生命该如何度量，本文主要内容关键词为：该如何论文,度量论文,生命论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在我出版The Innovator's Dilemma(中文版《创新者的困境》由江苏人民出版社于2010年出版)一书之前，我曾接到安德鲁·格鲁夫(Andrew Grove)打来的电话，他当时还是英特尔公司(Intel)的董事长。格鲁夫曾经读过我关于颠覆性技术的文章。他在电话里问我能否和他的直接下属团队做一次面对面的交流，介绍我的研究并谈谈英特尔可以从中汲取哪些有价值的东西。
我兴冲冲地飞到硅谷，准时到了会议室，却听见格鲁夫对我说：“今天议程有些变化，我们只能给你10分钟，你就给我们讲讲颠覆模型对英特尔的意义吧。”我说，这我办不到。我需要30分钟来解释模型，只有弄清楚了背景，大家才能明白我提出的建议。我才讲了10分钟，格鲁夫就开始插话进来：“模型我已经懂了，你就直接说这对英特尔有何帮助吧。”
我还是坚持要多讲10分钟，以描述一下在一个很不同的行业——钢铁行业，颠覆过程是如何发生的，这样可以让格鲁夫和他的团队了解颠覆模型是如何运作的。我举的例子是纽柯钢铁公司(Nucor)以及其他一些小型钢铁厂，我谈了它们如何先攻占建筑钢筋及螺纹钢等低端产品市场，然后再在高端产品市场挑战传统钢铁企业，争夺市场份额。
当我刚讲完这个案例，格鲁夫便说道“好的，我明白了。我想这个案例对英特尔的意义在于……”，然后他就开始将英特尔下一步的策略做了非常清晰的陈述，他说公司要通过赛扬系列处理器打入低端产品市场。
那次会议过后，我反复进行了回想。如果当时我一开始就听从格鲁夫的话，跟他大谈特谈该如何发展微处理器业务，那结果肯定会很惨。但我没有直接告诉他该怎么做，而是跟他说该如何思考，然后他自己做出了正确的决策，并且和我的想法一样。
这件事情对我影响很大。现在如果有人问我他们该怎么做时，我很少直接回答。我会通过我的一个理论模型，将他们的问题看清楚。我会介绍在一个差别很大的行业里，模型里的程序步骤如何产生作用。听完我的介绍，他们经常会说：“好的，我明白了。”然后他们会解答自己的问题，而且其认识的深度是我达不到的。
我在哈佛商学院的授课内容，主要是帮助学生理解何为好的管理理论，以及如何建立这样的理论。在这个基础上，我运用不同的管理模型和理论，帮助学生思考总经理在激励创新和企业发展的过程中，可以从哪些不同方面入手。每次上课，我们都会挑选一家企业，通过一些理论来分析该企业目前状况的成因，以及通过怎样的管理行动来达到公司需要的结果。
在最后一堂课上，我要求学生用所学的理论分析自己，踏踏实实地回答以下三个问题：第一，怎样才能让自己在职业生涯中感到快乐？第二，怎样才能让自己与配偶以及与家人之间的亲密关系成为长久幸福的源泉？第三，怎样才能保证自己永不会踏入监狱。最后这个问题听起来很轻松，但事实并非如此。当年我在牛津大学就读的那个班级，所有同学都是拿Rhodes奖学金的，32人中有两人后来获罪服刑。我在哈佛商学院的同学杰夫·斯基林(Jeff Skilling)也因为安然事件而锒铛入狱。他们其实都不是坏人，但生活中的一些事情让他们误入歧途。
“我刚进哈佛的时候，对自己希望做什么很清楚——而在我离开之际我却做出了截然不同的选择。我一直都在私营企业工作，因为每个人都会跟我说，聪明人就该去这样的地方。但我已经决定到政府机构去试试看，看我是否可以在那儿发现更多意义。
我曾经以为在企业界很安全。但经济衰退告诉我们，没有什么是安全的。”
鲁哈娜·哈菲兹(Ruhana Hafiz)
哈佛商学院2010届毕业生
她的计划：加入美国联邦调查局，担任特别顾问(属于管理方面的职位)
在学生为上述问题寻找答案时，我把我自己的生活体验作为研究案例，告诉学生如何使用课上学到的理论，来指导他们做出生活中的关键决策。
有一些理论对于回答第一个问题有帮助，比如弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)的理论。他的观点是，人们生活中的强大动力不是金钱，而是追求新知识、在承担责任的同时取得进步、对他人有所奉献，以及因为自我成就而得到认可。我告诉学生们，在我成为学者之前我曾创建了自己的公司，那时我会经常想象这样的画面：公司的一个部门经理早晨出门，举手投足间表现得信心十足。然后我又继续想象，10小时后，她开车回到家，感觉自己在公司里不受重视、充满挫败感，她的才能得不到发挥，心里很委屈。这让我意识到，这位经理由于自尊心受到挫伤，当她回到家后，和孩子之间的相处肯定会大受影响。
然后，我的思绪转换到另一天的一幅画面：这位经理上完一天班后，开车回家时感觉更自信了，因为她在工作中学到了很多东西，自己的工作价值也受到了认可；她还参与了一些重要的工作，并承担了重要的角色。于是我就想到，当她带着这样的心情回家时，对她作为一个妻子和母亲的角色都会有帮助。因此我得出了一个结论——管理如果做得好，就是一个最高尚的职业。没有任何一项职业能像管理工作一样，可以提供更多的方法帮助他人学习成长，承担责任，让他们在取得成绩时得到认可，并为团队成功贡献力量。越来越多的MBA学生来到商学院，认为从商就意味着买进卖出、投资企业。这是非常不幸的一件事情。买卖成功给人带来的满足感，并不如培养他人成长所获得的满足感那么强。
我希望我的学生在毕业时能认识到这一点。
为自己制定一个终生战略
一个有关战略的理论，可以帮助回答第二个问题——怎样才能让我与家人之间的亲密关系，成为长久幸福的源泉？这个理论涉及战略的定义以及执行，它的主要观点是：企业的战略取决于管理层选择的经营方案的类型。如果一家企业的资源分配过程管理不当，那结果可能和管理层的本意相去甚远。因为企业决策系统的任务，就是将资金投向效果最明显、回报最迅速的项目上，而这会导致企业吝于投资一些对长期战略很关键的项目。
这些年来，我注意观察了我1979届哈佛商学院同班同学的人生变化。每次校友聚会上，我看到越来越多的人不快乐，或是与配偶离异了，或是和孩子的关系很疏远。我很肯定他们在毕业时，没有人会想过离婚，或是跟自己的孩子变得陌生。但还是有这么多的人走到了这一步，这是为什么？因为他们在决定如何分配时间、如何发挥自己的才能和精力的时候，并没有把“人生目标”放在最关键、最主要的位置上。
“你能发现哈佛商学院正在发生变化。以前学生找工作时，钱是第一位的。人在赚了一大堆钱后，又会想要更多的钱。这挺具有讽刺意味的。人们会忘记什么能带来幸福，真正重要的东西又是什么。但现在，哈佛的学生对钱的看法有了改变，他们想的是：‘我对收入的最低要求是多少？我在生活中还有什么别的追求？’而不是：‘到哪儿可以赚到最多的钱，实现更高的人生目标？’”
帕特里克·宗(Patrick Chun)
哈佛商学院2010届毕业生
他的计划：加入贝恩资本公司(Bain Capital)
令人吃惊的是，在哈佛商学院每年从世界各地招收的最优秀的900名学生中，很多人没有认真考虑过生活的意义。我对我的学生说，在哈佛商学院就读期间，他们可能还有最后一次机会来深刻反思人生目标。如果他们认为，以后会有更多的时间与精力来考虑这个问题，那就太不切实际了。因为生活的压力只会越来越大，以后你会有房贷的压力，你要一周工作70小时，你还有配偶与孩子需要你花时间陪伴。
对我来说，弄清楚人生目标是非常重要的。而且我花了很长时间冥思苦想，才真正明白。当年我拿Rhodes奖学金在牛津大学读书期间，学习任务非常重，因为我想在正常毕业时间里多学一年的课程。但我仍然决定每晚花一个小时阅读、思考、祈祷，弄清上帝让我来到这个世界的原因。每天一小时这样做，坚持下来也并非易事，因为我并不是用这个时间来钻研应用计量经济学。我当时也很矛盾，不知道自己该不该从学习时间里匀出一个小时。但我一直坚持了下来，并最后明白了生活意义的所在。
如果我当时每天把那一小时花在学习最新技术，用来解决回归分析中的自相关性(autocorrelation)问题，那会是对生命的严重浪费。计量经济学工具我一年只用得上几次，但关于人生目标的理解我每天都要用到。这是我学到的最有用的知识。我对我的学生们说，如果他们能花一定时间去研究人生目标，那么将来回首往事时，他们会认为这是他们在哈佛时最重要的经历。如果一个人不知道生活的意义是什么，就犹如在没有舵的情况下航行，会在人生的风浪中不停搏斗。在商学院学习的管理知识，比如作业成本分析法、平衡计分卡、核心竞争力、颠覆性创新、4P营销理论、波特五力分析模型等，其实都比不上对人生目标的清楚认识。
“由于金融危机，我发现人一生中必须要做自己真正喜欢的事情。我现在认为，成功是与自己能产生的影响、所积累的经验，以及可以追寻到的幸福紧密相关的，这些要比追求金钱和名声重要得多。我现在的目标是：1.和我的家人、我关心的人在一起：2.做有趣味、有激情、有影响的工作；3.追求一个长期的创业目标，建立一些可以影响世界的企业。”
麦特·萨尔茨伯格(Matt Salzberg)
哈佛商学院2010届毕业生
他的计划：加入Bessemer Venture Partners投资基金
我对人生目标的理解来源于我的宗教信仰，但除宗教信仰外，人们还可以从别处找到生活的方向。我曾经有个学生决心要将诚信和经济繁荣带到自己的国家，他还要培养自己的孩子，让他们将来也和他一样献身于这个目标，并与其他孩子彼此关爱。他的生活目标指向的是家庭和他人，这和我一样。
选择一项职业，并取得事业上的成功，只是实现人生目标的一种工具。生活如果没有目标，就会变得很空洞。
分配资源
如何分配个人的时间、精力和才能，这些决策最终会影响你的生活策略。
我自己有好些“事业”，都在争夺我的这些资源。我希望和太太之间的感情甜蜜，我希望自己的孩子长大后能有出息，我还想对社区做出贡献，在事业上有成就，并为我的教堂出份力，等等。我遇到的问题和企业完全一样——我的时间、精力和才能都是有限的，可我的愿望与追求有这么多，我该如何进行分配呢？
实际分配下来的结果，可能会让一个人的生活和自己预想的有很大差别。有时候结果会很好，比如你遇上了之前从没有想到过的机遇。但是如果你的资源投错了方向，那么结果就会很糟糕。当我想到我的一些老同学，在不经意间选择了空洞的快乐，我就不由得会想到，他们现在的问题是因为以前目光短浅而造成的。
有些人对成功有很高的渴求(这包括了哈佛商学院所有的毕业生)，如果他们能多出半小时时间，或多出一点精力，就会不自觉地就将其投入到最见成效的工作中。而且我们的职业可以提供很具体的事例，证明我们的工作正向前推进。比如你发出了一批产品、完成了一项设计、做了一场汇报、成交了一笔生意，或者是上了一堂课、发表了一篇论文、领到了报酬、得到了晋升。和这些具体的成果相比，花时间花精力培养与配偶、与孩子之间的感情一般产生不了直接的成就感。孩子每天都要捣蛋，只有过了20年，你才能松口气说：“我的孩子终于长大成材了。”你可能会忽略夫妻感情，日复一日，似乎感情也没有变得更糟糕。喜欢不断拼搏的人，通常会不经意间在家庭上投入不足，而在事业上过度投入，尽管与家人的亲密关系是最强大、最持久的幸福来源。
如果你去挖掘一些商业败局的根源，你会不止一次地发现，追求快速满足的倾向往往是失败的原因。如果从这个角度观察一些管理者的个人生活，你会发现他们都有令人吃惊的相同模式：他们对曾经声称最在意的事情，投入的关注却越来越少。这值得我们警惕。
创建一种文化
在我的课程里，我会教授一个叫做“合作工具”(Tools of Cooperation)的重要模型。这个模型认为，一个有远见的管理者所要做到的事情，并不像人们通常所说的那样。我们都知道，管理者要以明锐的眼光看清模糊的未来，并决定公司需要为此采取什么行动。但在真正执行时，管理者还需要花很大的力气来说服那些看不到变化的员工，让他们统一认识并主动合作，令公司朝新的目标前进。管理者的一个关键技能就是要知道使用什么工具，来获得员工的合作。
合作理论将这些工具按照两个不同维度进行排列。第一个维度是员工对“加入企业时希望获得的回报”的共识度，第二个是员工对“企业采取什么样的经营措施，才能够产生所希望的结果”的共识度。如果在这两个维度上，企业员工少有共识，管理者就需要借助“权力工具”，比如逼迫、威胁或惩罚等，来获得员工的合作。很多企业在开始阶段时就是处于这种状态，因此创业团队在确定工作目标、制订工作方案的时候，必须非常强势。如果员工在工作中，经过合作一次次成功完成各项任务，团队的共识就可以逐步地建立起来。
“我要回麦肯锡工作，所以看上去我个人似乎没有什么变化。但我在哈佛商学院学习期间，决定同时到哈佛大学的肯尼迪政治学院读双学位。2008年的选举以及整个经济让人感觉很不确定，因此我更需要对公共部门、非营利机构有进一步的了解。从某种意义上说，这是促使我回麦肯锡的一个原因，因为回去后我能更好地研究私营企业、公共部门和非营利机构。
经济衰退让我们退后一步思考，想到自己有多么幸运。这次衰退对我们而言，意味着：‘我们最近能找到工作吗？’而对很多人来说，则意味着：‘我们是不是要长期失业了？’”
约翰·科尔曼(John Coleman)
哈佛商学院2010届毕业生
他的计划：回到麦肯锡公司
麻省理工学院(MIT)的埃德加·沙因(Edgar Schein)认为，通过这个过程，企业的文化便逐步建立起来。到最后，人们甚至不去想他们这样工作能否成功，他们只靠直觉和假设就可以接收工作要点，按步骤完成任务，而不需要什么事情都一条条说清楚——当人们都这样做时，就表明企业已经创立了一种文化。这种文化用一种有力而不言自明的方式，让员工采用已被验证并被接受的方式来解决常见问题。在遇到不同类型的问题时，企业文化还能够界定轻重缓急，因此，它可以成为一项非常有用的管理工具。
当我们用这个工具来回答“我怎样才能让家庭成为持久幸福的来源”这个问题时，我的学生们很快就发现，父母经常使用权力工具来让孩子配合自己。但等孩子到了十来岁的时候，权力工具就不再管用了。这时父母就开始想到，他们应该在孩子还小的时候就在家里培养一种文化，让孩子自然而然地以礼待人、遵从父母、不故意犯错。家庭也有自己的文化，就像企业有组织文化一样。家庭文化可以有意识地建立起来，也可以在不经意间演变而成。
如果你希望自己的孩子有强烈的自尊和信心，有能力解决很难的问题，你得明白这些品质不会在孩子上高中时就神奇地形成了。你得把这些品质设计成家庭文化的一部分，而且必须很早就要考虑。和企业的员工一样，孩子们也是通过承担困难的事情，学习有用的方法来建立自尊的。
避免犯“边际成本”错误
在金融和经济学课上，老师都是这样教我们的：当你评估不同的投资机会时，应该忽略沉没成本和固定成本，要根据投资机会产生的边际成本和边际收益来做决策。这条原则会让企业尽量利用过去为了成功而投入的资源，而不是去创造未来所需的能力。如果我们知道未来和过去完全一样，那么这种方式就完全合理。但如果未来会发生变化——事实上也经常如此，那么再这么做就错了。
这个理论可以用来解答我和学生们讨论的第三个问题：怎样做到一生正直(不进监狱)。在个人的日常生活中，我们在决定是非对错时，时常下意识地使用边际成本原则来思考问题。会有一个声音在我们的头脑中响起：“我知道，一般来说大多数人都不该这么做。但是这次有情可原，仅此一次，没关系的。”只犯一次错误的边际成本似乎低得让人难以抗拒。但它会让人深陷进去，结果人们不曾查看这条路最终通向哪里，做出这个选择会产生多大的代价。人们在为自己不忠不信的行为找理由时，经常说“我就这一次”，这和经济学里的边际成本其实是一个道理。
我想在此跟大家讲个故事，是关于我自己如何在生活中理解到“仅此一次”可能带来的危害。我曾是牛津大学篮球队的队员。当时球队经过艰苦努力，在整个赛季取得全胜。球队的队友们是我一生中最好的朋友。我们后来参加了英国大学体育总会组织的锦标赛，而且还进入到了前四名。最后冠军赛安排在了星期天，可我曾在16岁时向上帝许下诺言，星期天绝不打球。于是我到教练那里向他解释我的问题。教练不信我的话，对此队友也表示难以置信，因为我是球队的先发中锋。队里的每个人都过来和我说：“你得来参加比赛，这次你不能破例一回吗？”
我是个很虔诚的教徒，因此我离开了队员去祈祷，求主给我指点。我强烈地感觉到，我不能违背自己的承诺，最后我没有参加决赛。
从很多方面来说，这只是一个小的决策——只关系到一个星期天，而我一生中有几千个星期天。理论上，我当然可以破一次例，以后不再这么做就行了。但是现在回过头看，拒绝在“情有可原，仅此一次，没关系的”这套逻辑面前让步，恰恰是我这辈子最重要的决策之一。为什么？我这辈子一直不断地都有“情有可原”的理由。如果我越界一次，那我就可能在之后的岁月里一直如此。
从这件事中我得出了一个教训，那就是任何时候都坚持原则，会比98％的时候坚持原则要更容易。如果你和我以前的某些同学一样，在做了一番边际成本分析后让步了——“仅此一次”，最后你会追悔莫及。你应该明确自己的立场，并划出一条安全线。
要牢记谦逊的重要性
这点来源于我的一段教学经历，当时我被安排为哈佛学院(Harvard College)讲授一门有关“谦逊”的课程。在课堂上，我让学生描述一下心目中最谦逊的人。结果我们发现特别谦逊的人都有一个特点：很强的自尊感。他们了解自己是怎样的人，对自己也很满意。我们还认为，谦逊并不表现为自我贬低的态度或行为，而是对别人的尊重。有了这种谦逊，举止自然令人称善。比如说，你从不偷拿某人的东西，因为你特别尊敬他。而且由于尊重他人，你也不会去撒谎欺骗他人。
人在这个世界上，心怀谦卑是很重要的。在你考入顶级学府之前，你的知识几乎全部来自比你更聪明、更有经验的人，比如说父母、老师、老板等。但当你从哈佛商学院或其他顶级学校毕业后，你每天接触的绝大多数人可能都不如你聪明。如果你仍然认为，只有比你更聪明的人才能教你一些东西，那你学习的机会就会变得很有限。而如果你非常谦逊，愿意向身边每一个人学习，你就可以拥有无穷的学习机会。一般来说，只有真正自我感觉良好的人才做得到谦逊，而且他们愿意伸出援手，帮助身边的人也真正地自我满意。我们看到有些人行事粗暴、傲慢无礼、对别人颐指气使，但这只能说明他们缺乏自尊感。他们需要先贬低别人，才能自我感觉良好。
选择正确的标准
去年我被诊断出癌症，我当时需要面对残酷的现实，我可能活不到自己之前计划的那么长。幸运的是，现在看起来我不会提前结束生命了。但这段经历让我对生活有了更加重要的认识。
我很清楚，一些企业应用了我的研究成果，并获得了巨额收入。我知道我的影响力很大。但在遭遇了病魔的经历后，我认识到那些影响力现在对我来说并不重要，这真是有趣的发现。我认为将来上帝评判我时，用的标准不是钞票，而是我影响到的每一个人的人生。
我想这对我们所有人来说都是如此。个人的荣誉地位不必萦怀，要关心你帮助过的人是否有了进步。这是我最后的建议：思考一下你这一生的评判标准，并下定决心每天坚持，这样到了最后，你的一生就会是成功的一生。