一、“金牌班组”实施背景
苏州热电公司是集团公司首家自主建设的燃机发电企业，作为集团公司燃机项目的先行者，肩负着为系统燃机企业培育合格的燃机人才的重任。目前公司生产一线、检修一线的技术骨干多为自主培养的新进大学毕业生，技术能力、现场经验尚未达到所处岗位的技术要求。为培养一批德才兼备、业务精通的创新型人才队伍，苏州热电公司从班组管理抓起，针对班组管理缺乏系统性、奖惩机制落后、过程管理失控等短板，借集团公司大力推广“7S”管理、标准化建设等有利时机，适时引入“金牌班组”工作思路，以其为抓手来激活企业的细胞活力，建设有燃机特色的先进班组管理模式。
2014年初，苏州热电公司成立了“金牌班组”创建工作领导小组和工作小组，下发了《金牌班组”创建工作实施细则》，在全公司范围内推行“金牌班组”创建活动。活动开展以来成效显著，在全公司掀起比学赶帮超的热潮，培养了一批技术骨干和精英，开创了班组管理工作新局面，提高了企业生产经营工作水平。
二、“金牌班组”实施过程
（一）高调起步，建设创新创效的“活跃班组”。
苏州热电公司勇于创新，从盘活金牌班组机制入手，让班组建设有章可循，模式新、机制活、人气旺、信心足，强本固基，给企业发展注入了源源动力。
1.基本内容：“金牌班组”是指在创建工作中表现突出，经考评成绩优异，在全公司能够发挥模范示范作用，在各专业管理方面做出突出成绩的班组。金牌班组创建与安全星级考评、“三讲一落实”、7S管理、QC小组活动等紧密结合起来，积极引入“五确认一兑现”和PDCA循环理论，渗透金牌意识，切实加强过程管理。
2.考评标准：从安全管理、生产管理、危机事件管理、综合信息管理、职工培养、民主管理和思想政治工作六个方面来考评，各专业制订不同的评分标准，分4个等级即合格、先进、优秀、金牌班组，金牌班组在优秀班组中产生，好中选优，宁缺勿滥，全公司可评选1-2个。
3.表彰奖励：“金牌班组”的产生本着全面发展的原则，要求班组必须在一年内全面发展，在安全生产、经营管理等方面均取得较为突出的成绩方可担任。
为扩大“金牌班组”创建工作的影响力，苏州热电还将创建工作与绩效考核挂钩，实施动态管理。2014年通过考核评比，苏州热电公司评选出2个“金牌班组”：发电部集控运行一值、设备管理部继电保护班，以继电保护班为例，一年来安全生产未出现一起异常，做到标准工作票100%的覆盖，获得“2014年度江苏省电力行业质量信得过班组”荣誉称号，同时在公司组织的各项主题活动中均表现突出，受到公司上下的一致好评。“金牌班组”必须在各方面都做到过硬，经得起推敲，才能成为大家学习的榜样，才能以点带面，全面提高管理水平。
（二）疏通血脉，打造标准到位的“优秀团队”。
“金牌班组”方法的引入，通过引入准军事化管理模式，学先进树典型，以点带面，使班组管理更趋于目标化、样板化，塑造了雷厉风行、严谨细致的班组新形象，打通了企业管理的“血脉”。
1.7S对标管理学样板。7S管理即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约。在班组经常会存在物品“乱拿乱放，用时难找”的现象，班组管理较为松散。苏州热电公司从“软肋”入手，由总经理工作部牵头，利用2个多月的时间，在生产班组推行7S管理示范点，示范点建成后，在全公司生产班组大力推广，经过几个月的集中整治，班组面貌焕然一新，班组管理规范有序，工作效率大大提高。在此基础上，公司确立了发电部、设备管理部等几个样板区域，作为全公司7S管理的示范点，年底前对照示范进行全面验收。
在开展7S工作时，许多员工误认为7S管理就是仅仅打扫卫生，有空就做，没空不做。针对该误区，苏州热电公司在网站开通了7S管理专栏，就“如何推行7S”、“7S管理的思想误区”等内容展开专题讨论。在现场制定零配件放置图等看板，明确生产物资定位，与以往未推行7S管理相比，现场整洁规范，人员行为逐步规范，形成了良好的安全扭转和人性化的工作氛围，大大提高了检修质量和效率。
公司实施7S管理整改前后对比图
2.三讲一落实保安全。“三讲一落实”是集团公司推广的高井电厂安全生产管理经验，主要内容是“讲工作任务、讲安全注意事项注重危险分析、讲安全措施及危险点控制，将各项措施及危险点控制落实到工作中。”苏州热电公司在开展该项活动时注重形式上的标准化和规范化，在形式和内容上注重创新，同时加强班组间的学习与交流，不断创新、拓宽、完善活动内涵，使“三讲一落实”活动在苏州热电公司生根发芽、开花结果，形成既符合集团公司“三讲一落实”规定，又富具苏州热电公司特色的模式和长效机制。
3.信息化管理提效率。班组日常工作繁琐，多部门不同管理也使班组不免产生重复性工作，不同程度影响班组的工作效率。苏州热电充分利用管控平台这一新型媒介，增加“班组管理”模块，开辟新的班组建设交流平台，建立班组管理信息化台账，促进班组成员相互学习和提高。该系统发挥至今已经发挥了其应有的功能和效果，班组日常工作记录方便简单，班组台账功能全面、操作方便简单，实现班组工作的标准化、规范化，全面提高班组工作效率，也为“金牌班组”评比提供直观资料。
管控平台班组管理信息化模块
（三）传帮互学，塑造技能提升的“温馨小家”
为巩固和发扬工作成果，在经过一年多的创新和实践的基础上，2014年下半年苏州热电公司深入开展了金牌班组创建评比活动，选树全面发展的“金牌”标杆，充分发挥榜样的示范引领作用，把班组建设成为提升技能水平、关爱和谐的温馨港湾，提升班组凝聚力、向心力、创造力。
1.“跟踪学习式”管理。苏州热电公司充分发挥新建企业人才队伍新鲜的优势，创新班组管理思路，适时建立起班组学习档案，与“金牌班组”创建相结合，科学设置培训内容，拓宽知识领域，着力增强培训的针对性。针对班组青年后备干部，着重加强语言表达、公文写作、管理协调等综合能力的培养；针对不同层次的班组员工，邀请专家围绕履职能力、专业技能、工作方法等方面作专题辅导。同时，充分利用机组检修时期，对员工进行现场培训，进一步提高员工现场发现问题、解决问题的能力。
2.“班组目标式”管理。苏州热电公司紧紧围绕年初制定的工作计划，实施“班组目标式”管理，要求班组成员每月制定岗位工作目标，制定工作计划及完成时限，部门负责人利用管控平台下发任务到每位员工，目标完成情况与月度奖金挂钩，纳入绩效考核体系，有效增强了员工的责任意识。
3.“家长带头式”管理。班组长是安全生产的直接组织者和指导者，是承上启下的桥梁，又是班组小家的“家长”。苏州热电公司坚持每半年开展一次较为系统的班组长培训活动，鼓励班组长对企业的各项决策建言献策。成立了“班组长之家”，加强班组长的交流和学习，定期组织班组长赴同类型机组、兄弟单位收资调研，学习先进的班组管理经验，对标找差。
三、“金牌班组”的创新成效
苏州热电公司公司深入开展实施的“金牌班组”激活了班组管理的“细胞”活力，充分调动了全体员工的工作热情，构建了班组建设的新模式。2018年苏州热电公司实现利润921万元，同比增加盈利1844万元，共12人次获地市级以上荣誉表彰，其中获得省级、集团公司、中电联管理创新成果、QC成果、论文表彰共31项，与区域先进电厂经营差距逐年缩小，企业盈利能力持续增强。
“金牌班组”创建活动是苏州热电公司班组管理经验和教训的总结，同时也是对班组管理创新实践的总结和升华。时代在发展，科技在进步，不同的时代有着不同类型的基准，“金牌班组”将随着管理创新不断被赋予新的内涵和外延，公司将继续探索和实践班组管理的新思路和新方法，为公司全面完成各项目标任务奠定坚实的基础。
论文作者:王之然
论文发表刊物:《基层建设》2019年第25期
论文发表时间:2019/12/16
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