美国企业经营管理八大成功秘诀*，本文主要内容关键词为：美国论文,企业经营管理论文,成功秘诀论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
提要 企业改革一直是我国经济体制改革的中心环节，在当前深化改革的过程中，学习、借鉴发达国家成功企业的经营管理经验无疑是大有益处的。本文列举了美国企业经营管理的八大成功秘诀，有一定的启迪作用。
关键词 机遇 效率 创业精神
建立现代企业制度是构建我国社会主义市场经济体制的基础。16年来企业改革一直是我国经济体制改革的中心环节。企业作为市场的基本经济单元和竞争主体，确立其主体地位始终是市场经济体制的根本问题。在当前企业改革中，学习借鉴发达国家成功企业的经营管理经验无疑是大有益处的。这是我们编译了美国“Business Week”中企业经营管理一些成功做法，愿为我国企业改革有所启迪和帮助。
美国的迈克金西管理咨询服务公司曾对37家样板企业的经营管理模式进行了研究并发现这些企业在经营管理方面普遍具有八大成功秘诀。迈克金西公司在研究中又将其注意力主要集中在管理良好的十家企业上，它们是：国际商业机械公司、得克萨斯仪器公司、赫利特佩克德公司、三M公司、电子设备公司、普罗克特——甘布尔公司、约翰逊公司、麦克唐纳公司、达纳公司、以及艾默逊电子公司。表面看来，这些公司并无共同之处，也非生产经营同类产品。它们之中，有5家属于高技术产业；1家从事商品包装；1家生产医疗产品；1家经营快餐店；另外两家分别属于机械、电子产品的普通生产商。但是，纵观这些企业成功的经验，惊异地发现它们在管理中几乎本能地具有八种秘诀：
一、捕捉机会、果敢行动。在这些企业中，其主导思想都是：钉住目标、积极行动、大胆尝试。这些美国企业的决策部门的态度是“获取信息、先干起来，然后再对之进行调查”。而不是等到全盘计划完善之后再行动。与其说这些企业是发明家，不如说它们是修补匠。它们并不想构思出什么全新的观点，而注重循序渐进。以麦克唐纳公司为例，它的目标在于把所做的小事干下去并且干好。它们经常广泛征求建议，并迅速进行试验。行得通的建议立即付诸实践，不合理的也会以同样的速度被淘汰。三M公司的管理部门从不对任何一种想法未加试验就予以扼杀，以免失掉成功机会。
为了确保能取得好成绩，各公司对经理们都规定了一些确切的目标。得克萨斯仪器公司的一位董事解释道：“我们试验过多次，对任何一位经理来说，最起码的一条座右铭就是“目标过多等于没有目标”。这些公司都学会了集中注意力迅速解决问题的高招。办法之一是指定一位“沙皇”去专门负责全公司的某一问题。比如，电子设备公司和赫利特·佩克德公司就指定有专门负责软件开发的“沙皇”，这是因为公司认为客户对编制程序的需要已成为公司未来发展的关键问题。杜邦公司发现公司每年用于交通的费用高达8亿美元时，也指定了专管后勤的“沙皇”。其他公司任命有专管生产和能源的“沙皇”，这些“沙皇”的权力高于公司中各生产部门，对其专管的事情有职有权。方法之二是各公司都组织有关突击队。突击队的作用可谓与众不同，公司授权他们处理问题，而不是打报告或纸上谈兵。在电子设备公司，得克萨斯仪器公司、赫利特·佩克德公司和三M公司，给突击队规定完成攻关的期限较短，很少有超过90天的。电子设备公司的一位董事说：“遇到大问题，我们便立刻抽出十位有经验的人，把他们关在一间房子里。给他们一星期时间来研究解决问题的办法。有办法便讨诸实施”。在得克萨斯仪器公司，每一个突击队完成攻关任务即告解散。但是，公司高级行动委员会在其后的三个月中，通常要对该突击队所研究的办法的实施情况进行审核和评估。申请组建和主管某一突击队的经理须向公司论证该突击队在研究某一问题上花时间所进行的工作是富有成效的，如果某一突击队徒劳无获，经理则会受到公开批评。而在竞争意识很强的得克萨斯仪器公司里，这种批评被视为一种严重的处罚。
二、机构精简，职工干练。现代企业的竞争，实质是人才竞争、效率竞争。这十家公司都是大公司，最小的麦克唐纳公司其销售额也在19亿美元以上。但是，这些公司的组建原则都是“小巧玲珑”。艾默逊电子公司、三M公司、约翰逊——约翰逊公司和赫利特·佩克德公司均下设许多小的经营单位。以赫利特·佩克德公司为例，其下设的每个经营单位中，雇员最多1，200人。为了规避官僚主义，行政人员也很少。达纳公司的资产达30亿美元，其行政人员尚不足100人。
三、密切同客户的联系。“顾客是上帝”这是西方企业管理中的名言。经营管理搞得好的公司，其动力主要在于客户，而非技术、产品或策略。通过对两种发展步伐较快的工业（科学仪器和零部件制造）的研究，麻省理工学院副教授E·V·希伯尔发现，新产品中100%的主要产品的设想和80%的次要产品的调整都直接来自于用户。IBM公司和电子设备公司的高层管理人员每年至少要用30天时间同公司的主要顾客们交换意见。除了法律、财会和人事部门外，IBM公司中其它部门的经理任期最长为三年。这样做的原因在于由于行政人员很少与用户往来，长此以往便会跟不上潮流。保持与客户密切联系意味着在销售和服务方面公司将大有作为。IBM公司的经理都配有几名“助手”，其专门职能是在每天24小时中及时处理客户的申诉。以上两家公司还根据客户满意程度的调查之结果来确定管理部门职员的报酬。其中一家公司用12%的研究与发展经费作为工程师与研究专家外出走访客户费用。履带施拉机公司是经营管理较好的公司之一，该公司管理部门把相当一部分精力放在实现“24小时将零部件运往全球任何地方”这一口号上。总之，这些公司都把客户看作公司发展中的一个重要组成部分。
四、调动员工积极性以提高生产率。人是生产力的第一要素，调动人的积极性，发挥人的聪明才智和创造性是公司发展的内在动力。一般而言，提高生产率不外乎两条基本途径：一种是更新设备，另一种途径是激发和调动职工的积极性。后一种往往容易被人们所忽视。实际上，给予职工一定的自主权是激发和调动其积极性的行之有效的办法之一。在得克萨斯仪器公司，生产指标由车间各小组制定。公司认为肯定工作成绩的办法的重点绝非只在于奖金，以此来培育职工荣誉感，激发职工积极性、创造性。
五、通过自主、鼓励创业精神。一家公司如果把各部门经理捆得很死，不给他们任何自主权的话，那么鼓励创业精神便是空话，凡经营有方的公司，都授权给各部门经理，让他们象企业家一样进行决策。当公司决定开发某项产品时，不仅仅考虑市场潜力，同时还考虑另一个重要因素即考虑主动承担开发任务者的热情和积极性。其中最重要的一点就是鼓励和表彰各级职员向公司出谋划策。以得克萨斯仪器公司为例，该公司设立了一个特别“听证”组，专门负责各项新建议的评估工作。该“听证”组由138名被称为“个人倡导者”的高级技术人员组成。公司特别鼓励初级技术人员向任何一位倡导者提出自己的设想，献计献策。每位倡导者有权支配相当数量的产品试制资金（2至3美元）。
六、强调生产经营的关键环节。在所有这些公司中，各行政部门的主要领导们都以宗教般的热情从事生产经营关键环节的研究。丹纳公司各行政部门的主要领导人从不间断地倡导要降低成本，提高生产率。该公司的生产率七年内翻了一番。抓关键环节还表现在公司同客户的长期联系上，从中获益非浅。小托马斯·沃特逊从IBM公司退休时，还为公司职员们就联系客户一事写下了备忘录，在备忘录中甚至强调职员们拜访客户时衣饰必须得体。在IBM公司中，几乎每一位职员都能讲出他们是如何尽力去解决客户所遇到的问题。
七、扬长避短发挥优势。公司前董事长R·W·约翰孙这样说道“千万不要去从事任何你不知道如何经营的行业”。P＆G公司的一位领导爱德华·哈耐斯说“本公司不放弃本垒，盲目转产”。所有这些生产经营搞得好公司都能清楚地看到自己在市场营销、与客户联系、新产品研制以及降低生产成本等方面的长处，并在此基础上求得发展。对于一些热门行业，如果本公司不具备这种生产技能，他们绝不会盲目上马。这说明，在激烈竞争中，必须扬长避短，发挥优势。
八、管理松紧有度。这些经营管理较成功的企业，对一些变量管理较严，而在其它方面则留有很大的余地和灵活性。例如，三M公司把销售利润率和职工人数作为衡量管理好坏的标准，控制较严。但在日常经营方面则给管理部门以很大的机动性。麦克弗逊一当上丹纳公司总裁，便抛开公司以前制定的条条框框，而代之以仅有一页纸的经营方针和每个部门必须每天汇报成本及收入情况的管理制度。IBM公司也许够得上灵活管理方面的典范。几年前，因为360型计算机系统遇到了广为人知的、代价很大的一些问题。解决这些问题花费了数亿美元。此后，华森便命令公司当时一位副总裁弗兰克·I·卡里推行一项与新产品试制有关相互牵制性的制度。此项制度使得IBM公司人人小心翼翼，不敢再冒风险。卡虽担任IBM公司总裁后，为了扭转以往做法，他所做的第一件事就是放松某些方面的控制。他认为，虽然相互牵制制度可以防止一些代价很大的问题再度出现，但这种制度同时却不利于调动公司开发研制新的计算机系统的积极性和创造性。
由于坚持上述八条，这些公司的生产经营达到了超过平均水平的增长。它们的目光始终放在企业之外的客户和竞争者身上，而不是停留在公司内部的财务报告中。要想在管理方面取得卓越成就，就必须有坚韧不拔的毅力，就要肯花时间，反复实践，讲求实效。达到这一目标的办法包括生产现场实地考察、内政备忘录以及某些明确的制度。忽略了这些，公司就会逐渐失去其活力，其增长将会滞缓，竞争能力将会减退。
注释：
*本文1995年5月10日收到
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