比亚迪F3锁定的竞争对手是上海通用的凯越和北京现代的畅销车型伊兰特，但其价格比伊兰特便宜了约2万元。如果轿车业管制放松的趋势能够维持，本文作者保守估计，至少在本土轿车企业群体占据中端车市场50%的市场份额之前，价格竞争仍然是本土企业群体战略的“第一选择”。
当然，目前的本土和合资企业之间的竞争显著地表现出这样的趋势即本土企业的车型向轿车中端市场前进，而合资企业则表现出了车型向低端进发的趋势(33)。合资企业如上海通用、长安福特、北京现代、东风悦达起亚等都已计划或已推出了低端车。以北京现代为例，它在推出了索纳塔以后，迅速推出了其向下的车型伊兰特，2006年又刚推出了新车型雅绅特。与此同时，本土企业目前已经吹响了向轿车市场中端进发的号角。2006年，目前已经上市或准备推出的本土企业主打车型包括了比亚迪F3、力帆520、华普海尚305、奇瑞520、华晨骏捷等。
四、讨论
基于以上研究，我们有必要探讨关于轿车工业发展的3个关键问题，包括政府管制和轿车工业的发展、合资企业与自主品牌及本土企业和持续竞争优势的建立。
（一）政府管制和轿车工业发展
自20世纪80年代初期开始，为了挡住进口轿车对国内轿车工业发展的冲击，我国推出了以“市场换技术”为核心的一系列汽车工业发展政策。在过去的20多年中，中国轿车工业发展取得了一系列成绩：(1)自1987年的中央北戴河会议提出了要将汽车工业作为支柱产业来发展，同时将轿车工业的发展提上了议事日程以来，产量和车型数量有了迅速的提高，“缺重少轻，轿车工业几乎是空白”的汽车工业产业结构得到了根本的改善。(2)以合资为基础的轿车工业，有效地挡住了进口轿车对中国轿车市场的冲击。2005年，中国汽车的出口量首次超过了进口量。进口车被紧紧压缩在数量不多的市场高端。(3)轿车工业创造了就业，提供了税收，合资拉动的零部件工业及其培养的管理和技术人才在本土企业的崛起中发挥了重要作用。
但是，上述成绩的取得是有代价的，包括进口关税和进口配额许可证保护、轿车工业进入控制的目录管理制度和合资整车及发动机项目中对于外方的股权比例限制等。
随着中国加入WTO，以“市场换技术”为核心的一系列轿车工业发展政策的运作空间在未来将受到极大的限制，但仍有必要总结过去政策设计和实施的教训。与过去政策设计和实施相关的问题包括：
第一，“市场换技术”政策关注了生产规模因素，但没有关注能力因素(34)。
第二，“市场换技术”政策工具只有胡萝卜，但没有大棒，尤其没有狼牙棒。我们通过进口关税和进口配额许可证制度等创造了有收益保障的外部环境，但并没有创造出有利于竞争因而是有利于创新和能力培养的国内市场环境。政府政策保护了境内轿车企业，但在很长时间内，没有创造境内企业之间的竞争。如以“成本加成”为基础的政府界定的轿车指导价，直到2001年5月23日才取消，自那时起企业才真正可以自主定价，参与市场竞争。
第三，我们过高地估计了规模经济因素在轿车发展中的作用。轿车生产显然存在规模经济效应，但作为轿车单位成本最小时的最低产量水平即最小有效规模(MES)，到目前为止，学术界和政府管理机构并没有一致的认识，也从来没有得到认真的测算。对中国MES值的估计至少要考虑到两重因素：(1)《篮海战略》告诉我们市场并不总是有限的，克劳特的《定位》理论告诉我们，市场并不总是同质的。企业如果能够找到细分市场，在进入决策的一方面是小规模进入会带来的成本劣势，但另一方面，在细分市场上，在产品能满足目标顾客偏好时，企业可以高定价，以补偿其小规模所带来的成本劣势。以海南马自达为例，该公司2003年的马自达产量是3万辆左右，但利润就高达10亿元；(2)在过去的20年中，随着轿车设计手段的创新，尤其是CAD和CAM技术的广泛运用，大大降低了轿车设计及开发阶段的高固定成本。在此环节中，对应于轿车设计和开发的规模经济曲线应该是变缓了而不是变陡了。
第四，轿车工业的目录管理制度(35)存在过度谨慎使用的倾向。其主要表现就是，奇瑞、吉利和力帆等企业迟迟难以进入轿车工业。登录发改委的《车辆生产企业及产品公告》意味着获得了“准生证”，谁就拥有了生产轿车的权利。权利的分配总是痛苦的(36)。汉密尔顿曾说过，“真正的自由既不存在于专制统治中，也不存在于极端的民主中，而是存在于适度的治理中。”通俗地说，我们不会将锋利刀具给3岁的小孩玩。因此，我们也不应该让任何人都拥有生产轿车的权利，对权利的适度管制是必要的，但问题恰在于我们应该让谁拥有生产轿车的权利？对于权利的分配通常存在着两种极端。一种是过度分配权利。以国家药监局为例，仅2004年，药监局便受理了10009种新药报批，而同期美国药监局受理的新药报批数量仅为148种。这是对政府权力的极度滥用，涉案人因涉嫌受贿已被检察机关刑事拘留(37)。但另一种极端是过度谨慎分配权利，甚至是“政府不作为”。轿车工业长期缺乏竞争，但长时间不让奇瑞和吉利等“鲶鱼”进入是效率损失。长期以来，我们只将轿车生产的权利配置给与跨国公司结盟的合资企业，而将一些没有外方合资伙伴的国有或民营企业拒于大门之外(38)。
针对上述存在的问题，政府在未来的轿车产业管制中要注意以下几个因素。
第一，胡萝卜和大棒要“双管齐下”。
我们在创造了利于发展的外部环境后，一定要创造促进竞争因而是有利于创新和能力培育的市场环境。创新是竞争的产物。没有竞争的压力，解放牌卡车生产可以“30年一贯制”，桑塔纳轿车也可以18年不作大的改型(39)。相反，在竞争的环境下尤其是大众在华市场份额迅速下降以后，德国大众也“要放手让上海大众自己开发，开发出符合中国要求、质量标准的产品”（卫金桥，2006a）。让外方扶持合资企业进行一系列深层次的研发活动，从长期而言，将有助于我国轿车工业整体技术能力的提升。
第二，规模和能力“两手都要硬”。
在轿车企业生产及产品准入条件的管理上，要引入更科学的考核机制和标准，尤其重要的是，企业的准入条件考察不仅要涉及进入企业的生产规模，也要考察进入企业的技术能力。同时作为众多合资企业中方母公司的大股东，要改变国有企业或国有控股企业领导人的考核机制。既要有利润和规模考核指标，也要有利于长期发展的能力考核标准。
第三，创造有利于创新和能力建设的环境。
政府正在积极号召企业进行自主创新，加强能力建设。但创新是服从于企业战略的。在企业具有一定能力时，企业既可以选择作为“创新者”，又可作为“跟随者”。包括创新在内的企业战略选择，是服从于企业能力状况及其外部环境的。
上文分析表明，合资企业目前的创新选择及其能力建设状况是服从于目前环境的。因此，政府在激励创新和能力建设方面要注意两点：(1)激发企业的自主创新，不能够村村点火，遍地开花。从社会福利最大化的角度而言，我们需要产业内企业选择的多样化，既要有创新者，也要有模仿者，政府的激励导向应该是维持产业内创新者和模仿者的合理比率，创新毕竟是有风险的。(2)激发企业创新，政府需要做的是改变企业的支付函数，让企业感受到创新可以带来相应的经济收益，提高创新行为的回报率，而不是仅仅通过说教的方式来鼓励企业创新。通常而言，通过说教的方式来鼓励企业创新的效果是有限的。
第四，优化轿车生产的目录管理制度。
轿车生产的目录管理制度应从以下几个方面得到优化：(1)轿车生产及其产品准入条件重点需要解决谁来管理、管理什么、如何管理的问题；(2)在维持生产能力与需求匹配的前提下，为了促进竞争，政府需要维持进入条件和市场竞争这两者之间的平衡，条件成熟时，可以考虑引入新进入者作为“鲶鱼”来推进竞争；(3)“如果想了解一个人，就让他掌握权力”。在轿车准入的管制上，要审时度势，以建立一个持续的考核制度，而不是一锤定音(40)。如果轿车准入管制不能与时俱进，那么势必会犯“不审势即宽严皆误”的错误。
（二）本土企业和持续竞争优势的建立
尽管奇瑞和吉利等本土企业在低端市场，取得了初步成功。但本土企业的发展目前正面临着两个重大挑战：第一，合资企业正在加强成本控制，本土企业价格优势将受到挑战(41)；第二，跨国公司已经或计划推出低价车(42)。
加强自主开发，只是本土企业发展的一方面。若轿车业的发展只是自主开发就可解决问题，那商业竞争也就太简单了。中国轿车工业内本土企业群的真正崛起，将取决于其在轿车中端市场与跨国公司的“头对头”竞争效果，而其持续竞争优势的建立将取决于至少对以下3个关键问题的解决。
第一，一个品牌还是一车子品牌。
本土企业成功地利用结盟外部供应商的策略，实现了整车系统集成和当地消费者偏好的结合。但目前本土品牌的自制率还是相当低的。某种程度上，在一个自主品牌下有一车子其他国内外品牌。力帆520的品牌实际是由一系列外部独立技术供应商的品牌撑起来的。
利用轿车设计制造的模块化趋势和全球资源整合，进入轿车行业是个恰当的战略。但不可否认，随着企业规模扩大，“自制”或“购买”的分析及其选择需重新进行，以获取更多的附加值。在此情形下，“自制”比“购买”有时候会更为经济，资产集中也需得到相应的增强。同时，外购有助于降低投资风险，加快新车型的推出速度，但外购也有弱点。当所有的制造企业都将外购推到极端，发动机、转向系、变速器等都外购以后，本土车型可能也会失去自身特点，差异化可能只剩下外观设计，整车企业的创新空间就会受到压缩，企业只能饮下利润微薄的苦酒。
随着奇瑞和吉利等企业实现了成功进入并登陆低端市场这一“滩头阵地”，随着其推出的新车型渐渐向中端市场进发，它们面临的重要问题是提高本土品牌的“含金量”。在缔造品牌优势的同时，必须要将一些关键的零部件及其相关的制造内化到本企业，只有这样才能够提高企业的附加值创造范围，从而能够积累更多的资金投资于研究开发和相关的能力建设活动。目前部分本土企业所推出的自主品牌轿车，仍然存在着“有产权无知识”的状况，因此，本土企业在努力积累和发展整车集成能力的同时，必须要迅速积累关于整车关键部件模块设计和制造的知识，只有这样，才能够跟随未来技术进步的趋势，把握未来的创新方向。可喜的是，奇瑞和吉利在完成了整车集成和匹配能力的初步积累后，目前已快步进入了发动机和变速器的设计和制造领域。国外的研究表明，在模块化的产业结构下，即使企业将一些关键模块外包给其他企业，该企业也要积累该领域的知识，只有这样才能够在未来竞争中处于优势地位，否则，当外包的模块制造商发展状大以后，会成为价值链上的“苍蝇”，进而会控制整条价值链(Fine,1998)。众所周知，英特尔公司就是PC制造业价值链上的“苍蝇”，IBM等PC制造企业的战略失误，就是培育了英特尔公司，但自己并没有在微处理器上积累相关的能力，最终整条PC价值链都被英特尔和微软公司所控制，原来PC价值链上的领导者IBM公司却沦落为价值链上的附庸，其PC制造部门最终被联想公司所收购。
第二，水至清则无鱼。
与中国PC业、造船业和激光视盘机制造业等领域企业类似，本土企业在进入轿车制造业时，实际是成功地利用了轿车设计和生产的模块化趋势（谢伟，2006）。可以说，在全球生产网络中的中国企业崛起，一个非常重要的原因就是它们成功地利用了模块化的机会，在某种意义上，中国企业采用了更为开放的模块化产品架构，同时中国企业也在模块化的生产过程组织上积累了相当的经验。谢伟(2006)尽管指出了模块化在本土企业崛起过程中的作用，但他并没有指出模块化的重大缺陷。
模块化是中国企业实现成功进入的重要因素。与国外很多一体化制造企业相比，中国企业的规模、技术能力和资金实力还是相对较小的。模块化可以使中国企业在其发展历史不长、规模相对较小的基础上，采用低固定成本战略，整合全球资源，迅速实现产业进入。但“有得必有失”，模块化对本土轿车制造企业在内的中国企业的持续发展至少有两个挑战。
(1)轿车设计和生产的模块化降低了产业进入的障碍。模块化帮助奇瑞进入了轿车制造行业，但它也会帮助力帆等企业进入该行业。若国家放松轿车业的进入管理，那么势必会有更多的企业如江淮汽车股份有限公司等进入该行业。而很多本土企业采用了相似的竞争战略，尽管它们是自主开发的，但如果这些企业都采用在自主品牌下结盟独立技术供应商的策略，那么这些企业将集群在轿车设计和制造价值链的同一个环节，那么，该环节自主开发能力将不再是市场稀缺的资源（核心能力理论与经济学的供求定理有非常强的联系，只有稀缺的才是核心能力）(Leonard-Barton,1992)。如果没有稀缺，企业也就难以获得基于此环节自主开发能力的超额回报，那么残酷的价格战仍会不期而至。
(2)模块化降低了价值链的复杂性。模块化的同时，会降低价值链和供应链的复杂性，而基于复杂性的“浑水摸鱼”往往是公司长期竞争优势的来源(Rivkin,2000)。
目前本土企业的价值链和供应链结构正在变得越来越清晰。例如，在外观设计上，现金流充足的企业找意大利公司设计车型，钱少点的企业找本土汽车设计公司如同济同捷做外观设计；发动机，可采购丰田的，也可买宝马的；变速器，可以是日本爱信精机，也可购买三菱的；发动机和底盘调校可找德国的宝时捷公司和英国的莲花公司；发动机设计可找奥地利的AVL公司。
清晰的价值链结构和供应链结构，竞争对手将会很容易复制其商业模式。如果该现象不能显著改观，将来本土企业在竞争优势的维持上将会碰到困难。众所周知，我国手机制造企业曾经在1999～2003年间成功地实现了追赶，本土品牌的市场占有率一度超过了洋品牌。但2006年上半年，最新的统计显示，国外前4大品牌的市场占有率就超过了所有本土品牌。洋品牌之所以能够卷土重来，重要的原因就是本土手机制造企业的价值链非常清晰，其供应链结构及其竞争战略非常简单。跨国公司成功地模仿了推动本土手机制造企业崛起的三板斧即“重视终端展示、压缩渠道长度和重视广告促销”。
国外研究已经表明，复杂且难以模仿的价值链和供应链结构是企业持续竞争优势的来源(Rivkin,2000,2001)。在如何形成本土轿车企业的持续竞争优势上，我们要记住波特的两句话：战略要形成一个集成的、一体化的价值链，在价值链上的各项活动必须是相互能够加以促进的，这样竞争对手才不容易模仿。
由于清晰的价值链结构和并不复杂的供应链结构，目前本土企业的竞争优势并不牢固，将来有可能会造成一种“水至清则无鱼”的状况。国内汽车集团中唯一自主品牌占主导的长安汽车，2005年的利润出现了大幅度的下滑，自主品牌的净利润率下降了84.26%（郑海阳，2006）。当广州本田轿车有两万元单车利润时，奇瑞的单车利润只有500元。奇瑞轿车在2005年的销量增长了近10万辆，但利润却由2004年的1.88亿元下降到了2005年的9500万元(43)。奇瑞2002年销量是5万辆，利润是3亿元；2003年销量是9.04万辆，利润超过4亿元；2004年销量是7.96万辆，利润是1.88亿元；2005年销量是18.9万辆，利润是0.95亿元（卫金桥，2006b）。而同期广州本田的销量仅为230773辆，但赢利就达38亿港元（徐晨华，2006）。度量奇瑞的长期竞争优势不仅要考虑其技术能力水平，同时在其销量仍有极大可能增长的同时，其利润增长幅度仍需关注。
实际上，由于中国企业的进入很多是通过模块化方式进入的，由于模块化降低了产业的进入障碍，会导致过多的企业进入。同时，由于模块化是一种可以编码的生产结构，上游的供应商和众多的下游系统集成企业或装配企业间之间的联系不足(Schilling,2000;Sanchez,1996)，也就是说，下游装配企业在和上游关键零部件供应商作交易时，其讨价还价能力较低，导致了价值链上的利润源一般都会流向上游关键零部件制造企业而不是下游的装配企业，加之众多的国内装配企业集中于价值链同一环节所导致的价格战，无论是PC整机制造商还是激光视盘机或彩电的装配商都只有很低的利润率。尽管清华同方、清华紫光、联想公司等PC制造商都实现了同一品牌下的横向拓展，但没有实现纵向的向上移动，他们只是从PC扩展到扫描仪、数码相机、打印机等PC相关制造产品领域。这些企业都试图回避模块化带来的劣势，追求在同一品牌下产品制造和销售的一体化和集成化，以提高盈利能力。尽管这些企业实现了企业组织上的集成化和品牌的一体化，但由于这些产品仍然是模块化的结构，因而其部件及产品能够被竞争者很容易替换。因此，在此结构下，实施横向移动对于企业盈利能力的提高并没有显著的效果。
导致这一现象发生的两个重要原因是，一方面，目前我们生产的很多产品，其产品结构仍然是模块化的，装配商提供的是同质化的产品，终端用户可以在不同的制造商之间实现无转换成本的游动，降低了制造商的讨价还价能力，难以提高企业盈利能力；第二，下游的国内装配商众多，但上游的关键零部件供应商稀缺，导致国内装配商讨价还价能力低，使价值链上的利润源流向上游的关键零部件供应商（它们通常是国外企业）。解决此问题的重要方案是要利用“竞合”机制，即在竞争的基础上，企业之间要加强合作。只有加强合作，才能够充分地利用国内市场规模大的优势，否则企业靠单打独斗，难以实现向上游的转移。上游通常意味着更高的固定成本，因而要求有更大规模的市场来分摊研发费用。国内的企业要充分利用“竞合机制”来实现向上游关键零部件领域的渗透，以提高自身在价值链上的控制力，而不总是作单一的横向移动。从彩电进入VCD机制造，从VCD制造进入PC机制造并不能够创造高的附加值。企业要适时地实现纵向的移动，以获得较高的附加值。在长期的单干户竞争形态下，2006年元月国内彩电巨头TCL、创维、长虹和康佳4家公司，已开始首次合资成立公司，以向彩电的关键部件领域——平板显示器领域进军。
在此本文并不否定竞争的作用。相反，本文在此强调，只有基于竞争的合作才是有生命力的。20世纪80年代，政府“拉郎配”搭建的所谓“汽车联营公司”机制，就是违背了市场竞争的规律，因而是缺乏效率的。“天下大势，合久必分，分久必合”，轿车企业在未来的商业竞争包括自主开发行为中，要注重利用以“竞合”为基础的战略联盟机制，充分发挥国内的市场优势，实现从整车向关键子系统控制的后向移动，以实现持续的竞争优势。
第三，不要将所有的鸡蛋放到一个篮子里。
众所周知，本土企业有必要加强能力的培养，以应付未来的竞争并建立持续竞争优势，但不要将所有鸡蛋放到一个篮子里。轿车业发展说到底是一条价值链的发展。在本土企业强调能力建设的同时，不要将所有的眼光都放到产品开发能力的建设上。竞争从来都是全方位的。奇瑞在加强研发能力的同时，2006年3月也推出了其“315服务战略”，即全力打造“快乐体验”服务品牌，其目标是在轿车服务领域将自己打造成“海尔”。本土企业的资源是有限的，因此要合理化配置。在此，要注意到两个趋势。
(1)本土企业群体要在轿车工业的整条价值链上发展。跨国公司不仅涉入了中国轿车制造，对其他领域也是虎视眈眈。目前通用和福特已在中国建立汽车金融公司，标致雪铁龙和中国银行合资的汽车金融公司也在如火如荼的准备中。除此以外，在《汽车品牌管理办法》颁布以后，跨国公司正在国内积极建设其轿车产品的销售网络。在发达国家，产品研发、采购供应和生产／装配仅占整个轿车工业利润的30%，而其余70%分布在轿车的批零业务、融资销售和租赁等领域。因此，本土企业在注重产品开发能力建设的同时，要注意合理分配资源，以建立长期的竞争优势。我们不但希望本土企业在整车制造领域提高控制力，同时我们还期望其在轿车业价值链的下游即服务、贸易、金融和物流等领域有相应的整合和控制能力。
(2)本土企业群体内部仍然需要差异化的战略。战略的本质是差别化。作为本土企业之间，我们仍然需要实施战略的差别化，否则所有的本土企业都挤在价值链的一个环节上，其结果只能是爆发价格战和核心竞争力的缺乏。核心竞争力的一个重要标志是稀缺性。若所有本土企业能力积累都停留在整车集成及关键子系统匹配，那么从长期来说它是不能创造价值的，因为它不再稀缺。
作为本土企业个体，需要拓展竞争战略的视野。如果某个本土企业在制造环节具有很强的能力和规模，那么它在与上游的研发机构交易中，将具有很强的讨价还价能力；如果某个本土制造企业，在其分销环节及其4S店的建设上追求卓越，也就是说它在流通领域具有很强的话语权，那么这也会成为其竞争优势的重要来源。同样，如果某一个企业有效地整合其流通、制造和产品开发等领域的实力，同样会产生竞争优势。竞争优势可以源自于价值链的任一环节或其有效整合，只要它是有价值的、稀缺的、难以模仿的和难以替代的。
（三）合资企业和自主品牌
对于合资企业来说，随着本土企业的进入和更多的合资企业建立，其未来的增长并非高枕无忧。针对合资企业的未来，准确地说，针对合资企业的中方母公司来说，例如上海汽车集团股份有限公司来说，其未来不仅是要确保其在中端轿车市场仍然占有主导地位，不要败给本土企业，同时至少要关注以下两个问题。
第一，机会只光顾有准备之人。企业能否把握外部的机会，取决于企业内部是否建立了相应的吸收和利用外部机会的能力(Cohen & Levinthal,1990)。如果整车制造外方50%股份的限制取消，如果中方母公司不能够在合资期限内建立相应的技术能力，那么到这一限制消除时，中方至少在一段时间内“穷得只剩下钱”，因为在目前的合资协议下，技术是别人的，品牌也是别人的。当然，即使这一限制不能够取消，合资企业的中方母公司仍然需要建立相应的技术能力，因为合资协议下的技术转移机制不能够导致创新能力的自动生成。
即使轿车市场的竞争进一步激烈化，合资企业外方即跨国公司由于其自身竞争战略的考虑，仍然不会帮助合资企业建立整车开发的完整能力，因为这不符合跨国公司的利益和其自身的研发工作规模经济性的要求，但合资企业的适应性创新能力应会得到提高。总之，技术能力的建立需要有意识的技术学习和努力。因此，合资公司的中方母公司应该未雨绸缪，在合资的同时，积极在中方母公司架构下培育相应的技术能力，以防不测。其次，母公司技术能力的培育，也有助于增加该公司在和跨国公司谈判时的讨价还价能力。当然，合资企业中方母公司的决策层和管理层能否做到未雨稠缪，一方面取决于领导者是否具有战略眼光和追求卓越的雄心或凯恩斯所定义的animal spirit，另一方面也取决于企业领导人绩效考核机制的相应改变。
第二，两条腿走路。众所周知，近期一些合资企业中方母公司基于“两条腿走路”的策略，都纷纷提出了推出自有品牌的计划，或在合资企业内部，或在中方母公司架构下设立“自留地”即另外成立一个子公司以推出自有品牌。此行动，可能是源于国家政策的号召，也有可能是中方母公司领导人受利润的驱动，意图要复制奇瑞等本土企业的成功故事。例如，上海汽车集团股份有限公司已于2006年2月成立了上汽汽车制造有限公司，全面开拓自主品牌汽车。
在中方母公司架构下，推出自有品牌并培育技术能力，其最终成功程度将取决于中方管理者能否有效地处理自主品牌和合资品牌在组织设计及激励机制上的相容问题。
富家子弟不愿下厨房，大象难以踏进浴缸。合资企业不一定能够复制本土领先企业的低成本文化。自有品牌在奇瑞等本土企业可能会发展得很好，但在合资企业却不一定。因为大多数人天生都有规避风险(risk aversion)的倾向，而创新本身是有风险的。对于一些“洋品牌”合资车型卖得火的中方母公司，自主品牌不一定是其救命稻草，它们有可能“三心二意”而不是“一心一意”，因此在资源投入及努力程度上可能会出现瞻前顾后和犹豫不决，进而错失机会的现象。在一汽从2002～2005年红旗轿车的销量走势似乎是“江河日下”，分别为26634辆、27018辆、15057辆和9036辆。而同期它所推出的马自达6的销售却是“蒸蒸日上”。
五、研究结论及其局限性
（一）研究结论
本研究证实了国内学者的先期研究发现即能力的建立需要有意识的努力（欧阳桃花，2003；路风、慕玲，2003；路风、张宏音和王铁民，2002；毛蕴诗、欧阳桃花，2004）；并证实了国外学者关于学习和能力建立方面的著名论断即“技术能力不是生产过程自动产生的副产品”(Bell & Pavitt,1993)；最后，本文肯定了UNIDO(2002,2003)的观点即技术联接方式(tethnology linkage)的差异可以导致不同类型的学习和创新(Xie & Wu,2003; Xie & White,2004)。
本土和合资轿车企业在学习行为和创新策略方面有5点差异。(1)根据Hobday(1995)的学习机制分类，在生产能力学习机制方面，合资企业更多地采用了正式机制，而本土企业更多地采用了非正式机制。(2)创新能力建立机制方面，合资企业进行的是“当地适应”型创新，而本土企业进行的是“无中生有”型创新。在创新能力方面，根据Fujimotor(1999)关于轿车企业创新能力的分类，合资企业目前正在建立的是“针对当地特点的设计变动”能力，处于轿车开发过程的后端(back-end)。而本土领先企业在创新能力建立方面，其宽度比合资企业广泛。相对于合资企业，本土企业最先建立的是整车集成和关键子系统匹配，属于轿车开发过程的前端(front-end)。(3)在创新和竞争策略上，相对于先发企业，后发本土和合资企业更多地采用了低固定成本、高可变成本策略。成功采用此策略的前提条件主要有两个：先发合资企业培养的人才及其拉动的零部件工业基础，为后发企业提供了外部经济；轿车设计和制造模块化趋势及外部独立技术供应商的出现。(4)在零部件配套圈开放程度方面，本土企业采用了更为开放的零部件配套圈。开放的零部件配套圈架构，使本土企业可从全球范围内选择富有竞争力的供应商，为本土企业的成本优势建立了基础。(5)在结盟对象方面，合资企业的结盟对象是国外整车制造商，而本土企业的结盟对象是国外独立技术供应商。由于其全球竞争及其采用的平台战略，即使国内市场竞争的激烈程度进一步提高，合资企业也只会开发针对当地特点的设计变动能力。合资企业不积极进行创新能力建设的另一原因是，我们通过关税和进口配额许可证等方式创造了有利发展的外部环境，但没有创造有利于竞争因而是利于创新和能力培养的内部环境。
本土企业把握了轿车设计和制造模块化的趋势，利用外部独立技术供应商，抓住了中国轿车市场增长迅速但需求结构多层次的机会，在低端市场建立了自有品牌。本土企业成功实现了整车集成及关键子系统匹配能力与当地市场需求的结合。以创新为基础的本土企业战略特点是低端起步和错位竞争。
在本土企业建立持续竞争优势方面，3个问题的综合考虑和有效解决是非常重要的。它们是：一个品牌还是一车子品牌；价值链和供应链过于清晰，可能会造成“水至清则无鱼”的状况；本土企业需要实现有限资源的合理配置，不要将所有的鸡蛋放到一个篮子里。
（二）研究局限性
研究局限性体现在3点：(1)研究过程中观察到了一个现象，即我国汽车产业政策的趋势是要培育大企业，但轿车业在创新能力和创新行为方面活跃的却是带有“圈子外”背景的小企业。一定程度上，我国轿车产业发展政策与创新实践是有冲突的。但本文没有对此现象进行探讨。(2)本文对企业创新及其能力考察局限于轿车产品，没有关注轿车生产和装配过程；关于本土和合资企业学习行为及创新策略的5点差异，需要得到更大样本的验证。(3)本文对本土和合资企业的学习行为及其创新策略的差异分析，是基于“种群”意义上的，没有关注和分析“种群”内部的个体差异。市场是个优胜劣汰的过程，一段时间后，我们肯定会看到有些企业仍然如鱼得水，有些企业可能早已出局，正所谓“一母生九子，九子各不同”。那么是什么原因造成这些差异呢？自主开发、自主品牌只是可能的解释因素，但肯定不是全部。这是本文没有回答的问题，也是本文研究者以后学术研究力图跟踪和探讨的问题之一。
注释：
①学术界一般认为Martin Fransman和Kenneth King主持的“第三世界技术能力”研究项目的完成是技术能力理论初步形成的标志。正是因为认识到不同发展中国家在技术追赶实践中出现了不同的绩效差异，世界银行在20世纪80年代初开展了对发展中国家技术能力的研究，该课题由Martin Fransman和Kenneth King主持。
②2006年1月23日，与奇瑞总裁尹同耀的访谈，访谈地点是安徽芜湖奇瑞总部。访谈由清华大学自动化系自21班周昱执行。在2005年7月19日、2006年2月4日、2006年2月7日、2006年2月15日，还对奇瑞总经办、规划院等一些部门的管理人员进行了访谈。访谈由周昱执行。
③1996年10月，与清华德尔福汽车系统研究所Tony Wojik合作，曾经对12位生产现场工程师的电话访谈，对象企业包括上海派克电气有限公司、萧山沙基诺转向机公司等合资零部件企业。当时对零部件企业的调研结论与现在我们对整车合资企业的调研结论是基本一致的。本文作者谢伟在其1999年博士论文中揭示了“合资企业形式有利于中方学习轿车生产能力，但不利于中方学习开发能力”。
④资料来源：广汽总裁曾庆洪，“广汽从来不是跨国公司的附庸”，http://auto.sina.com.cn/news/2006-01-16/1056163804.shtml.
⑤资料来源：自主品牌应正视差距，http://www.chetx.com/0512_26_105877.html.
⑥资料来源：自主品牌与合资并非水火不容，http://www.people.com.cn/GB/paper464/11140/1009029.html.
⑦受益于2003年8月4日对上海大众两名工程师的访谈。
⑧2004年8月6日，在浙江宁波对吉利汽车人力资源部经理的访谈。访谈由赵志平、梁江和何玄文执行。
⑨其实奇瑞在成立之初就有开发活动，只不过当时叫做产品部，后逐步改组为汽研院。采用项目制，以车型为项目，项目经理负责。2006年2月15日，与奇瑞公司总经办某员工访谈。
⑩北京吉普在和美方合资以后，研究人员在过去的20年中没有机会做研发活动。唯一的研发活动，是近年来承接的中国人民解放军总装备部的二代吉普车的研发活动。2005年4月14日，本文作者和赵志平对北京吉普汽车有限公司3位工程师的联合访谈。
(11)《泛亚实践发展自主品牌新模式》，《上海汽车报》，2005年7月3日。
(12)《中国汽车产品本土化探索汽车自主品牌的新模式》，《市场报》，2004年2月12日。
(13)同注释4。
(14)根据路风和封凯栋(2004b)的研究，吉利汽车的第一款车是通过钣金工“钣”出来的，在此意义上其初期车型应有性能损失，汽车安全性是有隐患的。合资企业的车型选择主要是在合资外方母公司的车型中作有限选择。而本土企业的创新则是灵活性很大的。即使是模仿，其可选择的对象也是十分广泛的。
(15)(32)2006年1月23日，与奇瑞总裁尹同耀的访谈。尹同耀认为，在车型设计及推出之前，对市场的深入分析是奇瑞成功的重要因素。
(16)《自主创新把汽车业带入新的历史机遇》，《中国青年报》，2006年3月10日。
(17)一汽刚合资时，连轿车玻璃都要自己做。2006年1月23日，与奇瑞总裁尹同耀的访谈。
(18)《以市场换技术，汽车自主品牌的新“洋务运动”》，《中国经营报》，2005年11月16日。
(19)华普汽车董事长徐刚：“脱离博弈自主创新”，http://www.sina.com.cn.2005年12月26日。在零部件配套圈的建设方面，吉利的经验较为特殊。吉利初期造车的零部件配套是来自于当地较为发达的摩托车配件制造体系。轿车零部件工业的发展源自于3个方面的作用：第一，合资企业；第二，本土零部件企业为农用车配套所发展出来的技术能力；第三，出口北美汽车零部件市场所发展出来的技术能力。2006年3月16日本文作者对北京现代某供应商企业管理者的访谈。
(20)全国政协委员尹明善，《创新才有力量》，http://www.china.org.cn/chinese/zhuanti/20061h/1142867.htm.
(21)资料来源同注释⑨。
(22)《汽车业：被挟持的起飞》，《董事会》，2005年12期。2006年3月16日，对北京现代公司某供应商的访谈，该供应商企业高管同意此观点，但认为北京现代的关键零部件只是约有80%采购自有韩资背景的模块或关键零部件企业。
(23)现代Mobis公司的相关信息来自于该公司的英文主页，参见http://www.mobis.co.kr/eng/.
(24)现代Mobis公司2004年年报中将其在中国的企业称为Module plant。2004年报可从该公司的英文网站投资者关系栏目中下载。
(25)现代奇迹是指现代公司从公司建立到生产出2万辆整车，只用了8个月时间。
(26)参见金履忠(2004)。
(27)图4是研究者根据在新浪网收集的车型数据，经过计算后画出的示意图。数据如附表1所示。
(28)麦肯锡全球研究学院报告，《新地平线：跨国公司在发展中国家的投资——中国汽车行业概述》。直到现在我国合资轿车车型的平均售价仍高于其在国际市场价格。附表2显示了部分合资车型在中国和国外的价格对比，资料源自于《中国产业地图：汽车(2004～2005)》第7面，社会科学文献出版社。
(29)(31)《哈飞老总纵论自主品牌》，《北京晚报》，2004年3月16日。
(30)《合资风光下是屈辱中国汽车实现自主品牌有多难》，《中国青年报》，2005年11月21日。
(33)2005年6月21日，赵志平对沈阳华晨金杯某工程师的电话访谈。
(34)能力对于产业持续发展的重要性，可以用我国台湾汽车工业发展的教训来说明。台湾本土企业和跨国公司曾经建立了多个合资公司。但在市场放开以后，由于跨国公司如通用、本田和标致等都将其长期合作伙伴抛弃，而将企业经营注意力放在整车进口上，同时他们也将其在台湾建立的汽车零部件企业渐渐转移到了中国大陆。由于台湾本土企业没有在合资过程中建立起相应的能力，在市场放开后，整车制造业绩效不佳。
(35)目录管理制度目前应称为“公告制度”。但本文采用了长期以来我们习惯的称呼即目录管理。目录管理制度是指只有进入轿车生产目录的企业才能生产轿车。其正式实施是1989年5月6日实施的《目录管理暂行规定》，该规定由国务院授权中国汽车工业联合会（中汽联）颁布。目前对中国轿车制造企业生产及产品准入的控制主要由3项构成包括发改委的公告管理、国家质检总局的3C认证和国家环保总局的环保目录管理。对于轿车企业来说，最重要的是要登录《车辆生产企业及产品公告》。
(36)轿车目录管理是一种权利管理，因为它清晰地规定了谁应该生产轿车，谁拥有轿车生产的权利(entitlement)。在装四个轮子就能赚钱的年代，这一权利的价值就显得尤其珍贵。我国经济体制改革的表面问题是建立市场竞争体系，其实其背后的中心问题是权利的重新分配问题，也就是改革的过程实际是我们这个社会权利的重新配置过程。通常而言，经济学决策的3个中心问题是生产什么、生产多少、为谁生产，在计划经济体制下，该权利属于政府，政府尤其是国家计委把握了这些权利。但是在社会主义市场经济体制下，该权利须由政府转移到相应的机构和“草根阶层”。但此权利的转移不会自然发生，因为放权过程是由政府管理部门官员来执行。而轿车行业很火，很多人不愿意放手。
(37)因为新药，意味着高额利润。根据国家有关规定，只有政府定价以外的药品才由经营者自行定价。因为拿到了“新药”就等于获得了单独定价的权利，在政府定价药品持续降价的情况下，只有推出国家医疗保险药品目录以外的“新药”，商人才有能力获得超利润。因此，药商就会“开拓创新”，向有关管理部门投入大量的“公关费”，以获得所谓“新药”单独定价的权利。1998年以来，我国官方共出台17次“药品降价令”，然而药价却一直不降反升，因为药品一进入降价目录就消失。由于对于权力的过度和违法分配，国家药监局药品注册司司长曹文庄等多名官员近日已因涉嫌受贿被检察机关刑事拘留（《京华时报》，2006年2月9日）。
(38)由于权利的过度谨慎分配，奇瑞不得不通过转让20%股权给上汽以获得“准生证”，而吉利则以3000万元收购四川德阳一家企业的“壳资源”进入轿车行业。权利的过度谨慎使用，会导致进入者的次优选择。因为在极度谨慎的权利分配机制下，大多数人会产生顺从的心理，不会做出风险性的以创新为基础的进入，只有极端自信的人才会努力克服这些障碍来实现进入。在实际的操作过程中，我们看到，只有像李书福这样被一些学者打上“无知者无畏”标签的人士才能够进入轿车制造业。李书福为了获得准生证，在国家计委帮助人打扫院子（陈祖涛，2005，第330页），陈祖涛在访问吉利时，问了工厂管理人员关于汽车的几个常识问题，但他们连汽车的道路试验都不知道（陈祖涛，2005,第330页）。尽管在商业世界中，我们仍不得不使用“成者为王，败者为寇”逻辑来识别赢家，但需强调的是，我们仍需要优化权利分配的机制，以找到更为合适的“第一个吃螃蟹的人”，而不要将所有的本土产业发展希望寄托在下一个李书福身上。
(39)只有竞争，才能激发中国轿车工业发展的潜能。只有竞争，才能促进合资企业建立技术能力。在新车型推出上，由于竞争，我国市场上曾经长期存在的“老三样”、“新三样”主导市场的局面目前已经得到了改观，2005年包括轿车市场在内的中国汽车市场的新车型达到了80多款。2004年，中国有220种车型降价，其中国产车为144种，所有的车型基本都加入了降价的行列，平均降价幅度达到了13%。2004年降价幅度最大的车型是上汽通用Spark，达到了25.5%，其次是北京现代的索纳塔。但这一切都是在竞争的情况下发生的，可以想象，如果没有QQ的走红，通用Spark车型会在一年内降价幅度达到25.9%。2004年8月6日，本文作者和赵志平对天津夏利公司某员工的采访。
(40)在中国轿车行业中，还出现了既得利益者群体影响甚至控制政府政策制定的趋势。在某种意义上，该现象类似于施蒂格里茨所提出的“俘获理论”。该理论是指，管理者和被管理者在成为管制的既得利益者以后，有可能会寻找另外借口，以建立有利规则，从而利用政府的权力来设置更多的管制，以保护既得利益。例如，1994年版和2004年版《汽车产业政策》的制定和征求意见范围主要局限在圈内企业如一汽、二汽、北汽和东风等。
因此，在权利的分配机制上，一方面我们需要引入更透明、更科学的监督和考核机制，另一方面，我们也需要明白这样一个道理：是骡子是马拉出来遛遛。一个企业是否具有生产合格轿车的能力，它是否应获得相应的权利，只有在市场竞争中才能够看出来。正如国外有一句谚语所说的，“如果想了解一个人，就让他掌握权力”。因此，在轿车企业准入制度下，适当情况下可以考虑放松进入条件，然后实施相应的定期评估制度。总之，权利分配的机制不能够一成不变，权利分配随着产业发展的不同阶段，要有所区别。在合适的情况下，甚至可以引入轿车生产准入条件的拍卖制度。因为吉利为了获得“壳”资源，付出了3000万元人民币，而如果引入拍卖制度的话，该钱将被政府获得而不是那个已经频临倒闭的企业。当然，站着说话不腰疼。上述想法有待于更多的论证。
(41)本土轿车企业的价格优势将受到挑战。神龙汽车提出了以降低成本为中心的“2318计划”。2005年德国大众为了拯救其在中国市场的危险局面，推出了以降低成本为核心的“奥林匹克计划”，号称要在南北大众两个合资企业降低成本40%。一汽大众提出了“疯狂国产化计划”。与其他本土和合资企业相比，上海大众复兴其市场优势的核心竞争力是其制造能力和遍布全国的经销商和维修站。
(42)跨国公司计划生产低成本车。《新京报》2006年3月6日报道，丰田公司计划在中国生产低成本车。《第一财经日报》2006年2月10日报道，日产公司将投资1000亿日元开发面向中国的微车；与本土企业新车型推出向上的趋势相反，合资企业新车型推出已经呈现出了很强的向下的趋势。它们力图推出中低端车型，以冲击本土轿车企业的大本营和根据地即低端车市场。
附表1 本土和合资轿车制造企业的主要车型
注：(1)此表是根据2005年6月10日新浪汽车之车型总汇栏目中数据进行计算的。2006年3月25日按用最新的同一来源数据，进行了调整计算。总体感觉是在过去的一年内高端车型的价格下降幅度大于低端品牌。数据来源见http://auto.sina.com.cn/autocenter/index.shtml。(2)采用了国外轿车分类标准即按轴距来对车型进行等级分类，因为部分低端轿车同一品牌下采用了不同排量的发动机，但其轴距是一样的。因此按轴距进行车型分类更为合理。2002年新华信咨询公司在中国轿车满意度研究中采用了相同的轿车分类方法。(3)部分高端轿车同一品牌下车型的轴距不一致，所以本表中直接指出了其型号。(4)由于我们不知道，各品牌下各分车型的销售数量占总销量的比重。平均销售价格是按同一品牌下各分车型的销售价格加总，然后除以在产的车型数目得出的。此种计算方法存在离估本土轿车平均销售价格的倾向。平均销售价格小数点后最后一位四舍五入。(5)东风富康、上海通用君越、华晨骏捷部分车型无价格显示，计算价格时，是有价格显示的车型均价。
附表2 轿车的国内外市场销售价格对比
(43)《国产化之殇价格战是否会引发质量问题？》，《中国青年报》，2006年2月17日。